【正文】 31 / 31。但從 另一個(gè)角度看，任何一個(gè)人都可以從事管理——這是個(gè)很難定量定性、標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，這為 真正的管理者提供了空間。一個(gè)有20年經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)生和律師可以完全做下去。管理理論同樣如此， 在不斷解 決新問(wèn)題的過(guò)程中，管理使企業(yè)的效率不斷提高。如同經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“供需平衡”，當(dāng)舊有的供需不平衡 矛盾解決了，新的不平衡矛盾又會(huì)出現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，供需不平衡是絕對(duì)的，是 永恒的。　　管理是人類(lèi)與生俱來(lái)的本能。企業(yè)組織將成為，而是必將成為 比宗 教、國(guó)家更具有影響力、更具有包容性、更具有競(jìng)爭(zhēng)性的社會(huì)組織。 這是中國(guó)企業(yè)在變革時(shí)代中管理 的“真問(wèn)題”，也是關(guān)鍵所在?！　∈澜缟蠜](méi)有最好的，只有最適合的?！　∵m應(yīng)是一個(gè)較大的概念，成功的跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)和管理策略上，大多采用“全球化經(jīng)營(yíng)，本 土化管理 ”模式。“體”、“用”的爭(zhēng)論是皮毛之爭(zhēng)，關(guān)鍵是能不能解決企業(yè)生 存、成長(zhǎng)的問(wèn)題。“拐大彎”就是不要事到臨頭的時(shí)候再急著拐。這些人當(dāng)中有相當(dāng)一批是對(duì)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)把握好。不能在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)候強(qiáng)行去改造環(huán)境 ， 否則一定會(huì)碰得頭破血流。所 謂“拐大彎”，是柳傳志“給自己畫(huà)了一個(gè)底線(xiàn)，就是我不要在改革中犯錯(cuò)誤”?！　?duì)“孵出的小雞怎樣存活”，柳傳志也有個(gè)中體會(huì)：要“學(xué)會(huì)拐大彎”，這實(shí)際上也是如何 適 應(yīng)。1984年創(chuàng)辦聯(lián)想的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的環(huán)境溫度是42度 ，太高了，大多數(shù)的雞蛋孵不出小雞，只有生命力非常頑強(qiáng)的雞蛋才能孵得出來(lái)；到90年代 中期，大概還有40度左右，也不是很好，但已經(jīng)不錯(cuò)了，已經(jīng)有大批的雞蛋能孵出來(lái)了， 但是還要生命力比較頑強(qiáng)。他說(shuō)，企業(yè)要在不同的溫度中孵出小雞來(lái)?！暗?huà)一說(shuō)完，自己先出了一身冷汗。但恰恰是這個(gè)規(guī)定發(fā)出的第一次會(huì)議上，遲到的是一位資格很老、又是聯(lián)想的高層主 管的人。辦企業(yè)畢竟不同研究所的研究工作，為了把聯(lián)想做 成一 個(gè)好公司，他們?cè)诠芾砩系耐粐菑臏?zhǔn)時(shí)參加會(huì)議開(kāi)始的?！　≈袊?guó)聯(lián)想的管理“突圍”也是起步于一件今天看來(lái)是非常小的事。通過(guò)這次“震撼心靈”(張瑞敏語(yǔ))的事件，使海爾走上一條中國(guó)企業(yè)的“重建” 之路。但這種行為的結(jié) 果是，這個(gè)當(dāng)時(shí)與其他電冰箱廠(chǎng)沒(méi)有什么不同的青島電冰箱廠(chǎng)開(kāi)始把其他企業(yè)甩在后面。當(dāng)時(shí)，中國(guó)還處于物資短缺階段，這些不合格產(chǎn)品不僅能夠銷(xiāo)售出去，而且依然是緊缺商 品。那些日后成功的企業(yè)基本都是這類(lèi)企業(yè)。典型的是20年前的 溫州企業(yè)和溫州產(chǎn)品?！　∫环N是市場(chǎng)“砸”。20世紀(jì)80年代，中國(guó)政府為改變這種狀況在 企業(yè)中推行“全面質(zhì)量管理”，但企業(yè)真正跨過(guò)這個(gè)“坎”，用的卻是“中國(guó)特色”的方式 ?！　≡谥袊?guó)市場(chǎng)化發(fā)展的二十年時(shí)間中，究竟應(yīng)該用什么模式建立自己的企業(yè)，用什么方法統(tǒng)領(lǐng) 自 己的 企業(yè)，是中國(guó)所有企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家甚至企業(yè)管理學(xué)家都關(guān)注的問(wèn)題，也是大陸企業(yè)家始 終在探討、中國(guó)企業(yè)管理理論家始終在爭(zhēng)論的一個(gè)問(wèn)題。但 一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，印度同樣沒(méi)有產(chǎn)生世界級(jí)的企業(yè)。　　然而，完全按照資本主義制度模式也未必就能產(chǎn)生世界級(jí)企業(yè)。而中國(guó)的儒家文化是典型的農(nóng)業(yè)文化，受這個(gè)文化的影響， 在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的數(shù)百年間不只是中國(guó)內(nèi)地本土企業(yè)家，就是在歐美這種制度下的華人企業(yè) ，也鮮有將企業(yè)做成世界級(jí)百年老店的?！　∑髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理論、模式和方式方法同樣如此。外來(lái)思想的“定居”，首先是一個(gè)過(guò)程 ，不可能一蹴而就，需要思想家的智慧和勞動(dòng)；其次，這個(gè)思想體系一定是與中國(guó)文化相親 和的，在基本價(jià)值和思維方式上是相通的。并且這種影響還將延續(xù)下 去?！　●R克思主義之所以能夠在中國(guó)這個(gè)當(dāng)時(shí)的農(nóng)業(yè)社會(huì)“定居”，成為指導(dǎo)中國(guó)共產(chǎn)黨的思想理 論基礎(chǔ)，絕非偶然。　　即便馬克思主義，這個(gè)從形式上看，是西方文化、西方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和西方工業(yè)革命產(chǎn)物的理論 ，在今天的中國(guó)也已經(jīng)有了“中國(guó)內(nèi)涵”和“中國(guó)特色”。他說(shuō)：佛教的 創(chuàng)始人釋迦牟尼主張普渡眾生，是代表當(dāng)時(shí)在印度受壓迫的人講話(huà)，為了免除眾生的痛苦， 他不當(dāng)王子，出家創(chuàng)立佛教，因此佛教的人和我們共產(chǎn)黨人合作，在為眾生即人民群眾解除 壓迫和痛苦這一點(diǎn)是共同的。他說(shuō)：慧能主張佛性人人皆有，創(chuàng)頓悟成佛說(shuō) ，一方面使繁瑣的佛教簡(jiǎn)化，另一方面促使印度傳入的佛教中國(guó)化?！　×硪粋€(gè)是馬克思主義，集大成者是“山溝里的馬克思主義”創(chuàng)造者毛澤東和他的戰(zhàn)友們。再經(jīng)過(guò)一千多年的中國(guó)化，它方被儒學(xué)所吸收，實(shí)現(xiàn)了儒釋道合流 。作為特例，在兩千年的歷史長(zhǎng)河 中只有兩次：一次是佛教，歷經(jīng)五百年，集大成者是中國(guó)的慧能和尚(史稱(chēng)六祖慧能)。 當(dāng)代人不明白，“辮子”是個(gè)什么東西，怎么會(huì)因?yàn)榱舨涣艮p子兩次被殺呢？這就是中國(guó)的 文化。說(shuō)是優(yōu)點(diǎn)，表明中國(guó)有著悠久的歷史傳統(tǒng)，這是中 國(guó)人值得驕傲的地方；說(shuō)是缺點(diǎn)，中國(guó)是一個(gè)不容易變革的國(guó)家和民族。14世紀(jì)中葉，在中亞和 歐洲反猶太人運(yùn)動(dòng)中，有一支猶太族人到了中國(guó)腹地河南，歷經(jīng)千年歷程，這支猶太族人已 完全 與中華民族融合了。歷史上中國(guó)曾遭到數(shù)次外族入侵，但 這些“入侵和占領(lǐng)”者，最終都被中華主流文化所融合，而他們則成為中華民族的一個(gè)組成 部分。近二十年來(lái)，有學(xué)者提出，要“西學(xué)為體，中學(xué)為用”?！　≈袊?guó)開(kāi)始學(xué)習(xí)西方現(xiàn)代管理，從清末的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”開(kāi)始，這個(gè)運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者是李鴻章、張 之洞等人。此乃格蘭仕之最大價(jià)值所在 ，甚至 稱(chēng)它為開(kāi)放的中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)做出了歷史貢獻(xiàn)也不過(guò)分。格蘭仕便充分 利用中國(guó)內(nèi)地勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)，大量“拿來(lái)”國(guó)外生產(chǎn)線(xiàn)，經(jīng)過(guò)幾年拼殺，一舉成為全 球微波爐超級(jí)“巨無(wú)霸”。當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)為沒(méi)有核心技術(shù)而苦惱時(shí)，格蘭仕大膽提出要做“世 界 工廠(chǎng)”，將戰(zhàn)略目標(biāo)鎖定在低附加值的長(zhǎng)線(xiàn)型、成熟性產(chǎn)業(yè)，并迅猛做大、做強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)則 。第二次，20世紀(jì)90年代初，世界家電產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始向中國(guó)轉(zhuǎn)移，不起眼的 微波爐也在這次大行情中尋找棲身之地。 更重要的是，格蘭仕將自己的“轉(zhuǎn)身”，放到了世界產(chǎn)業(yè)鏈中去考慮。但經(jīng)過(guò)仔細(xì)的分析，梁先生決定賣(mài)掉羽絨生產(chǎn)線(xiàn)引 進(jìn)微波爐生產(chǎn)線(xiàn)。而且微波爐放在家中只是一個(gè)擺設(shè)或被當(dāng)成奢侈品，使用率很低?！　?991年，梁慶德先生在其羽絨制品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打開(kāi)銷(xiāo)路之時(shí)，看到了國(guó)內(nèi)羽絨制品市場(chǎng)的前 景非常有限，于是決定尋找新的突破口，為此進(jìn)行了一年多的市場(chǎng)調(diào)研。1992年，格蘭仕羽絨制品的銷(xiāo)售收入為3000萬(wàn)元，整個(gè)企業(yè)的 產(chǎn)值達(dá)18億元。1989年與港方合資 建成桂洲毛紡有限公司，1991年中外合資華誠(chéng)染整廠(chǎng)有限公司建成投產(chǎn)。1985 年至1986年，又先后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國(guó)商人合資建立華美實(shí)業(yè)公司，生 產(chǎn)的羽絨被和服裝直接出口。19 82年，梁慶德與港商及廣東省畜產(chǎn)品進(jìn)出口公司合資興建華南毛紡廠(chǎng)，1983年建成投產(chǎn)，年 產(chǎn)量3000噸。格蘭仕是個(gè)真正國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司，主導(dǎo)產(chǎn)品占全球市場(chǎng)35%的份額 ， 與全球一百多家跨國(guó)公司達(dá)成合作；是真正超速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式，主導(dǎo)產(chǎn)品三年做到全國(guó)第 一名(70%的市場(chǎng)份額)，六年做到全球第一名；是真正持續(xù)增長(zhǎng)的績(jī)優(yōu)企業(yè)，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn) ， “持續(xù)增長(zhǎng)”指在一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，不僅收入和利潤(rùn)在增長(zhǎng)，而且股東總回報(bào)(包括股票 價(jià)值和股息收入)高于資金成本?！薄　∥覀?cè)賮?lái)看看什么是格蘭仕發(fā)展中的“合適就是最好”的模式?！　『柕膹埲鹈粽f(shuō)：“日本、美國(guó)的管理方法要學(xué)習(xí)，但在實(shí)踐中不能照搬，因?yàn)樗鼈兒椭袊?guó) 的現(xiàn)狀不一樣。這應(yīng)了德國(guó)哲學(xué)家黑格爾的一句名言：生命之樹(shù)常青，理論是灰色的。但在一百余年中，沒(méi)有一種理論可以解決企業(yè)成長(zhǎng)中所有 的問(wèn)題，沒(méi)有一種理論是所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的。　　企業(yè)組織形態(tài)的發(fā)展，是人類(lèi)與自然相互適應(yīng)的工業(yè)化生產(chǎn)的過(guò)程。因?yàn)樵趯?shí)踐中，世界上最終生存下來(lái)的企業(yè)既 不是最“大”的企業(yè)，更不是所謂最“強(qiáng)”的企業(yè)，而是那些“適應(yīng)”了社會(huì)的企業(yè)。由于企業(yè)是個(gè)生存于社會(huì)環(huán)境之中的組織，“做大(企業(yè)規(guī)模) ”和“做強(qiáng)(企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力)”是企業(yè)目標(biāo)的外在形式，但絕不應(yīng)該成為企業(yè)成長(zhǎng)的終極 目標(biāo)。但生命的平均壽命與預(yù)期，則是生命質(zhì)量和 文明的標(biāo)志。社會(huì)資源的這種流動(dòng)造成了企業(yè)的興盛或死亡， 從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)的死亡是市場(chǎng)資源優(yōu)化配置的方式?！　∈袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則之一，是資源的市場(chǎng)化配置。20世紀(jì)80年代，全世界都在推行日本的全面質(zhì)量管理，因?yàn)樗言瓉?lái)的“X”理論—— “人之初性本惡”，變成“Y”理論——“人之初性本善”。　　企業(yè)管理本質(zhì)上也是一種文化。我甚至以為， 現(xiàn)代企業(yè)管理的百年發(fā)展史，就是研究企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境、適應(yīng)消費(fèi)者，不斷調(diào)整自己，以 達(dá) 到更好生存發(fā)展的歷史?，F(xiàn)代企業(yè)管理一百年來(lái)每個(gè)突破性理論 的出現(xiàn)，一方面是企業(yè)管理實(shí)踐的總結(jié)，另一方面又必然會(huì)指導(dǎo)造就出具有代表性的“企業(yè) 王 國(guó)”。結(jié)果自然可知。在我們的企業(yè)家隊(duì)伍中有種不好的現(xiàn)象“崇洋”，而且是非常盲目的。正 是這種改變了的“福特模式”，使豐田汽車(chē)行銷(xiāo)全球。我們今天耳熟能詳?shù)摹白鰧?shí)時(shí)化企業(yè)”、“加 強(qiáng)供應(yīng)鏈管理”、“實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存”等，最早的思想就是發(fā)源于豐田英二的“精益生產(chǎn)模式” 。與其他朝圣者不同，他得出的結(jié)論是：“大規(guī)模 生產(chǎn)模式”不適用于日本，福特的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能。那真是一個(gè)“大規(guī)模生產(chǎn)模式”放之四海而皆準(zhǔn)的時(shí)代?！薄　?0世紀(jì)50年代初，以美國(guó)福特汽車(chē)公司為代表的“大規(guī)模生產(chǎn)模式”橫掃全球。二 沒(méi)有最好的，只有最適合的自然界有個(gè)規(guī)律叫“適者生存，適者發(fā)展”，這個(gè)規(guī)律對(duì)人類(lèi)所有組織來(lái)說(shuō)都是適用的。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。這種“滑到哪里是哪里 ”，也是一種適應(yīng)，通過(guò)這種“適應(yīng)”找到了屬于自己的“奶酪”。1991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈 產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開(kāi)始引起了社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注 。但實(shí)在說(shuō)，我們就目前所看到的材料，宗慶后并不是從一開(kāi)始就清楚所 謂“營(yíng)銷(xiāo)”的?！　　巴薰保侵袊?guó)一首著名兒歌的歌詞，許多中國(guó)人都熟悉。企業(yè)由于找不到什么項(xiàng)目，他們先賣(mài)四分錢(qián)一支的“棒冰”?！　o(wú)論是哪種適應(yīng)，都需要“第四種理論”的支持。溫州企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力， 是其所 經(jīng)歷的四個(gè)階段中，在外部條件發(fā)生變化引發(fā)企業(yè)內(nèi)部也隨之被動(dòng)變化逐步獲得的，為應(yīng)對(duì) 變化，企業(yè) 主動(dòng)從內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)組織體系、運(yùn)營(yíng)模式上變化?！　刂萜髽I(yè)基本是從家庭工廠(chǎng)開(kāi)始，然后逐步發(fā)展成股份合作制、股份制的。當(dāng)然，這是另外一個(gè)需要討論的問(wèn)題。這樣，被經(jīng)濟(jì)理論界人士認(rèn)定為夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，截止到2002年底 ， 依然占領(lǐng)了國(guó)際貿(mào)易85%以上的市場(chǎng)份額——這就是改變了世界海運(yùn)業(yè)的現(xiàn)代集裝箱運(yùn)輸 ?！　‖F(xiàn)代遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)經(jīng)過(guò)五百年的發(fā)展，到20世紀(jì)中期，由于鐵路、公路和空運(yùn)的發(fā)展以及產(chǎn)業(yè) 成熟，海運(yùn)行業(yè)逐漸開(kāi)始走向衰落。這實(shí)際是在 把握成長(zhǎng)中的量變到質(zhì)變，再由質(zhì)變到量變的轉(zhuǎn)化過(guò)程。因而在企業(yè) 與環(huán)境之間，企業(yè)內(nèi)的各系統(tǒng)(部門(mén))之間總有一個(gè)從平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的 動(dòng)態(tài)過(guò)程?！　∑髽I(yè)只有活著，成長(zhǎng)才有可能。外部的不平衡是企業(yè)的適應(yīng)性方面 的矛盾，適應(yīng)性矛盾的解決決定企業(yè)的生存，是生死關(guān)系；內(nèi)部不平衡是企業(yè)的創(chuàng)新性(包 括整合性)方面的矛盾，創(chuàng)新性矛盾的解決決定企業(yè)的成長(zhǎng)，是健康與否關(guān)系?！　∑髽I(yè)組織的“適者生存”和企業(yè)組織的“成長(zhǎng)”，是個(gè)對(duì)環(huán)境變化不斷適應(yīng)、不斷調(diào)整的應(yīng) 對(duì)過(guò)程?！　∵@是個(gè)很有意思的現(xiàn)象：半個(gè)世紀(jì)之前，毛澤東和他的追隨者被稱(chēng)為“土包子”——不懂馬 克思主義理論，但中國(guó)革命的最終勝利者卻是這些山溝里的“土包子”?！　≡谘芯恐袊?guó)成功企業(yè)案例的過(guò)程中，我沒(méi)有看到一個(gè)中國(guó)企業(yè)是世界最前沿企業(yè)管理理論的 成功實(shí) 踐者。到1993年，最終改名為現(xiàn)在一直沿用的“萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司”。19 84年，萬(wàn)科成立時(shí)在工商注冊(cè)的名字是“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷(xiāo)中心”，1985年改名為“ 深 圳現(xiàn)代企業(yè)公司”。　　我以為，這是萬(wàn)向能夠成為中國(guó)企業(yè)“長(zhǎng)青樹(shù)”的重要原因。 《人民日?qǐng)?bào)》著名財(cái)經(jīng)記者冉永平先生追蹤萬(wàn)向十年，他深有感觸地對(duì)我說(shuō)：社會(huì)需要他們是什么樣，他們就是什么樣?！　∑髽I(yè)長(zhǎng)青樹(shù)魯冠球：最大的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策是在非常清醒的時(shí)候明確了接班人——兒子 。到了90年代中期，萬(wàn)向再次適應(yīng)國(guó)家“走出去”的戰(zhàn)略要 求，在國(guó)際市場(chǎng)上兼并、收購(gòu)了美國(guó)本土企業(yè)——萬(wàn)向節(jié)廠(chǎng)更名為萬(wàn)向集團(tuán)。20世紀(jì)80年代初，國(guó)家對(duì)企業(yè)管理有了松 動(dòng)，改 革之聲漸起，魯冠球爭(zhēng)得“寧圍公社農(nóng)機(jī)廠(chǎng)”部分經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，果斷采取“承包”制?！　?969年，魯冠球這個(gè)癡心想當(dāng)工人以改變貧困命運(yùn)的青年農(nóng)民帶領(lǐng)六個(gè)村民籌集4000塊錢(qián)， 在錢(qián)塘江畔一個(gè)貧窮的村莊辦起鐵匠鋪。　　萬(wàn)向集團(tuán)是中國(guó)企業(yè)界和中國(guó)經(jīng)濟(jì)界公認(rèn)的“中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)青樹(shù)”。 我們是個(gè)講究“名正言順”的國(guó)度，干任何事情，首先是“正名”。對(duì)此，格蘭仕 企 業(yè)文化手冊(cè)中這樣描述了格蘭仕成長(zhǎng)的秘笈：格蘭仕的發(fā)展模式：合適的就是最好的。倒是中國(guó)企業(yè)自己創(chuàng)造的方法，支撐起了中國(guó)企業(yè)的發(fā)展?？梢?jiàn)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán) 分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，也不是企業(yè)生存的“百病一方”。稍 后起步的香港匯豐銀行，還從日升昌學(xué)習(xí)和借鑒了管理模式以及經(jīng)營(yíng)方式?？僧?dāng)我們翻開(kāi)中國(guó)近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，多少會(huì)有些驚訝：二百年前的山西平遙 日升昌票號(hào)就建立了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，建立了以期權(quán)為主的資本(股權(quán) )和知識(shí)、智力共同參與分配的分配制度。管理理論和管理方法的引進(jìn)，也是力圖尋求一條適合中國(guó)企業(yè)、能在中國(guó)企業(yè)成 長(zhǎng) 的道路上起指導(dǎo)作用的理論和方法。不 僅今天我們不可能在中國(guó)拷貝出一個(gè)歐洲、美國(guó)式的企業(yè)，就是今后中國(guó)真正出一個(gè)世界級(jí) 的企業(yè)和世界級(jí)的企業(yè)領(lǐng)袖，那也是中國(guó)式