【正文】 ～ 58％ 銷售管理人員 市場部和銷售部的職位 月度 年度 與分公司銷量、職務(wù)等級和個(gè)人月度考核結(jié)果掛鉤 分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤 3％～ 44％ 平臺管理人員 人力資源、財(cái)務(wù)、物流部的職位 10％～ 50％ TMG人員 辦事處主任、客戶代表 4％～ 36％ 變動收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績效結(jié)果的連接等都 未能在不同部門、不同崗位性質(zhì)、不同層級之間 體現(xiàn)合理的差異，真正起到激勵作用。存在部分職位的薪酬倒掛現(xiàn)象 ?4～ 11級的現(xiàn)金總收入與市場 25分位持平， 12級及以上的現(xiàn)金總收入介于市場 25分位和 50分位，并趨向 50分位，即市場水平 ?組織內(nèi)部存在新、舊兩套薪酬體系 ?缺乏薪酬調(diào)整的流程和原則 ,直線經(jīng)理通常將給員工調(diào)薪作為一種資源，隨時(shí)提出加薪需求，而且也沒有明確調(diào)薪的依據(jù) 。 11 職級 職等段 管理人員的 職業(yè)發(fā)展層級 專業(yè)人員的 職業(yè)發(fā)展層級 24 協(xié)助 獨(dú)立 領(lǐng)導(dǎo) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 專長 各 職 位 的角 色 與 貢 獻(xiàn) 2 3 1 4 21 22 23 25 CEO 二級管理層 (A) 專業(yè)人員 技術(shù)員 高級行政 /文員 行政 /文員 輔助人員 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T 1 4T 21 22 23 24 25 19 企業(yè)決策 5BS 一級管理層 (B) 企業(yè)決策層 高級專業(yè)人員 全球職等系統(tǒng)的三步評估法 職等段歸類 12 全球職等系統(tǒng)的三步評估法 評估職位等級 職位評估的第三步即七個(gè)具有不同權(quán)重的因素評估，最終確定職級結(jié)果。 ? 在職位評估研討會的基礎(chǔ)上，形成了天音職等架構(gòu)的初稿，需天音高層進(jìn)行確認(rèn)。沒有實(shí)現(xiàn)專業(yè)和管理兩條序列的職位管理。 ?天音職位的職級即等于其薪級，例如所有高級經(jīng)理在同一薪級 S內(nèi)，所有的總監(jiān)在同一薪級 Q內(nèi)，同一職級不同職能之間對公司貢獻(xiàn)不同的差異并沒有充分體現(xiàn)。 華信惠悅和天音項(xiàng)目小組 采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評估的工作。 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 10 2 32 3 100 1 15 2 47 3 150 專業(yè)知識 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 影響性質(zhì) 業(yè)務(wù)專長 人際關(guān)系技巧 解決問題 影響領(lǐng)域 積分 ... 750 550 400 300 210 140 ... 職級 ... 21 20 19 18 17 16 ... 職級： 示例 13 對職位評估結(jié)果的補(bǔ)充說明 ? 組織結(jié)構(gòu)層次過多，天音的營銷收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們本次職位評估是基于認(rèn)定目前組織結(jié)構(gòu)的情況下進(jìn)行的 ? 銷售和市場職能對于一個(gè)分銷型企業(yè)來說應(yīng)該是主要職能，但是天音的市場和銷售職能分散在不同的部門，這樣將市場、銷售相關(guān)部門都作為主要職能來進(jìn)行評估，評估后的結(jié)果稍有不合理 ? 一級分公司總經(jīng)理之間的差異度過大，銷售收入可相差 10倍，本次評估時(shí)將所有的一級分公司總經(jīng)理均評為一個(gè)職級上 在整個(gè)職位分析和評估的過程中，項(xiàng)目小組對天音的組織設(shè)計(jì)有以下發(fā)現(xiàn)、假設(shè)和建議，供天音管理層參考。 缺乏人工成本的預(yù)算的流程和制度 18 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 －薪酬整體結(jié)構(gòu) 天音各個(gè)職級的變動收入占固定收入的比例普遍高于市場慣例，不利于吸引和保留人才。 23 ? 分公司之間共濟(jì)的做法在激勵營銷團(tuán)隊(duì)不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。人員流動率較高，尤其是中低層人員，天音被稱為手機(jī)行業(yè)的“黃埔軍?！? 天音內(nèi)部的業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場競爭環(huán)境和人才競爭環(huán)境分析，對薪酬體系提出了相應(yīng)的要求。 市場 個(gè)人貢獻(xiàn) 投入與 產(chǎn)出比 29 薪酬策略－個(gè)人貢獻(xiàn) 薪酬體系將從固定收入和變動收入兩大方面體現(xiàn) 個(gè)人 的相對價(jià)值和 對公司的貢獻(xiàn)大小，激勵員工實(shí)現(xiàn)最佳績效表現(xiàn) 。 ? 由于固定收入反映的是職位的市場價(jià)值，我們在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)將首先參照固定收入的市場數(shù)據(jù)，根據(jù)天音固定收入的三種市場地位情況，與市場接軌，這樣將會有助于天音吸引、保留和激勵人才 ? 變動收入的目標(biāo)比例我們將參照市場通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高 ? 1～ 3職級的變動收入占固定收入的 10% ? 4～ 7職級的變動收入占固定收入的 15％ ? 8～ 11職級的變動收入占固定收入的 20％ ? 12～ 15職級的變動收入占固定收入的 30％ ? 16～ 18職級的變動收入占固定收入的 40% ? 19職級的變動收入占固定收入的 50％ ? 變動收入除了考慮職級 ,還要考慮不同崗位的特點(diǎn)制定具有針對性的激勵方案 33 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 －固定收入 ? 固定收入的市場定位有三種方案，即： ? 基層職位 (1～ 12級 ) 定位于市場 50分位，管理職位 (12級及以上 ) 定位于市場 75分位； ? 所有職位定位于市場 50分位； ? 基層職位 (1～ 10級 ) 定位于市場 25分位，管理職位 (11級及以上 ) 定位于市場 50分位。 34 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 －固定收入 ? 方案一（ P50~P75） 35 ? 方案二（ P50） 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 －固定收入 36 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 －固定收入 ? 方案三（ P25~P50） 37 ?為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提供激勵并引導(dǎo)員工行為 ?確保績效優(yōu)秀的員工為他們對公司作出的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的獎勵 ?幫助控制固定薪資成本，并確保變動薪資成本的來源 ?建立一個(gè)員工和企業(yè)共同分享組織成功的機(jī)制 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 －變動收入 變動收入作為激勵體系的一部分，應(yīng)與績效管理體系緊密連接， 體現(xiàn)對企業(yè)貢獻(xiàn)的不同差異，并達(dá)到以下效果： 38 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 變動收入類型 變動收入 績效獎金 （ performance bonus） 銷售獎金 (sales incentive) 適用對象 發(fā)放頻率 激勵重點(diǎn) 確定方法 所有人員 年度 鼓勵員工爭做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者 績效獎金＝組織獎金系數(shù)＊個(gè)人綜合績效等級相對應(yīng)的績效獎金比例 銷售管理人員 /銷售執(zhí)行人員 激發(fā)員工的進(jìn)取精神，不斷超越自我 銷售獎金將在考核期初確定業(yè)績目標(biāo)與獎金的計(jì)算方式，在期末按既定的獎勵方案進(jìn)行銷售獎金的核算和發(fā)放 季度 /月度 針對不同的職位群，應(yīng)設(shè)計(jì)不同種類的變動收入以強(qiáng)化激勵重點(diǎn)。對于鼓勵爭做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者的群體，可以用正態(tài)分布的強(qiáng)制排序法進(jìn)行等級排序。 30％ 70％ 對于銷售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。 注 :虛擬固定收入 =目前現(xiàn)金總收入 /(1+目標(biāo)獎金比例 ) 薪資結(jié)構(gòu)過渡將采用虛擬固定收入過渡的方法，以保證平穩(wěn)過渡。 ? 建議對市場偏高與偏低薪酬職位帶寬進(jìn)行上浮或下浮處理，為了便于執(zhí)行，此幅度可為職級帶寬的四分之一。如某些崗位兼任此類工作，而沒有在其職位描述中反映這部分工作內(nèi)容，可適當(dāng)給予津貼（如，基本固定工資上浮 1/4帶寬），兼職結(jié)束即取消 – 如果兼職情況是因?yàn)樵?