【正文】 57 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 58 演講完畢，謝謝觀看！ 。如某些崗位兼任此類工作，而沒有在其職位描述中反映這部分工作內(nèi)容，可適當給予津貼（如，基本固定工資上浮 1/4帶寬），兼職結(jié)束即取消 – 如果兼職情況是因為在短時間內(nèi)未能招聘到合適的人員，由部門內(nèi)人員臨時兼任，但是如果這種狀況持續(xù) 12月以上，那么需要考慮是否可以將兩個崗位合并。 ? 建議對市場偏高與偏低薪酬職位帶寬進行上浮或下浮處理，為了便于執(zhí)行，此幅度可為職級帶寬的四分之一。 薪酬方案實施的常見問題 －薪資結(jié)構(gòu)整體過渡的成本測算 52 ? 市場定位： – 1～ 12級職位達到市場 50分位 – 12級及以上職位達到市場75分位 薪酬方案實施的常見問題 －薪資結(jié)構(gòu)整體過渡的成本測算 方案一 ? 與市場接軌程度：較好 ? ? 競爭力： 較好 ? ? 成本壓力： 較高 ? ? 市場定位： – 所有職位達到市場 50分位 方案二 ? 與市場接軌程度：較好 ? ? 競爭力： 一般 ? ? 成本壓力： 較高 ? ? 市場定位： – 1～ 10級職位達到市場 25分位 – 11級及以上職位達到市場50分位 方案三 ? 與市場接軌程度：較低 ? ? 競爭力： 較低 ? ? 成本壓力： 較低 ? 調(diào)整后標準職位的 ? 固定收入增長 2,698,103 32% ? 現(xiàn)金總收入增長 1,210,154 10% 調(diào)整后標準職位的 ? 固定收入增長 2,500,198 30% ? 現(xiàn)金總收入增長 969,060 8% 調(diào)整后標準職位的 ? 固定收入增長 2,156,634 26% ? 現(xiàn)金總收入增長 555,576 4% 53 薪酬方案實施的常見問題 －職位差異 根據(jù)華信惠悅數(shù)據(jù)庫中同一職級不同職位的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)薪酬數(shù)據(jù)在中高級職位中（全球職級 8級及以上）呈現(xiàn)一定的數(shù)據(jù)與職責的相關(guān)性 。 ? 變動收入部分以所有員工獲得目標獎金的假設(shè)計算，且組織獎金系數(shù)為。 51 ? 此次成本差異分析包含了天音提供的標準職位的 100個數(shù)據(jù)，且這些數(shù)據(jù)多取自深圳／廣州。 注 :虛擬固定收入 =目前現(xiàn)金總收入 /(1+目標獎金比例 ) 薪資結(jié)構(gòu)過渡將采用虛擬固定收入過渡的方法，以保證平穩(wěn)過渡。 – 若員工 虛擬固定收入 處于薪資區(qū)間內(nèi) ，則調(diào)整至虛擬固定收入 – 若員工 虛擬固定收入 高于薪資區(qū)間的最大值 ，原則上不降低目前薪資，維持在虛擬固定收入水平，或給予 1～ 2年的保護期。 49 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 50 薪酬方案實施的常見問題 －薪資結(jié)構(gòu)的整體過渡 ? 將員工的 虛擬固定收入 *過渡至薪資區(qū)間，確保過渡后的員工總收入不會低于原收入，以保證平穩(wěn)過渡 – 若員工 虛擬固定收入 低于薪資區(qū)間的最小值 ，進行上調(diào) ? 按照 40％為上限，調(diào)整至最小值。 年度調(diào)薪表示例 注： 此年度調(diào)薪表適用于整體薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整到位后，年度例常性調(diào)薪所用之調(diào)薪表。 30％ 70％ 對于銷售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標現(xiàn)金總收入而非固定收入。 例如：客戶代表 (職級為 6級 ),目標總收入為 6萬，則固定收入折算為 ，而實際月度銷售獎金和年終績效獎金將基于實際績效而確定。 通過考核銷售執(zhí)行人員實際業(yè)績與目標業(yè)績的達成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)績效獎金，以達到激勵銷售執(zhí)行人員的目的。 正態(tài)分布后各職級的績效獎金比例建議 職 等 段 典型 職位 職級 高層管理人員的獎金比例 優(yōu)秀 良好 合格 需改進 不合格 6 CEO 19級 75% 60% 50% 30% 0% 5BS COO/副總裁／助理總裁／事業(yè)部總經(jīng)理 16～18級 60% 48% 40% 24% 0% 4 總監(jiān)（總部部門負責人） 45% 36% 30% 18% 0% 高層管理人員的績效獎金比例建議 目標獎金 比例 目標獎金 比例 43 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議 銷售獎金（銷售執(zhí)行人員） 銷售執(zhí)行人員的年收入 結(jié)構(gòu)示意 月度銷售獎金方案 思路 ? 新的獎勵方案使得各級銷售執(zhí)行人員能清楚地理解目標業(yè)績指標與獎金之間的聯(lián)系，能高度激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力； ? 此獎勵方案的成功要素在于考核期初時需設(shè)定合理的業(yè)績值與獎金值之間的對應(yīng)關(guān)系，可建議參考營銷人員的歷史業(yè)績值與其獎金平均值之間的比例； ? 與現(xiàn)有分公司獎勵方案另一個不同是分公司的非營銷人員不參加此項獎勵方案，而只參加年終績效獎金方案。對于鼓勵爭做團隊中的領(lǐng)先者的群體，可以用正態(tài)分布的強制排序法進行等級排序。 2. 總部作為一個正態(tài)分布的群體，各分公司的負責人作為一個正態(tài)分布的群體，各個分公司內(nèi)部也分別作為一個正態(tài)分布的群體。 員工的年終績效等級評定（ Banding）是進行調(diào)薪和年終績效獎金的應(yīng)用前提。 獎金標準 （獎金水平的系數(shù)） 組織績效 不合格 目標值 最佳值 （封頂值） *組織的整體獎金系數(shù) 職務(wù) 部門業(yè)績達成權(quán)重 員工績效等級權(quán)重 部門負責人 100% 小組負責人 60% 40% 一般組員 20% 80% 部門和個人獎金系數(shù)示例 個人獎金標準比例示例 崗位 固定工資 獎金占固定工資的標準比例 職級 / 崗位一 100,000 20％ 職級 / 崗位二 80,000 30% 職級 / 崗位三 60,000 40% …… …… …… 員工年終 績效獎金 組織整體獎金系數(shù) 部門業(yè)績達成分數(shù) 部門業(yè)績達成權(quán)重 員工績效等級分數(shù) 員工績效等級權(quán)重 固定工資 個人獎金標準比例 ＝ ） ＋ 注：員工績效等級分數(shù)分別為 ； ； ； ； D0 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議 績效獎金 注：集團總部人員掛鉤的組織整體獎金是指整個天音集團的業(yè)績，而各事業(yè)部則與該事業(yè)部的業(yè)績掛鉤。 34 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議 －固定收入 ? 方案一（ P50~P75） 35 ? 方案二（ P50） 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議 －固定收入 36 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議 －固定收入 ? 方案三（ P25~P50） 37 ?為個人和團隊提供激勵并引導員工行為 ?確?？冃?yōu)秀的員工為他們對公司作出的貢獻獲得相應(yīng)的獎勵 ?幫助控制固定薪資成本，并確保變動薪資成本的來源 ?建立一個員工和企業(yè)共同分享組織成功的機制 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議 －變動收入 變動收入作為激勵體系的一部分，應(yīng)與績效管理體系緊密連接， 體現(xiàn)對企業(yè)貢獻的不同差異，并達到以下效果： 38 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議 變動收入類型 變動收入 績效獎金 （ performance bonus） 銷售獎金 (sales incentive) 適用對象 發(fā)放頻率 激勵重點 確定方法 所有人員 年度 鼓勵員工爭做團隊中的領(lǐng)先者