【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 和控制職能時(shí)，都要研究如何扮演決策制定者的角色。 組織規(guī)模 小型組織與大型組織的管理者的工作有無不同之處?對(duì)這個(gè)問題的最好回答是，實(shí)際考察一下小企業(yè)管理者的工作與大企業(yè)管理者有何不同。不過，先讓我們定義一下小企業(yè)并說明它們?cè)谖覀兩鐣?huì)中所起的作用。 沒有公認(rèn)的小企業(yè)定義，因?yàn)閷?duì)于如何定義“小”有不同的標(biāo)準(zhǔn)。例如，雇員人數(shù)，年銷售額或總資產(chǎn)。就目的來說，我們把任何獨(dú)立所有和經(jīng)營的、追求利潤的、雇員人數(shù)在500人以下的企業(yè)稱為小企業(yè)(Small business)。 小企業(yè)雖然規(guī)模很小，但它們對(duì)我們社會(huì)的影響是巨大的。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在美國97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了60%以上的私人勞動(dòng)力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)；在未來的10年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)。不僅如此，小企業(yè)還是近年來就業(yè)崗位的主要來源。在1980—1990年期間，列入《幸?！?Fortune)雜志的500家大企業(yè)，削減了340萬個(gè)工作崗位，而在此期間，雇員在500人以下的小企業(yè)創(chuàng)造了工作崗位超過了1 300萬個(gè)。 現(xiàn)在讓我們回到開始的問題上：管理小企業(yè)的工作是否不同于管理大企業(yè)的工作?一項(xiàng)比較研究表明，管理者角色的重要性在兩類企業(yè)中顯著不同。如圖16所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。小企業(yè)管理者要花大量的時(shí)間處理外部事業(yè)，如接待消費(fèi)者，會(huì)晤銀行家安排融資，尋求新的生意機(jī)會(huì)，以及促進(jìn)變革。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心的是企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)(如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等)。根據(jù)此項(xiàng)研究，企業(yè)家角色(尋求生意機(jī)會(huì)和規(guī)劃變革的活動(dòng))對(duì)于大企業(yè)的管理者來說處于相對(duì)次要的地位。 與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個(gè)多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動(dòng)和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動(dòng)。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計(jì)劃不太可能是一種仔細(xì)協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也不那么復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計(jì)算機(jī)化的監(jiān)視系統(tǒng)。 總之，正如我們?cè)诮M織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。 跨國度的可轉(zhuǎn)移性 最后一個(gè)一般的管理問題，是關(guān)于管理概念是否具有跨越國界的可轉(zhuǎn)移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地應(yīng)用，無論在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治或文化方面存在何種差異。關(guān)于不同國家管理實(shí)踐偏好的比較研究，沒有從一般性角度支持管理概念的普遍性。在本書第4章中，我們將討論不同國家之間某些特殊差異。在這里，我們可以肯定地說，我們將要討論的絕大多數(shù)概念適用于美國、加拿大、英國、澳大利亞，以及其他講英語的國家。但是，如果我們想把這些概念應(yīng)用于印度、中國、智利，以及其他在經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和文化環(huán)境方面與上述國家有顯著差異的國家，就必須作某些修正。 市場(chǎng)對(duì)管理者的估價(jià) 優(yōu)秀的管理者能變草為金；低劣的管理者卻恰好相反。這個(gè)道理對(duì)于那些設(shè)計(jì)組織的報(bào)酬系統(tǒng)的人來說是再清楚不過了。管理者趨向于比操作者掙得更多，隨著管理者職權(quán)和責(zé)任的擴(kuò)大，他的報(bào)酬也相應(yīng)地提高，并且，許多組織愿意支會(huì)極具誘惑力的報(bào)酬，以吸引和留住優(yōu)秀的管理者。 如果你私下詢問像普賴斯沃特豪斯(Price Waterhouse)和阿瑟安德森(Arthur Andersen)這樣的大型公立會(huì)計(jì)企業(yè)的雇員報(bào)酬體系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的事實(shí)，這些企業(yè)最好的會(huì)計(jì)專家的年薪，很少超過75 000美元。相反，這些企業(yè)的高級(jí)管理合伙人的年收入，很少有低于125 000美元的，有的甚至超過750 000美元。這些企業(yè)付給他們的管理者的報(bào)酬大大超這非管理者這一事實(shí)，是對(duì)有效管理者的技能的最好度量。這些會(huì)計(jì)企業(yè)是這么做的，其大多數(shù)企業(yè)也是這么做的。這是因?yàn)?，?yōu)秀管理者的技能是一種稀缺商品，報(bào)酬方案只是該組織對(duì)這種稀缺商品價(jià)值的一種度量。 是不是所有的管理者都能掙到6位數(shù)字的收入?不是的!如此高的工資通常是留給高級(jí)管理者的。你是不是希望作個(gè)管理者?對(duì)這個(gè)問題的回答取決于你在組織中的等級(jí)，你所受的教育和經(jīng)驗(yàn)，組織經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型，組織所在社區(qū)報(bào)酬的相對(duì)水平，以及你作為一個(gè)管理者的有效程度。大多數(shù)基層監(jiān)工的年薪是25 000美元到45 000美元左右；中層管理者的起薪約為35 000美元，最高可達(dá)到90 000美元左右；大公司管理者每年可以掙到100萬美元或更多。例如，1990年，美國50家最大的上市公司總經(jīng)理的平均現(xiàn)金報(bào)酬(工資加每年紅利)為248萬美元。在許多情況下，這還不包括獎(jiǎng)給這些總經(jīng)理的股票期權(quán)。就在同一年，蘋果計(jì)算機(jī)公司(Apple)總裁約翰斯卡利(John Sculley)的收入為220萬美元，除此以外，他還從以前獎(jiǎng)給他的股票期權(quán)的兌現(xiàn)中得到1 450萬美元。管理者的工資反應(yīng)了市場(chǎng)供求的作用，管理的超級(jí)明星，像職業(yè)體育運(yùn)動(dòng)的超級(jí)明星一樣，成為企業(yè)不惜重金爭(zhēng)奪的對(duì)象。杰出的管理者羅杰彭斯克與底特律柴油機(jī)公司優(yōu)秀的管理者能夠使組織作出與眾不同的業(yè)績。讓我們來看看底特律柴油機(jī)公司(Detroit Diezel Corp.)的例子吧。1987年時(shí)，底特律柴油機(jī)公司屬于通用汽車公司所有，公司在重型卡車發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)上，只占有微不足道的312%的份額。在1982—1987年期間，公司虧損了6億美元。1988年，前賽車手出身的運(yùn)輸大亨羅杰彭斯克(Roger Penske)購買了公司的控股權(quán)。高層管理班子和計(jì)時(shí)工人還是在通用汽車公司時(shí)的那批軍心不穩(wěn)的原班人馬。然而，彭斯克迅速開始實(shí)行一系列的改革，這些改革使底特律柴油機(jī)公司轉(zhuǎn)變成小型的、專一化的和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的組織。 彭斯克開始定期與工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)晤，他還發(fā)起了一系列全體工人都在與的小組會(huì)議。他這樣做的目的是什么?他是要使雇員們搞清楚企業(yè)經(jīng)營到底是怎么回事。他引入了面向全體雇員的利潤分享和經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃。他使工人們相信，如果公司要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，除了要有與眾不同的產(chǎn)品，還必須達(dá)到最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)一步，通過削減公司近1/4的白領(lǐng)工作人員和砍掉一些部門的方式，彭斯克使底特律柴油機(jī)公司成為一個(gè)更精干、應(yīng)變力更強(qiáng)的企業(yè)。他還向下層管理者和工人廣泛授權(quán)，使決策制定得更快。彭斯克成功地使底特律柴油機(jī)公司煥發(fā)了生機(jī)，并使之成為卡車發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)上強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。公司的市場(chǎng)份額躍升至28%，并且還在繼續(xù)上升。現(xiàn)在，公司獲利豐厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。在兌現(xiàn)了每人600美元的3年利潤分享計(jì)劃的紅利后，雇員的士氣出現(xiàn)了從未有過的高漲。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理04 為什么要學(xué)習(xí)管理 我們之所以要學(xué)習(xí)管理的首要原因，是由于改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到我們每個(gè)人的切身利益。為什么這樣說呢?因?yàn)槲覀円簧忻刻於荚诤退鼈兇蚪坏馈＠缒阍跈C(jī)動(dòng)車辦公室花3個(gè)小時(shí)辦你的新駕駛執(zhí)照，你不感到沮喪嗎?假如你在百貨商店里售貨員全都不搭你，你不感到困惑嗎?當(dāng)你三次打電話給航空公司詢問去某地的機(jī)票價(jià)格，而每次辦事人員答復(fù)你的票價(jià)都不一樣時(shí)，你不生氣嗎?作為納稅人，當(dāng)你得知防務(wù)部門花700美元買個(gè)錘子或花1 500美元買個(gè)馬桶座，你不認(rèn)為這里面有問題嗎?這些都是低劣的管理導(dǎo)致的問題。管理有方的組織，像沃爾瑪公司(WalMart)、豐田汽車公司(Toyota Motors)、摩托羅拉公司(Motorola)、默克制藥公司(Merck)、西門子公司(Siemens)等，都贏得了顧客的忠誠，獲得了增長和繁榮。而那些管理不善的組織，如西爾斯公司(Sears)，發(fā)現(xiàn)它們的顧客在減少，年收入在下降，最終，管理不善的組織的生存會(huì)受到威脅。30年前，金貝爾斯公司(Gimbels)、WT格蘭特公司()和東方航空公司(Eastern Airlines)都是赫赫有名的大公司，它們每家都雇傭上萬的雇員，向顧客提供每日所需的商品和服務(wù)。但是薄弱的管理不斷侵蝕它們，今天這些公司都已銷聲匠跡了。學(xué)習(xí)管理的第二個(gè)原因是，當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時(shí)，你所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，不是管理別人就是被別人管理。對(duì)于那些選擇管理生涯的人來說，理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)。不過，也許假定每個(gè)學(xué)習(xí)管理的人都打算從事管理職業(yè)未免太天真，選修一門管理課程也許只是你取得學(xué)位的要求，但是不要把學(xué)習(xí)管理當(dāng)作無關(guān)緊要的事情。只要你為了生活不得不工作，那么幾乎總得在某個(gè)組織中工作，于是或者你是管理者，或者你為管理者而工作。如果你打算作個(gè)管理者，那么通過學(xué)習(xí)管理，你會(huì)從你的老師的行為中和組織的內(nèi)部運(yùn)作中，領(lǐng)悟到許多道理。不過有一點(diǎn)需要指出的是，你不要指望僅從一門管理課程中就能學(xué)會(huì)怎樣做管理者。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理05 本章提要11管理者是組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜，如監(jiān)工、科室主任、院長、部門經(jīng)理、副總裁、總裁，以及首席執(zhí)行官等。操作者是非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。21管理是同別人一起或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能或基本活動(dòng)中。31效果與活動(dòng)的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，而效率則涉及使完成活動(dòng)的資源成本最小化。41亨利明茨伯格從他對(duì)5位總經(jīng)理的研究中得出結(jié)論，管理者扮演著10種不同的角色。他將這些角色劃分成三組：第一組涉及人際關(guān)系(掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者)；第二組與信息傳遞有關(guān)(監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人)；第三組涉及決策制定(企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者)。51弗雷德盧森斯和他的副手發(fā)現(xiàn)，成功的管理者(那些提升最快的管理者)強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；相反，有效的管理者(那些績效最佳的管理者)則強(qiáng)調(diào)溝通。這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的。61管理具有某些一般的性質(zhì)，無論在組織的哪一個(gè)層次上，所有的管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)中的位置而變化。類似地，無論何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。管理的這種一般性，主要存在于在世界上講英國的國家中，但是，認(rèn)為管理概念可以普遍運(yùn)用到世界上任何國家卻是危險(xiǎn)的。71社會(huì)各界人士都逐漸認(rèn)識(shí)到良好的管理在我們的社會(huì)中起著重要作用。對(duì)于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識(shí)，這將有助于他們成為有效的管理者。對(duì)于那些不打算從事管理的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)能使他們領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式。 管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理06 復(fù)習(xí)與練習(xí)復(fù)習(xí)與練習(xí) 復(fù)習(xí)題11什么是組織?為什么管理者對(duì)組織的成功起著重要作用?21有效果的組織一定是有效率的嗎?試討論之。31管理者履行的四種共同職能是什么?請(qǐng)簡(jiǎn)要說明。41將四種管理職能與明茨伯格的10種角色相對(duì)照。51盧森斯指出的四種管理活動(dòng)是什么?對(duì)比那些平均的、成功的和有效的管理者對(duì)這四種活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。61管理者的工作是怎樣隨著他在組織中的等級(jí)變化的?71大城市市長的工作在哪些方面與大公司總裁的工作相似?在哪些方面有所不同?81小企業(yè)的所有者兼管理者的工作與大公司總裁的工作有哪些差異?91大公司是怎么公正地確定其高級(jí)經(jīng)理的6位數(shù)甚至7位數(shù)的年度報(bào)酬方案的?101學(xué)習(xí)管理學(xué)對(duì)于一個(gè)會(huì)計(jì)專業(yè)的畢業(yè)生有什么好處?如果他打算：(1) 在大型會(huì)計(jì)企業(yè)中工作；(2) 創(chuàng)辦他自己的小型會(huì)計(jì)企業(yè)。討論題11你會(huì)把從事管理看成像律師或會(huì)計(jì)這樣的職業(yè)嗎?闡述你的觀點(diǎn)。21你們學(xué)院的教師是管理者嗎?試以法約爾的管理職能觀點(diǎn)和明茨伯格的管理者角色觀點(diǎn)進(jìn)行討論。31強(qiáng)生公司(Johnson amp。 Johnson)的董事會(huì)主席拉爾夫拉森的年收入是美國總統(tǒng)克林頓的4倍。事實(shí)上，幾乎所有100家美國最大公司的高級(jí)經(jīng)理都比總統(tǒng)收入高。試討論拉森和總統(tǒng)作為管理者的角色有何相同與不同之處，你認(rèn)為為什么拉森作為經(jīng)理比總統(tǒng)掙得還多?41有些所謂的管理者只監(jiān)視裝配線上的機(jī)器人或占據(jù)整個(gè)房間的講算機(jī)，如果他們沒有下級(jí)的話能算作是管理者嗎?51彼得貝爾切是福特汽車公司加拿大分公司的一位成功的中層管理者，但是，他有點(diǎn)厭倦他的工作，想換換環(huán)境。彼得出生在匈牙利，生長在加拿大，有人向他提供一個(gè)管理學(xué)校的機(jī)會(huì)，這所學(xué)校位于匈牙利北部的一個(gè)小村莊里。什么因素會(huì)影響他從一個(gè)管理崗位轉(zhuǎn)向另一個(gè)管理崗位?自我評(píng)估練習(xí)你在一個(gè)大型組織中從事管理的動(dòng)機(jī)有多強(qiáng)?下面的問題用來評(píng)價(jià)你在一個(gè)大型組織中從事管理的動(dòng)機(jī)。他們基于7種管理者工作的角色維度。對(duì)每一個(gè)問題，在最能反映你的動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈程度的數(shù)字上劃個(gè)圓圈。弱 強(qiáng)11我希望與我的上級(jí)建立積極的關(guān)系 1 2 3 4 5 6 721我希望與我同等地位的人在游戲中和體育比賽中競(jìng)爭(zhēng) 1 2 3 4 5 6 731我希望與我同等地位的人在與工作有關(guān)的活動(dòng)中競(jìng)爭(zhēng) 1 2 3 4 5 6 741我希望以主動(dòng)和果斷的方式行事 1 2 3 4 5 6 751我希望吩咐別人做什么和用法令對(duì)別人施加影響 1 2 3 4 5 6 761我希望在群體中以獨(dú)特的和引人注目的方式出人頭地 1 2 3 4 5 6 771我希望完成通常與管理工作有關(guān)的例行職責(zé) 1 2 3 4 5 6 7快速反應(yīng)練習(xí)COMPUSPEED軟件公司送至：肯1卡伯森，副總裁發(fā)自：邁克爾翁，總裁，主題：管理開發(fā) 誰曾想到我們第2年的銷售額會(huì)達(dá)到1 000萬美元?但是我們達(dá)到了!這真是個(gè)好消息。但不好的消息是我們?cè)鲩L得太快了，甚至超過我們最大膽的規(guī)劃。我們?cè)?jì)劃本年度增加10個(gè)~15個(gè)新員工，結(jié)果增加了37名員工。 根據(jù)我們本周初的討論結(jié)果，我同意你的意見，我們不可能從外部招聘到足夠的合適人員來填補(bǔ)我們?nèi)找嬖黾拥墓芾韻徫唬覀儽仨氈謴奈覀兊能浖绦騿T和其他專業(yè)人員中培養(yǎng)自己的管理者。 我們應(yīng)該建立自己的內(nèi)部管理培訓(xùn)計(jì)劃。當(dāng)我們從員工發(fā)現(xiàn)那些有興趣和有才能擔(dān)當(dāng)管理職責(zé)的人時(shí)，可以讓他們參加我們的管理培訓(xùn)計(jì)劃?？磥碛斜匾恐軉伪俪鲆粋€(gè)上午來上課，可以用我辦公室旁邊的會(huì)議室作教室。