【正文】 資源，隨時提出加薪需求，而且也沒有明確調(diào)薪的依據(jù) 。整個組織的工作氣氛較為公開、開放 ? 各分公司業(yè)務(wù)類型非常相似，在分公司層面，注重業(yè)績，但其它部門績效意識不強，對人員能力培訓(xùn)較為重視 ? 員工平均年齡在 28歲左右。 32 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議 ? 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)：已提供薪酬數(shù)據(jù)的標準職位并基于職位評估的職級評估結(jié)果。 ? ? ? 核心價值檢查： 如果該員工的核心價值中至少有一個未達目標，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔 員工年終績效總分統(tǒng)計： 41 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議 績效獎金（正態(tài)分布的方法） 在理想狀態(tài)下，一個群體的績效表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)呈現(xiàn)正態(tài)分布的結(jié)果。 – 對于個別員工由于某些歷史原因或其他考慮，可以突破薪資區(qū)間進行個別處理。在兼職期間，根據(jù)占用員工大部分工作時間的職位確定其所適用的職級薪酬區(qū)間 56 薪酬管理體系的下一步工作 在項目的第二階段，薪酬管理體系模塊有五大項工作需要完成。 假設(shè)，根據(jù)當年目標市場的薪酬變動情況，確定集團總部整體調(diào)薪幅度為8％。 40 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議 績效獎金 (員工年終績效等級評定 ) 業(yè)績指標的完成 工作能力 年終績效得分 分 分 權(quán)重 80％ 20％ 分 合計得分： 等級 S A B C D 等級含義 優(yōu)秀 良好 一般 需改進 不合格 所占比例 15% 20% 45% 15% 5% 正態(tài)分布等級： 績效等級評定步驟： ； 得分在群體內(nèi)的位置，初步判斷每個員工的等級； 進行檢查： ? 如果該員工的核心價值中至少有一個未達目標，則該員工績效等級下降一檔； ? 如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔； 體內(nèi)員工績效等級的正態(tài)分布，給出最后的等級評定。 市場 個人貢獻 投入與 產(chǎn)出比 31 新的薪酬組成 平臺管理人員 銷售管理人員 銷售執(zhí)行人員 職位特點 為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財務(wù)、行政和物流方面的支持和服務(wù)。 第一步：分公司獎金分配總額確定 第二步：分公司獎金內(nèi)部具體分配方案 ? 70％由分公司當月銷量和獎勵系數(shù)確定 ? 30％取決于各分公司根據(jù)考核結(jié)果共濟的結(jié)果 6％ 10/(15+X) =20% 10％ 42% 42％－分總 分總獎金 辦事處 人員獎金 財務(wù)經(jīng)理 獎金 分總 獎勵基金 平臺人員 基金 專項 提成獎 目前分公司采用的獎金方案在獎金總額確定以及獎金具體分配上同樣存在一些可以改進的方面。 ? 一般情況下，每年進行一次職位管理體系的回顧。 5 職位評估方法和步驟 ? 標準職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，我們選取了 76個標準職位。 職位清單 說明書／職位分析問卷 級進行訪談／研討會 估研討會 架構(gòu) ? 我們收集了標準職位現(xiàn)有的職位說明書，并開展了職位分析問卷填寫說明會，并就回收的職位分析問卷作為我們了解標準職位具體職責的基礎(chǔ)。由公司的職位管理委員會負責，有些公司這項職責由人力資源委員會負責。 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分析 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 － 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀 24 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 25 薪酬設(shè)計理念 天音的薪酬體系應(yīng)與公司的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果。 制定銷售和市場計劃和方案，監(jiān)督和跟進營銷計劃的執(zhí)行，對最終營銷結(jié)果擔負間接的責任。 員工的年終績效等級評定（ Banding）是進行調(diào)薪和年終績效獎金的應(yīng)用前提。 49 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 50 薪酬方案實施的常見問題 －薪資結(jié)構(gòu)的整體過渡 ? 將員工的 虛擬固定收入 *過渡至薪資區(qū)間，確保過渡后的員工總收入不會低于原收入，以保證平穩(wěn)過渡 – 若員工 虛擬固定收入 低于薪資區(qū)間的最小值 ，進行上調(diào) ? 按照 40％為上限，調(diào)整至最小值。 57 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 58 演講完畢，謝謝觀看！ 。 – 若員工 虛擬固定收入 處于薪資區(qū)間內(nèi) ，則調(diào)整至虛擬固定收入 – 若員工 虛擬固定收入 高于薪資區(qū)間的最大值 ，原則上不降低目前薪資，維持在虛擬固定收入水平，或給予 1～ 2年的保護期。 2. 總部作為一個正態(tài)分布的群體，各分公司的負責人作為一個正態(tài)分布的群體，各個分公司內(nèi)部也分別作為一個正態(tài)分布的群體。 包含的 崗位 集團總部 各部門的所有職位 無 無 事業(yè)部總部 人力資源和財務(wù)部的所有職位 市場部和銷售部的所有職位 無 分公司 人力資源、財務(wù)、行政、物流、 IT的所有職位 營銷部的所有職位 辦事處主任和 TMG小組成員 固定收入類型 固定收入（ 13個月） 固定收入（ 13個月） 固定收入（ 13個月） 變動收入類型 績效獎金 績效獎金 銷售獎金 績效獎金 銷售獎金 發(fā)放周期 年度 年度＋季度 年度＋月度 我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點，它們的薪酬組成將有所不同。 營銷模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路”轉(zhuǎn)變 ? 公司長期倡導(dǎo)“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人的因素。 16 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 17 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 ? 在公司內(nèi)未能有效建立分層、分類的激勵方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內(nèi)進行分配 ? 對于高層管理人員及核心員工缺乏激勵機制的組合，不利于保留和激勵人員 ? 薪酬更多地與行政級別聯(lián)系在一起，沒能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對價值的差異程度 整體 結(jié)構(gòu) ? 各職位的固定收入未反映其市場價值，高低職等間的收入差幅低于市場水平 固定 薪酬 ? 獎金并未真正與企業(yè)績效與個人績效緊密掛鉤, 沒有反映員工對企業(yè)貢獻度的差異，未起到真正的激勵效果 變動 薪酬 ? 薪酬制度的維護和管理不夠規(guī)范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu) 薪酬 管理 天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動薪酬和薪酬管理方面存在下述問題： ?將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷售獎金的分配 ?薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對公司貢獻的差異程度 ?所有職位的固定收入普遍低于市場 25分位 ,相對而言，低層級職位的競爭性高于高職級職位。 ? 我們和天音項目小組共同進行了兩天的職位評估研討會，進行職位評估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對所有的標準職位進行評估。 ?崗位名稱由擔任該職位的員工的薪級決定，因此會出現(xiàn)隨著任職者在公司內(nèi)部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。 ? 減少組織結(jié)構(gòu)層次 ? 整合銷售和市場職能 ? 可以考慮將銷售收入很小的分公司變?yōu)槎壏止净蛑匦驴紤]分公司在該處設(shè)點是否合適 職位評估