【正文】 相信，我們整理的力量也會比他們厲害的。其實，我們個人和日本以及歐美是沒有差距的。那么屬于我們的東西就自然而然多了。我們才可以做大項目。把項目做好。什么都不能和務(wù)實相比較。這可能需要大家的一個共同的心態(tài)吧。保證質(zhì)量。第四——務(wù)實如果把這兩各自分開來理解：任務(wù)和實際。你如何都不能調(diào)試過去，這個時候，你會不會想到是它的原因，而不是自己的原因，是不是為這個原因而花費掉好多金錢和時間呢？如果你在做好自己的同時，也會去幫助一些他，那么整體的效率是不是就提高了。那么在寫完后。而別人的任務(wù)，和自己沒有任何關(guān)系。遇到同事的問題，一起解決。和我們的項目一樣，如果大家都有責(zé)任心，都想如何把項目做好。小偷也不會偷你的東西了。你傷心。小偷不偷你的東西，而你開心。好多如果，好多假設(shè)。如果國家對小偷的打擊力度在大一點。如果大家看到有人在背后偷別人的東西，都去制止一下，小偷不會這么猖狂。我想這個問題大家都比較明白。而失敗了，大家都想把責(zé)任推托到別人的身上，和自己沒有任何關(guān)系。第二——責(zé)任責(zé)任，是一個比較復(fù)雜的東西。有利于以后的項目的開展。不要把所有的責(zé)任都推托到項目負責(zé)人身上，難道你身上沒有責(zé)任嗎?都有責(zé)任的。無論項目是成功還是失敗，大家都有不可推卸的責(zé)任。第一——自責(zé)在項目無論是開始還是進行中，還是即將結(jié)束的時候，對項目出現(xiàn)的問題，大家一定不要互相推托責(zé)任，而是明確項目不是一個人的項目，是大家共同的項目。不是，我們做不好，而是，我們?nèi)鄙俚臇|西太多了。說句不好聽的話，我們現(xiàn)在的軟件整體水平和歐美的差距越來越大，和日本的差距也很大，為什么這么大，難道我們真的沒有能力把項目做好。五、 項目管理成功的幾點體會現(xiàn)在，隨著國內(nèi)的軟件企業(yè)的逐漸的增多，而且，外資企業(yè)也不斷的深入到我國的軟件領(lǐng)域，來分享我們的一些或大或小的軟件項目。建立一套完善、合理的制度，讓管理”有法可依“，而且要”有法必依“，同時注意其靈活性。提高IT項目管理執(zhí)行力。這種做法并不是說要放棄績效考核，事實上，如果有人經(jīng)常完不成計劃，他們在項目會議上的日子會很難過，以后調(diào)整他們的崗位也會有依據(jù)。一個簡單有效的做法是不要急于將提高項目執(zhí)行力、引進現(xiàn)代項目管理方法與考核和利益分配掛鉤，而應(yīng)該從改革項目會議方式人手。不可能要求一個組織一天就具備高超的管理水平，同時引進了很多管理新概念，結(jié)果可能是消化不良。PMIS工具能讓項目經(jīng)理及成員事半功倍，所以IT項目管理要從善用工具開始加強IT項目信息化的程度。如項目計劃及跟蹤工具、成本管理工具、溝通工具、配置管理工具等。由于篇幅所限，本文只就PMIS進行論述。一個企業(yè)或組織實施項目管理首先要在組織內(nèi)部建立一整套管理體系。經(jīng)實踐證明，以下幾種提高溝通效率的技巧是有效的：溝通要有明確目的；善于聆聽；避免無休止的爭論；使用高效的現(xiàn)代化工具。為降低溝通成本，在IT行業(yè)，項月組織再分成小組的做法已經(jīng)被證明是有效的，一般小組成員以不超過7人為宜（經(jīng)公司長期經(jīng)驗證明）。溝通過程中，方式的選擇也很重要，要根據(jù)需要來選擇。在IT行業(yè)，溝通的成敗決定整個項目的成敗，溝通的效率影響整個項目的成本、進度，溝通不暢的風(fēng)險是IT項目的最大風(fēng)險之一。 溝通對于項目來說，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進行信息溝通。多里程碑設(shè)置，在執(zhí)行階段要求針對每個里程碑進行審核、審查，可以發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提高組織成就感，激發(fā)成員士氣。但還是要保持謹慎的做法，一般面對變更時，要由專門的組織或人員來處理，論證后再決策。這里要明確一個關(guān)于修正和調(diào)整的問題，由于IT項目不確定性的特點，最初的計劃、目標往往需要修正和調(diào)整。組織、制度和流程的建立，使得項目團隊有法可依，執(zhí)行的過程則要做到有法必依，這一原則說起來容易，真正做到卻很難。有利于項目監(jiān)控；有了明確的模板和階段，就可以明確成員的任務(wù)，各司其職，互助合作，保障項目執(zhí)行效率。項日管理流程中主要規(guī)定了項目周期模版、周期中各階段管理活動、人員明確分工、項目管理工具四部分。IT項目管理流程通常以項目生命周期為基礎(chǔ)，通過定義周期中各個階段的項目管理活動，為項目實施過程提供指導(dǎo)。因IT項目知識密集型的特點，成員均為知識精英，這就決定了組織中的管理應(yīng)主要采用以下策略：真誠的尊重十靈活的溝通+充分的授權(quán)+完全的支持。IT項目常采用”矩陣型“組織，即項目組因項目而臨時產(chǎn)生，成員可能來自多個部門，項目組可平行于其他部門。 關(guān)鍵域初始階段執(zhí)行階段收尾階段組織●●制度、流程●●執(zhí)行●溝通●●總結(jié)●●工具●●●表2 IT項目執(zhí)行力關(guān)鍵域分布表 組織以及制度和流程好的開始是成功的一半。與其他項目相比，IT項目中人的成本很高，人的能力直接影響項目的成敗，人的風(fēng)險是最大的。3) 人的特點。是指項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。時間甚至成為項目成功的決定性因素，因為市場時機稍縱即逝。任何項目都有周期限制，但是IT行業(yè)的特點決定了其在這方面有更加嚴格的要求?？蛻魧T產(chǎn)品（尤其軟件產(chǎn)品）的要求都更加特殊化?！皼]有完全一樣的項目”，這一特性在IT領(lǐng)域表現(xiàn)得更為突出。IT項目除具有一般項目的特點外，還具有一些特殊特征。IT項目的一種通用分類為：IT產(chǎn)品研發(fā)類項目、IT應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項目、IT系統(tǒng)集成類項目、IT管理咨詢類項目、IT系統(tǒng)維護與服務(wù)類項目。其實這是從不同角度對同一問題的理解和闡述，這種分類方法與我們上述的方法是對應(yīng)的，見表1。執(zhí)行過程一般可按時序劃分為：執(zhí)行前、執(zhí)行中、執(zhí)行后3個階段或過程。實際上，一個企業(yè)真正核心的內(nèi)容是流程，所謂流程就是如何為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的程序，即先做什么，后做什么。所有具體的工作最后還是要落實到直接執(zhí)行者的身上，如果他們的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題，結(jié)果可想而知。他們要體現(xiàn)、傳達最高執(zhí)行者的意志；同時他們又是具體的執(zhí)行者。中層管理者是公司的中層，是執(zhí)行過程中的“腰”。最高管理者首先是一個決策者，在這之后還要制定制度和措施，還必須“了解”業(yè)務(wù)細節(jié)，同時做好監(jiān)督和績效考核。根據(jù)管理者層次的不同，可以把執(zhí)行者分成3個層次：最高執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和現(xiàn)場執(zhí)行者，見上圖2?，F(xiàn)今社會變化莫測，對企業(yè)來說，一切都在變。企業(yè)要取得成功，除了要有發(fā)展的信念，還要找到合適的工具，所謂“工欲善其事，必先利其器”。企業(yè)有了信念，它的執(zhí)行行為才能真正貫徹到底。如果說激情是有時效性的，此一時彼一時，那么信念無疑就是相對恒久的。所謂激情就是這樣的一種心態(tài)，即我非常想去做我想做的一切。任何職業(yè)都需要工作者去維護它的尊嚴，這是職業(yè)本身的需要，這就是一種態(tài)度。態(tài)度其實就是一種職業(yè)化精神。從被動做事到主動做事，效果會有很大差別。即執(zhí)行力要素包括心態(tài)、工具、角色（職責(zé)/崗位）、流程這4個要素，見圖1。執(zhí)行力有狹義與廣義之分，狹義的執(zhí)行力可以是指一個人的執(zhí)行力或某一件事的執(zhí)行力等；廣義的執(zhí)行力是指一個組織、一個企業(yè)的執(zhí)行力，也即企業(yè)、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素，如果對這些影響效果的因素都進行規(guī)范、控制、整合、運用，那么企業(yè)就可提高執(zhí)行力。執(zhí)行力是一門如何完成任務(wù)的學(xué)問，幫助人們解決想到哪里去、怎樣到那里去、能否準確而快速地到達想去的目的地等問題。比較合適的步驟是：第一階段，先進行一般意義上的項目管理，做到可以清楚的定義項目的目標、范圍及工作成果等，在這個階段應(yīng)該確保對項目管理方法和項目實施方法及體系結(jié)構(gòu)有清楚的認識和理解，并掌握適當(dāng)?shù)捻椖抗芾砉ぞ?；第二階段，全面實施質(zhì)量管理；第三階段，全面實施變化管理、風(fēng)險管理以及財務(wù)管理。但是，這種變化對個體來說是必須的，而對整個行業(yè)來說則是必然的。項目管理對于很多人來說是一個新事物，觀念上接受它就需要時間，更何況是在行動上完全采納。”在推廣項目管理的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，有的人會委婉的提出意見：“你提出的這種項目管理觀念非常好，我也覺得應(yīng)該這樣去做，可是我又感覺好像太理想化了”，或者“太理論化了”等等。這些專題管理并不完全停留在項目范疇內(nèi)，它們的實施要依賴企業(yè)內(nèi)部諸多相關(guān)部門的配合，如果一開始就準備在項目實施中進行全面的項目管理（包括諸多專題管理），會存在相當(dāng)大的難度，因為很多企業(yè)的內(nèi)部運作還不足以支撐這樣的全面項目管理，而且大部分人員也不可能在一開始就能全部領(lǐng)會這么多的內(nèi)容?；蛟S有一天，會推出項目的能力成熟度模型來評估評價企業(yè)的項目管理過程和項目能力，那樣提高項目管理能力可能就更容易了。如果一個企業(yè)真正達到CMM第四級，那么它的軟件開發(fā)方法和軟件項目管理方法應(yīng)該是相當(dāng)成熟的。至于CMM，則是側(cè)重于對企業(yè)的軟件過程和軟件能力的評估評價，它提供的是一個軟件過程改進