【正文】 ? 整個職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系 ? ? 職位管理是一個動態(tài)的過程，當公司的外部和內部環(huán)境發(fā)生變化時，職位會新增或削減，其職能和職責也會改變，這時就需要重新進行評估。 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 15 2 47 3 150 1 10 2 32 3 100 1 15 2 47 3 150 專業(yè)知識 團隊領導 影響性質 業(yè)務專長 人際關系技巧 解決問題 影響領域 積分 ... 750 550 400 300 210 140 ... 職級 ... 21 20 19 18 17 16 ... 職級： 示例 13 對職位評估結果的補充說明 ? 組織結構層次過多，天音的營銷收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結構，我們本次職位評估是基于認定目前組織結構的情況下進行的 ? 銷售和市場職能對于一個分銷型企業(yè)來說應該是主要職能，但是天音的市場和銷售職能分散在不同的部門，這樣將市場、銷售相關部門都作為主要職能來進行評估，評估后的結果稍有不合理 ? 一級分公司總經(jīng)理之間的差異度過大，銷售收入可相差 10倍，本次評估時將所有的一級分公司總經(jīng)理均評為一個職級上 在整個職位分析和評估的過程中，項目小組對天音的組織設計有以下發(fā)現(xiàn)、假設和建議，供天音管理層參考。 10 管理他人？ 是 否 管理專業(yè)人員或經(jīng)理？ 具有專業(yè)知識？ 是 否 3 對其所在部門的 決策有重大影響？ 是 否 具有戰(zhàn)略遠見性的專業(yè)人員？ 2 是 否 獨立發(fā)揮其業(yè)務專長？ 1 是 否 4 對企業(yè)整體決策 有重大影響 ？ 是 否 4T 3T 是 否 5FS 總裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務單元總經(jīng)理？ 是 否 6 5BS 全球職等系統(tǒng)的三步評估法 職等段歸類 職位評估的第二步即通過回答一系列問題，將所有的職位分為管理類和專業(yè)類兩個序列，并歸入不同的職等段。 9 市場范圍 產品與服務的 種類復雜程度 低 中 高 國內 跨國 國際 16 18 20 19 21 23 20 22 24 100,000 10,000 50,000 5,000 1,000 2,000 500 75 150 24 25 23 21 22 20 18 19 17 16 200,000 27,500 75,000 10,600 1,600 4,100 620 90 240 全球職等系統(tǒng)的三步評估法 分析企業(yè)業(yè)務和規(guī)模 職位評估的第一步即通過分析企業(yè)的員工總數(shù)、營業(yè)收入、產品與服務的種類復雜程度和市場范圍，得出企業(yè) 總裁 /總經(jīng)理的職 級 ，并以此作為各業(yè)務單元的最高職 級。 7 職位評估工具 －華信惠悅全球職等系統(tǒng) TM ? 考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng) ? 共二十五等的等級架構 ? 職位的相互比較 ? 以電腦軟件實現(xiàn)的評估過程 華信惠悅和天音項目小組 運用了華信惠悅全球職等系統(tǒng)作為職位評估工具對標準職位進行評估。 華信惠悅和天音項目小組 采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評估的工作。 ? 我們和天音項目小組共同進行了兩天的職位評估研討會，進行職位評估工具的介紹和技能轉移，并對所有的標準職位進行評估。 職位清單 說明書／職位分析問卷 級進行訪談／研討會 估研討會 架構 ? 我們收集了標準職位現(xiàn)有的職位說明書，并開展了職位分析問卷填寫說明會，并就回收的職位分析問卷作為我們了解標準職位具體職責的基礎。 公司決策層 管理層 督導層 CEO COO 副總裁 助理總裁 總監(jiān) /總經(jīng)理 高級經(jīng)理 經(jīng)理 高級主任 主任 一般員工 操作層 天音 的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關的人力資源管理體系帶來了相應的難度。 ?天音職位的職級即等于其薪級，例如所有高級經(jīng)理在同一薪級 S內，所有的總監(jiān)在同一薪級 Q內，同一職級不同職能之間對公司貢獻不同的差異并沒有充分體現(xiàn)。 ?從總體上來說，天音的職位體系主要是行政體系，從 X級至 M級排列。 華信惠悅 職位和薪酬設計報告 2 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 3 職位管理體系的重要性 職位管理體系 招聘 ? 建立新設職位與已有職位的內部平衡 ? 確定與外部競爭者競爭的基礎 職位評估及級別 ? 建立基于 職位職責和相對重要性和價值的職等架構 薪酬管理 ? 藉著職等的排列，可制定責、權、利對等的薪酬福利制度 績效管理 ? 建立績效管理的基礎，以及公司內部 人才再分配及淘汰機制 繼任計劃、培訓和發(fā)展 ? 幫助規(guī)劃員工 職業(yè) 發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員 ／ 非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道 人力配置 ? 應本著“因崗選才、人盡其能”的原則 進行人力配置 ，使在崗人員發(fā)揮其最大的潛能，同時避免人才浪費的現(xiàn)象 建立一個科學的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項工作的基礎。 4 職位管理體系現(xiàn)狀分析 ?天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導層和操作層。沒有實現(xiàn)專業(yè)和管理兩條序列的職位管理。 ?崗位名稱由擔任該職位的員工的薪級決定，因此會出現(xiàn)隨著任職者在公司內部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。 5 職位評估方法和步驟 ? 標準職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型且較為關鍵的職位，我們選取了 76個標準職位。 ? 我們對標準職位的直接上級以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。 ? 在職位評估研討會的基礎上，形成了天音職等架構的初稿，需天音高層進行確認。 6 確定標準職位的方法 ? 所謂標準職位，即在職位分析和職位評估項目中所選定進行分析和評估的職位，一般而言，標準職位具有以下特點： 人數(shù)較多 具有代表性 具有可比性 兼顧不同職能 兼顧不同層級 盡量避免選擇類同的職位，例如：“ 應收帳款會計”和“應付帳款會計” ? 在選定標準職位后，可以將這些職位放組織架構圖中進行對比，確保兼顧上下層級，左右部門，避免某些部門和層級過于擁擠或稀疏，盡量達到職位評估所需要達到的目的： 幫助企業(yè)建立一個基本的職位等級架構 選擇的職位具有一定的示范性，為未來的職位評估提供參考 職位評估對象 華信惠悅和天音項目小組共選取了 76個標準職位作為職位分析和評估的對象 ，對于非標準職位將依據(jù)標準職位的評估結果插入職位矩陣 。 美國 ? 涉及 52個國家的公司 ? 超過 5000家公司 ? 超過 2023個職位 歐洲 ? 涉及 50個國家的公司 ? 超過 2500個公司 ? 超過 150個職位 亞太地區(qū) ? 涉及 11個國家 ? 超過 1200個公司 ? 超過 150個職位 全球職等系統(tǒng)的開發(fā)采樣 全球職等系統(tǒng)的主要特點 8 分析企業(yè)業(yè)務及規(guī)模 所需信息： ? 營業(yè)收入 ? 員工總數(shù) ? 市場范圍 ? 產品與服務的種類復雜程度 職等段歸類 回答二至五個問題： ? 分流一般管理與專業(yè)技術職位 ? 反應職等段歸類的基本原理 評估職位等級 對七個方面進行評估 ： ? 影響性質 ?