【正文】 （封頂值） *組織的整體獎金系數(shù) 職務(wù) 部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重 員工績效等級權(quán)重 部門負(fù)責(zé)人 100% 小組負(fù)責(zé)人 60% 40% 一般組員 20% 80% 部門和個(gè)人獎金系數(shù)示例 個(gè)人獎金標(biāo)準(zhǔn)比例示例 崗位 固定工資 獎金占固定工資的標(biāo)準(zhǔn)比例 職級 / 崗位一 100,000 20％ 職級 / 崗位二 80,000 30% 職級 / 崗位三 60,000 40% …… …… …… 員工年終 績效獎金 組織整體獎金系數(shù) 部門業(yè)績達(dá)成分?jǐn)?shù) 部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重 員工績效等級分?jǐn)?shù) 員工績效等級權(quán)重 固定工資 個(gè)人獎金標(biāo)準(zhǔn)比例 ＝ ） ＋ 注：員工績效等級分?jǐn)?shù)分別為 ； ； ； ； D0 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 績效獎金 注：集團(tuán)總部人員掛鉤的組織整體獎金是指整個(gè)天音集團(tuán)的業(yè)績，而各事業(yè)部則與該事業(yè)部的業(yè)績掛鉤。一般來說，基層職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則帶寬較窄。一般來說，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。 包含的 崗位 集團(tuán)總部 各部門的所有職位 無 無 事業(yè)部總部 人力資源和財(cái)務(wù)部的所有職位 市場部和銷售部的所有職位 無 分公司 人力資源、財(cái)務(wù)、行政、物流、 IT的所有職位 營銷部的所有職位 辦事處主任和 TMG小組成員 固定收入類型 固定收入（ 13個(gè)月） 固定收入（ 13個(gè)月） 固定收入（ 13個(gè)月） 變動收入類型 績效獎金 績效獎金 銷售獎金 績效獎金 銷售獎金 發(fā)放周期 年度 年度＋季度 年度＋月度 我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點(diǎn)，它們的薪酬組成將有所不同。 ? 通過薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并在組織內(nèi)有效地進(jìn)行人力成本分配 ? 通過薪酬機(jī)制，促進(jìn)公司業(yè)績的超越、個(gè)人業(yè)績與專業(yè)資質(zhì)的不斷改進(jìn)，真正將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。 ? 具有市場競爭力，并能對市場變化迅速作出反應(yīng) ? 具有競爭優(yōu)勢的人力成本投入與產(chǎn)出比 市場 個(gè)人貢獻(xiàn) 投入與 產(chǎn)出比 28 薪酬策略－市場 ? 選擇國內(nèi)高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標(biāo)市場，并在公司業(yè)績良好的情況下將固定收入與市場水平接軌。天音受到來自各個(gè)區(qū)域分銷商和大型零售商的挑戰(zhàn)和威脅 ? 由于手機(jī)分銷行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，競爭者增多，整體競爭加劇。 營銷模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路”轉(zhuǎn)變 ? 公司長期倡導(dǎo)“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人的因素。 ? 沒有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎金分配。 ? 職級 12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場 25分位與 50分位之間，并接近市場水平。 薪酬比對對象名單 (18家 ) 深圳賽意法微電子有限公司 康寧通訊器材（上海）有限公司 康寧光通信設(shè)備（上海 〕 有限公司 高露潔（廣州）有限公司 麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司 深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司 銳步貿(mào)易（遠(yuǎn)東）有限公司 柯達(dá)中國有限公司 飛利浦亞明照明有限公司 廣東太古可口可樂有限公司 沃爾瑪商業(yè)咨詢 (深圳 )有限公司 上海通用汽車有限公司 上海通用電氣開關(guān)有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司 廣州國泰信息技術(shù)有限公司 TCL集團(tuán) 中國移動 注：以上薪酬比對公司的薪酬數(shù)據(jù)均為 2023年市場數(shù)據(jù)。 16 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議 ? 薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作 ? 附件 17 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 ? 在公司內(nèi)未能有效建立分層、分類的激勵(lì)方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內(nèi)進(jìn)行分配 ? 對于高層管理人員及核心員工缺乏激勵(lì)機(jī)制的組合，不利于保留和激勵(lì)人員 ? 薪酬更多地與行政級別聯(lián)系在一起，沒能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對價(jià)值的差異程度 整體 結(jié)構(gòu) ? 各職位的固定收入未反映其市場價(jià)值，高低職等間的收入差幅低于市場水平 固定 薪酬 ? 獎金并未真正與企業(yè)績效與個(gè)人績效緊密掛鉤, 沒有反映員工對企業(yè)貢獻(xiàn)度的差異，未起到真正的激勵(lì)效果 變動 薪酬 ? 薪酬制度的維護(hù)和管理不夠規(guī)范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu) 薪酬 管理 天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動薪酬和薪酬管理方面存在下述問題： ?將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷售獎金的分配 ?薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對公司貢獻(xiàn)的差異程度 ?所有職位的固定收入普遍低于市場 25分位 ,相對而言，低層級職位的競爭性高于高職級職位。 ? 職等架構(gòu)形成后，職位評估委員會需要進(jìn)行再次確認(rèn)，包括： ? 檢查最終的評估和職位排序 ? 確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬π?，對現(xiàn)存相對性的任何改變都要有理論依據(jù) ? 職位評估委員會還須進(jìn)行溝通，包括： ? 向直線經(jīng)理匯報(bào)結(jié)果（標(biāo)準(zhǔn)職位）和評估過程 ? 向員工（有選擇性地）公布結(jié)果 ? 溝通時(shí)通常涉及的問題如下： ? 新的等級架構(gòu)是什么？ ? 這種架構(gòu)與員工的職位有何聯(lián)系？ ? 整個(gè)職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系 ? ? 職位管理是一個(gè)動態(tài)的過程，當(dāng)公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，職位會新增或削減，其職能和職責(zé)也會改變，這時(shí)就需要重新進(jìn)行評估。 10 管理他人？ 是 否 管理專業(yè)人員或經(jīng)理？ 具有專業(yè)知識？ 是 否 3 對其所在部門的 決策有重大影響？ 是 否 具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？ 2 是 否 獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長？ 1 是 否 4 對企業(yè)整體決策 有重大影響 ？ 是 否 4T 3T 是 否 5FS 總裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？ 是 否 6 5BS 全球職等系統(tǒng)的三步評估法 職等段歸類 職位評估的第二步即通過回答一系列問題，將所有的職位分為管理類和專業(yè)類兩個(gè)序列，并歸入不同的職等段。 7 職位評估工具 －華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng) TM ? 考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng) ? 共二十五等的等級架構(gòu) ? 職位的相互比較 ? 以電腦軟件實(shí)現(xiàn)的評估過程 華信惠悅和天音項(xiàng)目小組 運(yùn)用了華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)作為職位評估工具對標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估。 ? 我們和天音項(xiàng)目小組共同進(jìn)行了兩天的職位評估研討會，進(jìn)行職位評估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對所有的標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估。 公司決策層 管理層 督導(dǎo)層 CEO COO 副總裁 助理總裁 總監(jiān) /總經(jīng)理 高級經(jīng)理 經(jīng)理 高級主任 主任 一般員工 操作層 天音 的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關(guān)的人力資源管理體系帶來了相應(yīng)的難度。 ?從總體上來說，天音的職位體系主要是行政體系，從 X級至 M級排列。 4 職位管理體系現(xiàn)狀分析 ?天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導(dǎo)層和操作層。 ?崗位名稱由擔(dān)任該職位的員工的薪級決定，因此會出現(xiàn)隨著任職者在公司內(nèi)部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。 ? 我們對標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。 6 確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法 ? 所謂標(biāo)準(zhǔn)職位，即在職位分析和職位評估項(xiàng)目中所選定進(jìn)行分析和評估的職位，一般