房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制措施(參考版)
2025-06-25 17:13本頁面
【正文】 頁。頁，共謝金雄區(qū)域辦公室編制201071第另外，對定額取費(fèi)的選擇要根據(jù)施工合同進(jìn)行嚴(yán)格查核，對就高不就低的項目要堅決糾正。（6）對施工進(jìn)度款的撥付要嚴(yán)格簽認(rèn)制度及審查制度，要實行多級管理及控制。（5）充分調(diào)動現(xiàn)場管理人員的積極性，實行效益獎勵制度。（4）加強(qiáng)現(xiàn)場管理。109在合同管理方面做到合同的履約，守合同重信用，依法規(guī)范操作。合同管理是開發(fā)企業(yè)的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，是控制資金投入的有效手段。建立合作共贏伙伴，創(chuàng)造條件，共同實現(xiàn)項目品牌標(biāo)準(zhǔn)和贏利目標(biāo)。此外，在獨(dú)立費(fèi)項目和材料價格的定價也要起到作用，因為目前建筑市場上各種各樣的材料甚多，價格當(dāng)然也有所不同，在預(yù)算時原則上是根據(jù)當(dāng)?shù)卣嫉漠?dāng)期材料信息價，但實際上是不夠的，由于在實際工程中很可能用到的材料在生產(chǎn)廠家和品牌上與政府公布的信息是有對應(yīng)不上的，所以成本控制部門就必須進(jìn)行市場材料調(diào)查，提取真實的材料價格確保預(yù)結(jié)算成果達(dá)到較好的真實性。在這個階段的工程造價成本控制方法只要是認(rèn)真地、客觀地按照圖紙計算工程量，要做到項目不重復(fù)、不多算、不漏項、反復(fù)檢查核對。項目實施階段，可以從以下幾方面考慮（1）工程預(yù)算成本控制。以上設(shè)計毛病是控制工程成本不可忽視的問題。這些都將對設(shè)計結(jié)果產(chǎn)生很大的影響。頁謝金雄區(qū)域項目管理手冊——成本管理c、安全系數(shù)取值偏大。頁，共第b、結(jié)構(gòu)配筋量標(biāo)準(zhǔn)不一。因此在這一環(huán)要十分注重，不可忽視。（3）施工圖設(shè)計階段，這是控制工程成本最主要的一環(huán)。二是經(jīng)濟(jì)性是否合理，比如建筑設(shè)計時可將功能分區(qū)相對集中，盡量避免不必要的裝飾及過多的懸挑，建筑尺寸盡量采用經(jīng)濟(jì)尺寸；另外在環(huán)境配套上要做到經(jīng)濟(jì)實用、美觀舒適，不求奢華但求新穎?！耙匀藶楸尽弊骺紤]。這一階段十分重要，著重應(yīng)注意的是設(shè)計方案是否達(dá)到所要求的各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，整個設(shè)計思路是否經(jīng)濟(jì)合理。在保證工程質(zhì)量的前提下盡可能從源頭上作好成本節(jié)約。整個設(shè)計階段既是目標(biāo)成本進(jìn)一步優(yōu)化的階段，又是具體分解目標(biāo)成本并進(jìn)行落實的階段；在這個階段，成本管理要掌握一個重要原則，那就是已經(jīng)確定的目標(biāo)成本只能優(yōu)化不能超標(biāo)。頁謝金雄區(qū)域項目管理手冊——成本管理房地產(chǎn)項目設(shè)計一般可統(tǒng)分為方案初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。頁，共項目設(shè)計成本控制的注重事項第在項目方案設(shè)計、產(chǎn)品定位及預(yù)算上，企業(yè)要充分考慮到這些因素，可以根據(jù)市場價格采取擬定目標(biāo)利潤的辦法來推算項目的目標(biāo)成本，再將目標(biāo)成本按期間費(fèi)用和開發(fā)成本進(jìn)行分類和分解。項目立項階段，作好目標(biāo)成本預(yù)測進(jìn)入項目立項階段，企業(yè)首先要做好調(diào)查研究并收集大量的市場信息。（3）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的成本控制管理項目開發(fā)的成本控制，不能僅依賴決策管理層，還需要在企業(yè)內(nèi)部建立一套完善的成本管理制度及體系。（2）健全成本管理制度、制定管理目標(biāo)健全成本控制管理制度、加強(qiáng)認(rèn)識、落實責(zé)任、使成本管理工作走向科學(xué)性、規(guī)范化的管理模式。106在成本控制中，要對具體的房地產(chǎn)項目費(fèi)用組成實施控制，防止只控制建筑安裝成本，而忽視設(shè)備和器具費(fèi)用的控制；要對房地產(chǎn)項目結(jié)構(gòu)內(nèi)的所有子項目或單項工程的費(fèi)用實施控制，防止只重視主體工程項目成本，而忽視其他項目的成本控制；要對所有合同的付款進(jìn)行控制；要對成本數(shù)量進(jìn)行控制；對費(fèi)用發(fā)生的時間進(jìn)行控制，以滿足資金使用計劃的要求。如在采用限額設(shè)計進(jìn)行成本控制時，一方面要力爭使實際的房地產(chǎn)項目成本限定在成本額度內(nèi)，同時又要保證項目的功能、使用要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這種協(xié)調(diào)工作不可或缺。實踐證明，成本的超支通常并非成本控制本身的問題，而是由于目標(biāo)的調(diào)整或是其他因素造成的，這些問題通常不是靠單獨(dú)加強(qiáng)成本控制就可以解決的，還需要通過合同控制、技術(shù)措施、管理措施來綜合解決。不能一味強(qiáng)調(diào)成本控制而忽視了其他目標(biāo)的實現(xiàn)，例如為了降低成本而降低質(zhì)量要求，結(jié)果可能因為質(zhì)量問題而造成返工或停工，拖延工期，不但達(dá)不到降低成本的目的，也會損害項目的整體功能和利益。(2)加強(qiáng)物業(yè)管理公司的素質(zhì)教育及管理工作，加大對物業(yè)在使用中的監(jiān)管力度和維護(hù)保養(yǎng)，從而達(dá)到減少保修量提
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