【正文】 例如在某企業(yè)，銷售不能及時發(fā)貨。3)、分清主要矛盾，重點攻關(guān)；務(wù)本追源，立竿見影； 中小企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)多樣，管理不規(guī)范，在需求調(diào)研時，可能會給人雜亂無章的感覺。類似這樣的情況，如在實施之初就對其進行理念上的培訓(xùn)，就會對后續(xù)的實施工作掃清障礙。例如有些企業(yè)的部分領(lǐng)導(dǎo)認為上ERP的目的就是要減輕他們的工作量，所以他們在實施中對ERP的要求總是圍繞著如何最大化的減少工作量這一點上，這樣就違背了ERP的根本，給實施工作帶來了阻礙。項目組成立后，根據(jù)企業(yè)的實際情況，要在項目啟動大會上結(jié)合企業(yè)管理特點將上馬ERP對本企業(yè)起的作用和意義深入淺出的進行講解，使全體人員都能夠發(fā)自內(nèi)心的支持ERP項目，積極開展實施工作，并澄清人們對ERP的錯誤認識和恐慌心理。2)、抓基礎(chǔ)、清理念，培訓(xùn)先行； 中小企業(yè)的自身條件和人員素質(zhì)參差不齊，這就要求實施人員不能按照正常的培訓(xùn)思路來應(yīng)對中小企業(yè)。另外還要保持項目組及時有效的溝通，這樣可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識，促使實施工作及時有效的推進。有時實施人員只憑經(jīng)驗或只了解企業(yè)部分情況就做出了工作計劃，造成計劃不能指導(dǎo)實際工作，隨意拖延更改計劃。所以在實施ERP的過程中，一定要有一個粗細結(jié)合的滾動計劃。如何提高項目團隊執(zhí)行力？除了要有一個德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)外，還要具有可行性的計劃和及時有效的溝通。在中小企業(yè)里，更要強調(diào)執(zhí)行力。具體來說，要做好以下幾個關(guān)鍵點的把控：1)、強化ERP項目組的執(zhí)行力； 在企業(yè)里要有一個有威望、懂業(yè)務(wù)、熟悉企業(yè)管理的高層領(lǐng)導(dǎo)作為ERP項目組的領(lǐng)導(dǎo)核心，這是大家的共識。為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)形態(tài)靈活多變，帶給管理不小的挑戰(zhàn)。他們的管理基礎(chǔ)薄弱，有的還保留著很濃的家族企業(yè)的痕跡。如何提高ERP實施成功率是困擾這類企業(yè)的一個難題。4．2．2 如何提高中小制造業(yè)ERP實施成功率 為了提高自身的市場競爭力，越來越多的中小型制造企業(yè)都把建立ERP系統(tǒng)提到議事日程上來。不論是訂單式生產(chǎn)或是混合模式生產(chǎn)的制造商，應(yīng)該選擇能幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率，提升收益及客戶滿意度，降低運營成本，增強競爭優(yōu)勢的ERP。 只有真正了解企業(yè)業(yè)務(wù)管理需要什么，才能選擇正確合理的解決方案。獲得一個獨立供應(yīng)商的支持使得責任更明確。 這種通過從一個供應(yīng)商處購買完整的解決方案的好處在于：制造商可降低整體擁有成本，一個完整的解決方案能簡化企業(yè)執(zhí)行過程，縮短實施周期，降低IT資產(chǎn)和終端用戶培訓(xùn)成本。比如，制造商更多傾向于混合模式運作，這就要求同一個系統(tǒng)能夠處理按庫存生產(chǎn)（buildtostock）和按訂單生產(chǎn)（buildtoorder）這兩種完全不同的流程，需要ERP解決方案可以滿足這些要求。此外還應(yīng)該配置商業(yè)智能，允許制造企業(yè)實時監(jiān)控關(guān)鍵績效指標，還需嵌入業(yè)務(wù)規(guī)則和業(yè)務(wù)流程管理模塊，這樣可以簡化跨職能業(yè)務(wù)流程配置。3)、完整的行業(yè)解決方案能夠真正簡化執(zhí)行過程： ERP解決方案應(yīng)該是在同一個平臺上融合了眾多的功能模塊。如果這樣，可以同時滿足訂單式生產(chǎn)和混合模式生產(chǎn)制造商的需求。在選擇ERP時應(yīng)該針對制造業(yè)的上述問題。這樣的整合需要花費很多人力、物力和財力，結(jié)果更可能適得其反，因為不同解決方案之間無法真正實現(xiàn)無縫連接。例如有些企業(yè)使用的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)解決方案是在十幾年之前實施的，舊版ERP由巨大的單片代碼庫組成，不易更改。比如，一些企業(yè)仍使用著陳舊應(yīng)用軟件，只支持A點到B點直線資料傳送，不支持多方接收：因為這些系統(tǒng)默認設(shè)置只是一個業(yè)務(wù)功能而非完整的跨部門業(yè)務(wù)程序，所以要求更多勞力將業(yè)務(wù)資料重復(fù)輸入不同系統(tǒng)?？偨Y(jié)多年的經(jīng)驗和教訓(xùn)，制造業(yè)企業(yè)已就信息系統(tǒng)建設(shè)普遍達成了下述共識：上信息系統(tǒng)，應(yīng)用軟件是重點，選擇合作伙伴是關(guān)鍵，采用ERP等商品化軟件是趨勢。難就難在它不僅僅是技術(shù)項目，更是一項系統(tǒng)工程，既覆蓋企業(yè)管理的全方位，也涉及生產(chǎn)制造的全過程，而制造業(yè)又是ERP的主要用戶。11)、ERP應(yīng)用要立足于管理創(chuàng)新，更主要取決于企業(yè)自身的主體意識和創(chuàng)新意識。9)、采用部分信息技術(shù)外包策略。7)、組織到位。5)、樹立全員參與意識。3)、建立系統(tǒng)的目標并對照衡量系統(tǒng)的性能，沒有目標就不知走向何方，不對照目標衡量現(xiàn)狀就不知居于何處。在本文以上的敘述中，曾在不同章節(jié)談到了一些需要注意的問題，在這一節(jié)，再次歸納如下，這些將對上一節(jié)針對各類企業(yè)提出的策略起到一定的補充[14]：1)、企業(yè)信息化戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配。ERP應(yīng)用中應(yīng)該注意的問題：從MRP到ERP，從強調(diào)物料庫存管理到以供應(yīng)鏈為中心，這條路在中國已走了10余年。這個道理，應(yīng)該說是顯而易見的。我們只是對第一個階段的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)和ERP原理培訓(xùn)作了詳細的介紹。當然，這些階段是密切相關(guān)的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一個階段，否則，只能是事倍功半。還有就是由于市場競爭形勢的發(fā)展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機技術(shù)的進步都會對原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過自我業(yè)績評價，制定下一目標，再進行改進，不斷地鞏固和提高。新系統(tǒng)運行：一個新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機房。要實施和應(yīng)用好ERP軟件，一些必要的二次開發(fā)是不可避免的，但必須把握好開發(fā)過程和開發(fā)量，從不同的實施階段、開發(fā)的難度、對改進流程的幫助程度等方面來考慮二次開發(fā)的必要性，并做好控制。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發(fā)。3)、系統(tǒng)安裝調(diào)試在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調(diào)試活動?！叭旨夹g(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”就是強調(diào)數(shù)據(jù)的重要性。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務(wù)信息，需求信息等等。項目組織應(yīng)該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。實施準備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設(shè)置）；這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準備和設(shè)置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。ERP實施的一般流程領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)ER原理培訓(xùn)軟件產(chǎn)品培訓(xùn)硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)程序員培訓(xùn) 繼續(xù)擴大培訓(xùn)企業(yè)診斷需求分析目標選擇軟件項目組織 數(shù)據(jù)準備系統(tǒng)安裝調(diào)試軟件原型測試模擬運行用戶化工作準則與工作規(guī)程驗收分布切換運行業(yè)績評價改進方案前期工作實施準備模擬運行及用戶化切換運行新系統(tǒng)運行圖41 ERP實施一般過程項目的前期工作（即軟件安裝之前的階段）；這個階段非常重要，關(guān)系到整個ERP項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。2)、整體規(guī)劃，分步實施：有一定發(fā)展歷史的企業(yè)，可以考慮先局部實施ERP系統(tǒng)，或是拆分ERP模塊；或是在企業(yè)局部，比如子公司實施再全面推廣等等，雖然風險要小，但是投資回報也慢并且將來協(xié)調(diào)問題較多。1)、全面實施：新籌建的企業(yè)，資金及人員素質(zhì)允許的話，可以考慮直接上ERP系統(tǒng)，采取全面實施策略，ERP項目實施與其說是運行一套軟件，還不如說是一場企業(yè)管理革命，一次提高企業(yè)管理水平的機遇。由此得出：企業(yè)的ERP項目只有在一定科學(xué)方法的指導(dǎo)下，才能夠成功實現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)用目標[13]。并且在實施成功的10%一20%中大多為外資企業(yè)。（2）軟件自身特點所產(chǎn)生的平臺費用，不同軟件要求的軟硬件平臺不同，如服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫等[12]。8)、版本升級情況：隨計算機軟硬件技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)擴大化的需求，軟件的版本升級也成為必然，老用戶應(yīng)當享受到版本升級的好處，可以從三方面考查:版本升級的復(fù)雜性、影響日常工作的程度、適應(yīng)性工作的工作量。6)、二次開發(fā)工具水平：指為使軟件適應(yīng)企業(yè)某一特定需求，所提供的或所建議的用于二次開發(fā)的工具水平，主要是從開發(fā)的效率高低、掌握難易程度、功能強弱、軟件的價格水平高低等四個方面來評估。5)、與系統(tǒng)外接模塊的集成水平：指軟件與CAD∕CAM、SFC、QIS等進行信息集成的基本條件是否具備。4)、軟件內(nèi)部集成水平：指軟件內(nèi)部各部分的集成水平。2)、批量品種滿足程度：指軟件對流水、大批量、多品種小批量、定制產(chǎn)品等不同要求的滿足程度。需要注意的是，廠商開發(fā)產(chǎn)品的能力與建立一個機制完善的售后服務(wù)團隊的能力是不同的，因此，廠商的服務(wù)承諾既要包括本地服務(wù)網(wǎng)點，也要包括遠程支持能力，這是對廠商管理水平的考驗。8)、售后服務(wù)。7)、服務(wù)商的合作態(tài)度和合作誠意。從目前看，用戶大都把廠商以往實施成功的案例放在選型要考慮的首要條件，這實際上是對廠商的產(chǎn)品、服務(wù)、客戶關(guān)系的綜合考察，是一種非常節(jié)省時間的做法，尤其是同行業(yè)企業(yè)的案例。選用國際知名品牌的ERP產(chǎn)品無疑能取得更佳的形象效果，選擇合適的品牌也能保證獲得最佳的投資效益。5)、品牌ERP。4)、供應(yīng)商的軟件能力成熟度級別 (CMM)。除了要考慮軟件產(chǎn)品的價格外，還應(yīng)重視咨詢實施、售后服務(wù)的費用。如視窗操作，圖形化的功能界面（如：圖形化流程定義、權(quán)限設(shè)置、物料清單、報表查詢系統(tǒng)等），與桌面主要應(yīng)用系統(tǒng)的集成，方便的界面和菜單設(shè)計功能，使操作簡單、直觀、易學(xué)。軟件的擴展性體現(xiàn)在三個方面：(1）靈活、完整的解決方案，企業(yè)可以根據(jù)自己的需要分階段、循序漸進地選擇從簡單生產(chǎn)到復(fù)雜生產(chǎn)的控制系統(tǒng)；(2）集成化的企業(yè)級綜合解決方案，在采用現(xiàn)有解決方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)可很容易的擴展到電子商務(wù)、辦公自動化、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理等系統(tǒng)的綜合應(yīng)用，并且所有這些解決方案都是無縫集成的；(3）二次開發(fā)平臺，在項目實施和運行的過程中，可隨時把自己的各種獨特應(yīng)用增加到系統(tǒng)中去，使用簡便，易維護，并且沒有系統(tǒng)升級等的后顧之憂，能否提供穩(wěn)定可靠的二次開發(fā)能力是ERP項目導(dǎo)入成功與否的關(guān)鍵因素之一[10]。企業(yè)在選型前一定要依據(jù)自身的條件做好前期工作，如需求的確定和量化、業(yè)務(wù)流程的梳理等。對企業(yè)來說，看似不用糾纏于軟件還是硬件問題，但實際上增加了業(yè)務(wù)處理的流程，拖延了問題解決的時間。11)、硬件軟件一起上，搞總包工程:軟件硬件一起上，是很多企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的方法，更有甚者搞總包工程，即硬件系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)由一個公司承包，然后由其進行分包，理由是這樣做好找問題，只要系統(tǒng)有問題不管是軟件還是硬件，都由一個公司解決。有的企業(yè)在選型的時候過分注重ERP軟件的技術(shù)基礎(chǔ)，要求必須采用B/S方式、必須跨平臺等等，這犯了本末倒置的錯誤。對此，建議采用如下的方式：先由選型小組確定本企業(yè)的主要需求，然后與供應(yīng)商提供的軟件功能進行對比，選出符合需求的軟件和供應(yīng)商，然后進行實施、服務(wù)能力的比較，最后再考慮價格。9)、采用招標方式：經(jīng)常見到有企業(yè)通過招標的方式確定ERP軟件供應(yīng)商，但這實際上是個非常不科學(xué)的做法。這時，供應(yīng)商通常會用承諾的方式來解決問題，如“下個版本能解決這個問題”、“能通過補丁解決這個問題”、“可以通過二次開發(fā)解決這個問題”等等。對此，企業(yè)可以采取要求實施顧問參與選型咨詢的過程，另外還可以在合同條款中規(guī)定顧問資歷、時間保證、顧問更換等條款，以盡可能的選擇高水平的實施顧問。7)、沒有考察和提出對實施顧問的要求：ERP項目號稱三分軟件七分實施，可見實施對于項目的成功至關(guān)重要。在一個公司成功的ERP軟件，拿到另一個公司未必成功，在一個企業(yè)失敗的ERP系統(tǒng)，換另一個企業(yè)則可能成功。殊不知這個法寶在對ERP的考察上不具有決定作用。著重考察企業(yè)需要的功能和性能，如果某些性能測試難以完成，可以要求軟件供應(yīng)商協(xié)助或提供測試報告。5)、不對軟件進行功能測試和性能測試：有些企業(yè)在選型時觀看了軟件演示，但在實際實施時發(fā)現(xiàn)自己需要的某些功能不存在或不完善，而且沒有辦法彌補；還有一些企業(yè)需要的功能軟件中有，但在實際運行中才發(fā)現(xiàn)運行速度太慢，不光軟件運行操作速度慢，出個報表也需要好幾個小時，實在不能讓人接受。有一些企業(yè)，對ERP有個粗略的認識，感覺是個好東西，就決定要上ERP。在業(yè)界津津樂道的是某某公司大牌顧問為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行理念宣講之后，企業(yè)感覺極為精彩，于是忽略了其他的供應(yīng)商，直接開始與該公司進行商務(wù)談判。供應(yīng)商的數(shù)量宜精不宜多，對供應(yīng)商可先從資金規(guī)劃、系統(tǒng)目標、行業(yè)特長等方面進行篩選，劃定3—5家供應(yīng)商參加即可。 3)、選擇了過多的軟件供應(yīng)商：有的企業(yè)對ERP的選型缺乏認識，為了避免選型風險，邀請了大大小小、國內(nèi)國外十幾家公司參加選型。2)、選型組長一人做主：選型應(yīng)該屬于集體決策，但選型組長的大包大攬有時候是迫不得已的，因為小組的其他成員并不理解ERP的含義，也不參與實質(zhì)性的工作，選型小組的職責就成了組長一個人的事情，只能根據(jù)自己的理解做出判斷和選擇，至于結(jié)果到底如何，也只能依靠組長的個人能力了。3．3 ERP系統(tǒng)選型中常犯的幾種錯誤[9]1)、由一個部門負責選型工作：這是一個很常見的錯誤，ERP是一個多部門的應(yīng)用系統(tǒng)，但選型工作卻主要由一個部門負責，雖然其他部門在名義上參加選型工作，但實際上很少進行實質(zhì)性工作，以至于整個選型系統(tǒng)不能充分滿足業(yè)務(wù)部門的需求，導(dǎo)致在實施中困難重重。6)、易操作性：設(shè)計優(yōu)秀的軟件，應(yīng)該操作簡單、界面清晰、易于理解和接受。4)、注重未來需求：軟件的選擇要有一定的時間長度，在此期間內(nèi)，無需過多更新也可以滿足將來企業(yè)擴張、技術(shù)復(fù)雜化的需求。成功是各項工作因素的綜合表現(xiàn)，因此，凡是與選型相關(guān)的因素都要盡可能考慮進去。3．2 ERP軟件選型的基本原則[8]選型牽涉到很多方面，以下的原則應(yīng)當特別予以重視：1)、信息集成：各模塊之間的信息應(yīng)有高度的集成，做到數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，軟件設(shè)計時要有預(yù)留接口和字段，以備企業(yè)將來之用。然后，調(diào)查擁有產(chǎn)品公司的售后服務(wù)機制，看是否擁有可及時響應(yīng)和滿足企業(yè)各類及異地服務(wù)的需求。由于國外廠商一般費用過高，大部分企業(yè)無法承受，因此，應(yīng)注意多了解一些國內(nèi)品牌的軟件公司，了解其商業(yè)信譽、經(jīng)營