【正文】 同時，我們也訪談了一部分員工做為一種補充形式，訪談對象主要是沒填寫問卷的技術(shù)人員，訪談問題主要是在問卷中不好回答或者不想回答的問題，或者是對公司薪酬管理方面的問題與建議。此次員工薪酬滿意度調(diào)查共發(fā)放問卷212份，回收有效問卷178份，%。 薪酬內(nèi)部調(diào)查為更好的了解特有專業(yè)技術(shù)員工對公司目前薪酬政策的真實想法與建議，STA公司人力資源部與薪酬項目組就技術(shù)員工對企業(yè)薪酬制度的滿意度進行了問卷調(diào)查。(5) 市場價格高。(4) 工作壓力大。(3) 工作時間無法估算。(2) 工作業(yè)績不容易被衡量。 特有技術(shù)人員薪酬低于同地區(qū)同行業(yè)平均水平 STA公司專業(yè)技術(shù)人員工作特點STA公司專業(yè)技術(shù)人員主要包括：飛機維修機務(wù)員、現(xiàn)場指揮員、安檢操機員、牽引車司機等，它們主要從事一些安全責(zé)任大、技術(shù)難度高的特殊工種。(9) 忽視薪酬體系中的內(nèi)在薪酬。(7) 薪酬結(jié)構(gòu)中可變薪酬太低。(5) 薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。(3) 不能適時的進行薪酬的制定和調(diào)整。4 STA公司薪酬體系主要問題分析通過以上現(xiàn)狀分析，我們可以得知目前STA公司在薪酬方面主要存在以下問題（按重要程度排序）：(1) 特有技術(shù)人員薪酬低于同地區(qū)同行業(yè)平均水平。高層管理人員、民航特殊工種人員(如機務(wù)維修、航行管制人員)、航空市場銷售人員可謂公司的特殊群體。忽視“內(nèi)在薪酬”的重要性，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。與此同時，STA公司尚未認識到內(nèi)在薪酬的重要性，員工很少有培訓(xùn)和進修的機會，員工用不著承擔(dān)較多責(zé)任，也毫無壓力。對此，STA公司陷入兩難境地：福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。就拿福利計劃來說，企業(yè)承襲傳統(tǒng)的福利保險計劃，提供統(tǒng)一的福利保險，忽略了員工需要的差異性，缺乏一些在西方國家開展得如火如荼諸如顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利計劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。(3) 薪酬形式STA公司的間接薪酬形式較為單一，缺乏柔性。如：市場營銷部經(jīng)理(職能部門)、運行管理部經(jīng)理(運營部門)、空港服務(wù)有限公司經(jīng)理(輔業(yè)公司)、物業(yè)動力公司經(jīng)理(集團下屬分公司)均屬于部門經(jīng)理級，根據(jù)公司的薪酬制度，他們的工資待遇是相同的。所以，導(dǎo)致在該公司薪酬結(jié)構(gòu)中，可變薪酬比例太低，無法起到對員工的激勵作用。 STA公司薪酬金水平與市場情況比較 The parison of salary standard between STA pany and Market(2) 薪酬結(jié)構(gòu)STA公司實行崗位等級工資制，基礎(chǔ)工資工齡工資崗位工資績效工資浮動績效綜合獎提租補各種福利薪酬總額 薪酬體系結(jié)構(gòu)圖 The structure plans of salary ，STA公司雖然已經(jīng)實施了績效工資和浮動績效工資計劃，但是由于績效管理難以落實，績效工資也往往演化成了一種形式，對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或者是績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險的一種報酬。近年來企業(yè)整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但增幅不大；橫向比，與國內(nèi)近200家同行比，屬于中流水平。可以說，目前的薪酬體系已經(jīng)失去了對同行業(yè)的競爭性和對員工的激勵性。STA公司自2003年成立以來，旅客吞吐量和貨郵吞吐量每年的增幅都在2位數(shù)以上，凈利潤也在逐年增加，而人力資源部隊卻從未根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行過薪酬調(diào)整，這在員工中形成了很大的負面影響。 (4) 不能適時的進行薪酬的制定和調(diào)整 企業(yè)經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學(xué)合理性，存在較多問題，并引起內(nèi)部矛盾，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。STA公司在進行薪酬設(shè)計時既沒有考慮與崗位特點、員工素質(zhì)能力相結(jié)合，又沒有考慮與員工的工作業(yè)績相關(guān)聯(lián)，顯然有失公平性；在薪酬設(shè)計過程中，又沒有給予員工參與其中的權(quán)利和機會，對薪酬的結(jié)果也沒有做必要的說明，而只是由人力資源部統(tǒng)一制定。另外，如果薪酬系統(tǒng)是公開和公正的，也會提高員工對收入和收入差距的滿意度。如果組織能夠公開薪酬系統(tǒng)這樣敏感的問題，不僅開辟了一個正式公開的溝通渠道，同時也使員工相信組織在其它不太敏感的問題上也是值得信任的。STA公司對企業(yè)中、高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬基本上實行保密政策，普通員工對領(lǐng)導(dǎo)的薪酬更是無從所知，強烈的好奇心使得員工通過各種渠道打聽領(lǐng)導(dǎo)的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。公開的薪酬系統(tǒng)能為企業(yè)內(nèi)部的每名職工提供一個明確的職業(yè)發(fā)展道路。所以說，STA公司在薪酬設(shè)計上應(yīng)注重戰(zhàn)略導(dǎo)向原則[17]，將公司薪酬體系構(gòu)建與其發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使公司薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。目前STA公司正處于高速發(fā)展階段，而在薪酬管理上仍然實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相脫離。所以說，STA公司采用的是高穩(wěn)定的薪酬模式，形成的原因是由于公司的薪酬管理與公司發(fā)展速度不相適應(yīng)而導(dǎo)致的，現(xiàn)將該公司在薪酬管理工作現(xiàn)狀歸納如下：(1) 薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位薪酬策略是實施薪酬計劃的靈魂。職工的薪酬主要是由人力資源部統(tǒng)一制定，試用期工資為轉(zhuǎn)正后的60%，轉(zhuǎn)正后可拿到全額。所以說，在今后的工作中，公司除了進一步提高人力資源的開發(fā)和利用，還應(yīng)根據(jù)公司的長遠發(fā)展及規(guī)劃，增設(shè)員工關(guān)系管理科和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃科。(3) 薪酬管理科① 制訂并監(jiān)控公司系統(tǒng)薪酬成本的預(yù)算； ② 核定、發(fā)放公司員工工資，核定分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子成員及人事、財務(wù)人員的工資；③ 制訂公司員工福利政策并管理和實施。 組織結(jié)構(gòu)分析 ：人力資源部培訓(xùn)管理科薪酬管理科人事管理科 STA公司人力資源組織結(jié)構(gòu)圖 The human resource organizing construction figure of STA pany ：STA公司人力資源部由培訓(xùn)管理科、人事管理科和薪酬管理科組成，各科由1名主管和1名工作人員組成，各科的工作職責(zé)如下：(1) 培訓(xùn)管理科① 公司年度培訓(xùn)計劃的制訂與實施； ② 監(jiān)督、指導(dǎo)公司各部門及各分支機構(gòu)的教育培訓(xùn)工作； ③ 管理公司員工因公出國培訓(xùn)、學(xué)歷教育和繼續(xù)教育； ④ 制訂公司年度教育培訓(xùn)經(jīng)費的預(yù)算并進行管理和使用；⑤ 開發(fā)培訓(xùn)班的人力資源和培訓(xùn)課程。outside environment analysis of STA pany基于以上環(huán)境分析，如何吸引所需人才、如何留住現(xiàn)有人才、如何激勵員工積極性，以保證公司順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，這對我們目前的薪酬管理工作提出了更高的要求。 ②管理人才、民航特有工作專業(yè)技術(shù)人 員近年流失嚴重； ③基礎(chǔ)設(shè)施落后，管理能力較弱。新的機遇；④市場化運營，使航空公司之間競爭加劇，也為我們帶來擴大市場以及降低成本的優(yōu)勢。(2) 公司人力資源部工作職責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本部門相關(guān)職責(zé)要求，做好公司的人力資源工作，編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及相關(guān)管理制度并組織實施，建立健全現(xiàn)代化的人力資源管理體系，組織對公司各崗位和人員進行招聘、考核、培訓(xùn)，實現(xiàn)激發(fā)潛力、開發(fā)人才的目標，為公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供必需的人力資源保障。公司針對上游相關(guān)部門的工作是：對民航總局、省國資委、東北民航管理局就機場發(fā)展、安全生產(chǎn)、運營管理等方面進行工作匯報；對省、市人事部門，勞動部門就機場的用工政策、人才引進、勞動關(guān)系管理等方面進行溝通交流；對總經(jīng)理辦公室、財務(wù)管理部、物產(chǎn)管理部主要是就工資核算、物品采購等方面進行業(yè)務(wù)往來。⑤ 完善企業(yè)選人用人機制，打造國際競爭力 在經(jīng)濟條件下，企業(yè)人力資源配置的主渠道是市場，要打破人才流動的體制障礙，保證人才市場主體充分到位？同時加入WTO以后，我國的民航工作也必須進一步與國際接軌，我們必須著眼于國際民航人才市場，招聘一批具有國際知名的大企業(yè)、民航財團工作經(jīng)驗的高精尖的專業(yè)人才和高級管理人員，通過他們的加盟，進一步增強STA公司的國際競爭力。同時，公司根據(jù)自身需要直接確定其對人力資本的質(zhì)量和要求，進而明確地對職工進行在職培養(yǎng)和教育，使其盡快適應(yīng)工作崗位的要求。 ④ 建立系統(tǒng)的教育培育體系，構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)對人力資源進行教育培訓(xùn)是一種積累性投資，人的能力的獲得主要來自于后天的教育培訓(xùn)，是人力資本投資的結(jié)果。另一方面，加大考核性獎勵工資的數(shù)量和比例，建立收入與貢獻的高度關(guān)聯(lián)。對于企業(yè)高層管理人員的薪酬應(yīng)在嚴格考核基礎(chǔ)上，試行年薪制。通過改革原有的薪酬制度，突出薪酬的激勵功能，將員工薪酬與其崗位職責(zé)和工作績效緊密掛鉤，合理拉開收入差距，實行差別化的薪酬制度，克服平均主義。員工業(yè)績評價系統(tǒng)是在收集、分析、評價員工在其工作崗位的工作表現(xiàn)和工作成果方面的信息量化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)員工工作業(yè)績客觀、科學(xué)、公正地考評，從而公平?jīng)Q定員工的薪酬待遇、職位變動和獎懲。它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位,從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能，以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值,保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配。 ① 強調(diào)戰(zhàn)略人力資源管理，贏得未來競爭優(yōu)勢 現(xiàn)代機場的人力資源在管理理念和管理方法上與傳統(tǒng)的人事管理有著很大區(qū)別。作為知識和技能“ 承載者”的人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。(3) STA公司人力資源管理未來發(fā)展方向在公司人力資源管理規(guī)劃中，如何構(gòu)建一個科學(xué)的經(jīng)營管理體制及現(xiàn)代人力資源管理體制,是建設(shè)現(xiàn)代機場的核心和基礎(chǔ)。目前，機場人力資源管理的特點仍然是進行傳統(tǒng)的“以事為中心”的人事管理，而不是真正意義上的“以人為中心”的人力資源管理。雖然，在STA公司參與市場競爭過程中，管理者被強迫性的選擇符合市場競爭需要的一系列先進的人力資源開發(fā)與管理的方法，在企業(yè)內(nèi)部初步已形成了“能者上，庸者下，平庸者讓”的人才使用的動態(tài)機制，但離真正的符合現(xiàn)代企業(yè)所要求的人力資源管理還相差甚遠。人才浪費、人力資本“ 殘缺”、效益不佳、效率低下這些現(xiàn)象依然存在。 (2) STA公司人力資源管理現(xiàn)狀 隨著機場屬地化的進程不斷深入，機場已作為獨立的企業(yè)參與市場的競爭，成為獨立的市場競爭主體。③ 職稱公司員工具有中級及以上職稱的人數(shù)并不太多,尤其是缺少高級職稱。 員工年齡分布情況 Age distribution of staff年齡分布30歲以下3135歲3640歲4145歲4550歲50歲以上人數(shù)（人）42537718015414595比例（%）%%%%%%② 學(xué)歷公司在職人員學(xué)歷主要是?？埔陨希òㄖ袑＃?，%，處于民航系統(tǒng)中等水平。(1) 職工總體情況根據(jù)該公司人力資源部提供的資料，現(xiàn)按照年齡、學(xué)歷、職稱三個方面對在職人員進行劃分。 人力資源管理組織概況STA公司的組織結(jié)構(gòu)采用了扁平結(jié)構(gòu)，：總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部人力資源部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理旅客服務(wù)公司貨運公司市場營銷部信息中心副總經(jīng)理規(guī)劃經(jīng)營部廣告公司 商貿(mào)發(fā)展公司物產(chǎn)管理部安全質(zhì)量管理部安全檢查站護衛(wèi)中心消防支隊黨群工作部 黨委書記黨委副書記運行管理部場務(wù)管理部包機公司急救中心 組織結(jié)構(gòu)圖 Organization structure 人力資源管理工作概況截至到2006年底，公司共有員工1376人，高層管理人員（包括總經(jīng)理、黨委書記、黨委副書記、副總經(jīng)理、行政總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)）11人，中層管理人員（包括部門的正副職）120人，基層管理人員（包括一線部門各科室的正副職）327人，一般工作人員（包括設(shè)備維護員、機場地面服務(wù)員等）918人。1999年以來，民航總局和東北管理局取消了對企業(yè)虧損財政補貼，并逐漸下放了一些權(quán)力，機場有了一定的經(jīng)營自主權(quán)，在管理方面也有了較大改進，但仍未擺脫行政指揮和慣性思維，這一點在人力資源管理上表現(xiàn)的尤為突出。1990—1998年，機場管理的各個方面幾乎是清一色的計劃行政手段，尤其在人員的進出和晉升、分配制度的執(zhí)行、投資項目的決定、投資金額的多少、經(jīng)營結(jié)果的盈虧等等全部由主管部門批準、說了算，企業(yè)不需過多的考慮，一切盡在計劃之中，一切由國家負擔(dān)，一切由國家負責(zé)。 STA公司人力資源管理概況該公司隸屬于中國民用航空東北管理局，為中央直屬企業(yè)。具體經(jīng)營范圍包括，主營：航空客貨地面運輸及過港保障與服務(wù)，機場航空及其輔助設(shè)施投資業(yè)務(wù)，國際國內(nèi)航空客貨銷售代理業(yè)務(wù)，倉儲、包裝及其裝卸搬運業(yè)務(wù)；兼營：廣告代理，場地出租，停車服務(wù)，休閑、文化、餐飲、娛樂、商業(yè)、商務(wù)等綜合服務(wù)。，設(shè)計年旅客吞吐量606萬人次，高峰小時旅客吞吐量2760人次。機場于1995年開始進行二期擴建，2001年12月1日，擴建工程通過竣工驗收，投入使用。該公司始建于1987年4月1日，1988年11月3日竣工，1989年4月16日正式啟用，飛行區(qū)按4E級標準設(shè)計。這幾大趨勢相互影響、相互促進，共同構(gòu)成了現(xiàn)代薪酬體系的設(shè)計思路。滿意度調(diào)查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎(chǔ)。外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得的，它能夠使企業(yè)在