【文章內容簡介】 工作的具體培訓需求來說，任務水平分析可以提供三方面的信息：每個工作所包含的任務（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績效標準。（2）對工作任務進行分解和分析。（3）根據(jù)工作任務分析結果確定培訓需求和培訓對象。 根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象的主要步驟：（1）確認培訓標準。（2）確認培訓可以解決的問題。（3）確認培訓資源。（4）根據(jù)組織需要確定培訓需求和培訓對象。 受訓人員的選擇，最需要培訓的人無非是三種人：（1） 通過必備技能缺項測評，確實需要補充單項技能的人；（2）因組織需要，要提拔、轉崗、晉升的人，或因新技術、新工藝、新設備、新流程的推廣、使用而需要培訓的人；（3）因組織需要，或因個人長遠發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。培訓需求的層次分析（1）． 組織層次分析。主要是確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。（2）． 工作崗位層次分析。主要是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。（3）． 員工個人層次分析。尋找績效差距，為將來評價培訓結果和評估未來培訓的需要。培訓需求的對象分析（1） 新員工培訓需求分析。（2）在職員工培訓需求分析 1培訓需求的階段分析（1）． 目前培訓需求分析。（2）． 未來培訓需求分析?；镜呐嘤柗椒ㄓ形孱悾褐苯觽魇诜?、實踐法、參與法、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。 1這幾種培訓方法的適用性及其特點。適宜知識類培訓的直接傳授培訓：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。具體形式：（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。（2）專題講座法：內容可能不具備較好的系統(tǒng)性。（3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。實踐法：適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點：將培訓內容與實際工作直接相結合，具有實用、經(jīng)濟、有效的優(yōu)點。具體方式：（1）工作指導法，又稱教練法、實習法。（2）工作輪換（3）特別任務法，此法常用于管理培訓。（4）個別指導法參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。（1） 自學：指定學習材料讓員工學習、網(wǎng)上學習、電視教育（2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。 案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個特點：216。 內容真實；216。案例中應包含一定的管理問題； 216。 案例必須有明確的目的；A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。B：事件處理法，自編案例。自編案例的內容應包括： ①案例的內容簡介②案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）③實際解決的對策④得出的經(jīng)驗教訓。注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（費用）。（3） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。特點，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。（4） 模擬訓練法, 以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。（5） 敏感性訓練法，又稱ST小組法。簡稱ST(Sensitivity Training)法,適用于組織發(fā)展訓練，晉升前的人際關系訓練，中青年管理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等（6） 管理者訓練法，簡稱MTP法（Manager Training Plan），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對管理人員的培訓方法。旨在使學員系統(tǒng)地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。適宜行為調整和心理訓練的培訓方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練一些特殊的培訓方法（1）網(wǎng)上培訓 ； （2）計算機輔助教學，簡稱CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模擬培訓法（時勘，1990）；（4）虛擬培訓1制定培訓規(guī)劃的步驟和方法培訓需求分析：決定員工現(xiàn)有績效是否需要提高的機制。工作說明：用來判斷某一培訓規(guī)劃應包括什么、不包括什么的機制。工作任務：用來分析培訓的特殊要求的機制。排序：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析陳述目標設計測驗：判斷：測驗僅用于培訓結束時，以便對培訓結果進行評價。制定培訓策略設計培訓內容實驗：判斷,培訓規(guī)劃設計好以后，可以通過實驗性的培訓來判斷培訓規(guī)劃的優(yōu)缺點并加以改進，以保證培訓規(guī)劃的有效性。1制定年度培訓計劃的步驟：根據(jù)培訓需求分析結果匯總培訓意見，制定初步計劃。根據(jù)意見、培訓重要程度和迫切程度排列培訓需求，并依據(jù)培訓資源制定初步的培訓計劃和培訓預算。管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。培訓部門組織安排企業(yè)內部培訓過程，確定培訓教師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作。后勤部門對與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實。培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門和單位。 1 培訓計劃的經(jīng)費預算主要考慮以下因素：確定培訓經(jīng)費的來源：企業(yè)承擔，企業(yè)與員工共同分擔。確定培訓經(jīng)費的分配與使用。進行培訓成本——收益計算制定培訓預算計劃培訓費用的控制及成本降低。 第三節(jié) 培訓管理 征詢建議書包括以下內容：概括說明企業(yè)所尋求的服務種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；接受培訓的人員數(shù)量；項目資金；評價滿意度；服務水平的標準和流程；預期完成項目的時間；公司接受建議的截止日期。選擇培訓供應商應考慮的有關問題：（1） 該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗； （2）該公司人員構成及對員工的任職資格要求；（3） 曾經(jīng)開發(fā)過的培訓項目或擁有的客戶；（4）為其提供服務的客戶提供的參考資料；（5） 可說明所提供的培訓項目是卓有成效的證據(jù)；（6） 該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展狀況的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務、材料和收費等事宜；（8）培訓項目的開發(fā)時間；（9） 該供應商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務和經(jīng)驗的評價； 設置培訓課程的基本環(huán)節(jié) （1）課程定位：確定課程的性質和類別216。（2）確定目標：明確課程的目標領域和目標層次216。（3）注重策略：充分注意教者的培訓觀念與學者的學習風格（4）選擇模式：優(yōu)化教學內容，調動教學資源，遴選教學方法 （5） 進行評價：檢驗目標是否達到。培訓課程設計的基本要素：課程目標；課程內容；教材；課程模式；課程策略；課程評價；組織；時間；空間；學員；執(zhí)行者。 設計和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠（不存在設備出故障的問題）、最易攜帶、最便宜的教學材料。在培訓中所使用的印刷材料有：工作任務表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測樣試卷 培訓教師有兩大來源類型、優(yōu)點、缺點：企業(yè)外部聘請 優(yōu)點：選擇范圍大，可獲取高質量的培訓教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓對象具有較大吸引力；可提高培訓檔次，引起企業(yè)重視；容易營造氛圍，促進培訓效果。缺點： 企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓風險；對企業(yè)及其培訓對象缺乏了解，可能降低培訓適用性；可能由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導致“紙上談兵”，成本高；外部培訓資源的開發(fā)途徑：從大中專院校聘請教師；聘請專職的培訓師；從顧問公司聘請培訓顧問；聘請本專業(yè)的專家學者；再網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。企業(yè)內部開發(fā) 對各方面情況比較了解，更加有針對性，提高效果；與培訓對象熟悉，保證培訓中交流的順暢；培訓相對易于控制；內部開發(fā)教師資源成本低 不易于樹立威望；可能影響培訓對象的參與態(tài)度；內部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍；教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。 第四節(jié) 培訓效果評估 確定培訓項目目標之前就選擇評估方法也許看上去不合邏輯，但評估方法的選擇會影響培訓項目目標的制定。如果沒有收集到衡量目標實現(xiàn)的進展信息，確立培訓項目目標就毫無意義。因此，如果首先選定收集數(shù)據(jù)的方法，目標就可量身定做了。在最后確定培訓項目的目標之前，選擇評估方法 能使設想的工作流程有所不同。選擇評估方法的過程回答了如何對學習環(huán)境、學員和培訓內容實施評估這一問題，因為方法的選擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。評估方法的類型包括課程前后的測試、學員的所饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動計劃以及績效的完成情況等。 在分析培訓評估數(shù)據(jù)時，有三類統(tǒng)計方法尤其適用：趨中趨勢分析；離中趨勢分析；相關趨勢分析。 估算開發(fā)和實施培訓項目的成本 / 收益 的基本計算公式為：成本/利潤 =培訓項目成本 / 培訓項目利潤100% 職業(yè)生涯設計職業(yè)生涯期職業(yè)生涯管理任務進入組織階段招聘、選拔配置、上崗培訓、考察評定新員工早期職業(yè)階段發(fā)現(xiàn)雇員能力幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)生涯錨中期職業(yè)階段幫助員工度過中期職業(yè)階段的危險期；分類指導為其指導和開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道。后期職業(yè)階段鼓勵幫助雇員繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧；幫助雇員做好退休的心理準備和退休后的安排；更員計劃和人事調整計劃對培訓項目的結果進行溝通一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓評估結果的。最重要的一種人是培訓開發(fā)人員，他們需要這些信息來改進培訓項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。應該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎?應該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是學員，他們應該知道自己的培訓效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓項目學習的人員不斷努力。第四個群體是學員的直接經(jīng)理。 層 次評估內容評估方法評估時間評估單位反應評估衡量學員對具體培訓課程、講師與培訓組織的滿意度問卷調查 面談觀察 綜合座談課程結束時培訓單位學習評估衡量學員對于培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法 、筆試法、口試法、模擬練習與演示、角色扮演、演講、心得報告與文章發(fā)表 課程進行時課程結束時培訓單位行為評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、 360度評估三個月或半年以后學員的直接主管上級結果評估衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響個人與組織績效指標、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查半年、一年后公司績效評估學員的單位主管培訓評估層次與方法列表 第四章 績效管理相關概念：績效管理績效考評效標績效面談、績效效果反饋目標比較法、水平比較法、橫向比較法、績效考評方法排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分步法關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績紀錄法第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計績效管理的總流程可包括五個階段，即準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。第一單元 績效管理的準備階段明確績效管理的參與者績效管理的參與者主要涉及以下五類人員：（138頁）考評者：涉及各層級管理人員（主管）、人力資源部專職人員；被考評者被人：涉及全體員工；被考評者的同事：涉及全體員工；被考評者的下級：涉及全體員工；企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員 ；如果考評的目的是為了培訓和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補的技能缺陷，那么就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。再如企業(yè)專業(yè)技術人員的績效考評，如果以主管獨立完成考評，由于他們對下屬具體的技術性工作的內容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準確性和客觀公正性。因此，企業(yè)可以召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)技術人員自己、下級、有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題一起進行討論，以求獲得滿意的考評結果。此外，如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評與同事考評相結合，以上級主管考評為輔的方法。但是下屬考評所占權重不要超過10%?？冃Э荚u方法的選擇。（139頁）在選擇確定具體的績效考評方法時，應充分考慮以下三個要素：管理成本