【正文】 目標(biāo)控制著眼點不在于過程，而在于結(jié)果。 古往今來，獎懲一直是組織控制的重要手段，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，有獎有罰，獎勤罰懶，可以鼓勵上進，鞭策落后。一個人在做對一件事情之后會受到贊揚，成績得到上司的肯定，他就會一直如此努力地工作下去。各部門的職責(zé)、獎懲升遷、每個人的工作說明等，都要有明確規(guī)定，從而使員工分工合作，發(fā)揮最大潛能，以促進企業(yè)不斷發(fā)展。組織規(guī)范越完備、越合理，就越容易實施控制。 組織控制的功能主要有三個：(1)規(guī)定每個人的責(zé)任； (2)規(guī)定各成員之間的關(guān)系；(3)調(diào)動組織內(nèi)每個成員的積極性。例如某公司為了實現(xiàn)一定利潤目標(biāo)，規(guī)定其每一產(chǎn)品的成本不超過5美元，為了達到這一目標(biāo)要求，就需要對組織即公司的一切活動進行控制。 以下主要說明如何進行組織控制、目標(biāo)控制和預(yù)算控制。如何實施控制？建成的這一數(shù)據(jù)平臺相當(dāng)于是請長虹的衣 食父母和所有者們?yōu)殚L虹辦了一個點子公司。還有長虹的幾十萬股東，則更是對長虹倍加關(guān)心、精心呵護，他們對長虹公司生產(chǎn)經(jīng)營的建議，無疑是公司發(fā)展的寶貴財富。以長虹公司為例，公司每年產(chǎn)銷上千萬臺電視機、空調(diào)、VCD等，長虹產(chǎn)品已經(jīng)有了三四千萬的消費者。它也是企業(yè)生存發(fā)展的要素之一。由此可見數(shù)據(jù)平臺是企業(yè)的重要資源。三者結(jié)合形成數(shù)據(jù)平臺。但是在知識經(jīng)濟社會中，誰能預(yù)料5年以后企業(yè)需要什么樣的數(shù)據(jù)分析？能否從這些文檔中獲取？因此現(xiàn)在的 MIS建設(shè)，應(yīng)當(dāng)重視數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)。 當(dāng)一個社會需求反映到企業(yè)，或者企業(yè)家有了一個好的產(chǎn)品創(chuàng)意之后，如何以較快的速度和較低的成本先于競爭對手把產(chǎn)品放到商店的貨架上和送到顧客家中，已成為企業(yè)競爭取勝的看家本領(lǐng)，這就不能不建設(shè)一個快速反應(yīng)的信息系統(tǒng)。整個地球已經(jīng)從過去 的短缺經(jīng)濟過渡到了過剩經(jīng)濟。相信其實施后，能使長虹集團信息化水平再上一個臺階。在引進先進管理思想，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀的情況下，強化職能責(zé)任、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)規(guī)范，統(tǒng)一文檔格式；借助系統(tǒng)進一步理順關(guān)系，規(guī)范管理，精細(xì)核算。公司領(lǐng)導(dǎo)把過去從屬于公司規(guī)劃處的專業(yè)人員獨立出來，成立了計算機信息管理處，又指導(dǎo)該處對公司的信息集成做了總體規(guī)劃。為了適應(yīng)發(fā)展，長虹的領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)進行了集團化改造，內(nèi)部推行了事業(yè)部制，企業(yè)的地域跨度也越來越大。所以MIS建設(shè)者們一定要注意企業(yè)不斷深化改革的需求，以發(fā)展才是硬道理這樣一個定勢，不斷緊跟自己企業(yè)的改革進程，有所發(fā)明，有所創(chuàng)造，有所前進。我們改進計算機系統(tǒng)，把最新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運用到企業(yè)MIS中來，既不能不顧及企業(yè)的文化現(xiàn)實，又不能一味照顧落后，尤其不能借口MIS模型捆綁了企業(yè)家改革發(fā)展的手腳。西方發(fā)達國家的不少企業(yè)已經(jīng)用第五代管理模式在迅跑，中國企業(yè)如果還一個勁地堅持拍腦袋管理，當(dāng)然是不行的。依照這個觀點，中國的企業(yè)大多數(shù)還處在第二代。企業(yè)家的精力是有限的，怎樣才能使企業(yè)家在自己的舞臺上指揮更大的樂隊呢？一個優(yōu)秀的信息系統(tǒng)能使企業(yè)家對企業(yè)了如指掌，用數(shù)據(jù)幫助企業(yè)家瞻前顧后，使企業(yè)家能把有限的精力更多地用于處理風(fēng)險規(guī)避上。知識經(jīng)濟時代企業(yè)最顯著的特征是企業(yè)的結(jié)構(gòu)隨著產(chǎn)品技術(shù)進 步、市場變化而快速變化，時效經(jīng)濟和消費個性化會不斷增強。這樣全公司17 個局域網(wǎng)、幾百臺PC機、上千的人員，依靠計算機處理業(yè)務(wù)，以至于 如果網(wǎng)絡(luò)管理人員上班晚幾分鐘開機，就會有人找領(lǐng)導(dǎo)告狀，形成了長虹的計算機應(yīng)用的辦公習(xí)慣，為長虹自身的信息建設(shè)和進 入信息產(chǎn)業(yè)作出了有力的鋪墊。經(jīng)過支持、示范、磨礪, 這些子系統(tǒng)在長虹的倪潤峰時代的生產(chǎn)經(jīng)營中,適應(yīng)了公司發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟的需要,為長虹發(fā)展做出了貢獻。公司領(lǐng)導(dǎo)堅決支持，配備了技術(shù)人員和計算機資源，而且倪總從始建至今每天都要親自閱讀其送來的顯像管、成品機等進、銷、存報表，使子系統(tǒng)人員感到領(lǐng)導(dǎo)十分重 視，不斷努力改進?？紤]其重要性及大多數(shù)數(shù)據(jù) 比較結(jié)構(gòu)化的特點，倪潤鋒在投資上給予保證支持，開發(fā)運行有成果時，開發(fā)功臣技術(shù)職稱晉升，當(dāng)了先進生產(chǎn)者、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，子系統(tǒng)得到不斷地激勵和提升。后來公司領(lǐng) 導(dǎo)改變了策略，對那些干部認(rèn)識深刻又急需的部門，重點扶持。長虹在MIS建設(shè)中，認(rèn)真分析了自己的廠情，走了一條領(lǐng)導(dǎo)支持、以點帶面的路子。 筆者早年曾聽一位朋友講過一個故事，說是金馬獎檢查前夕，某企業(yè)為了表現(xiàn)已經(jīng)運用計算機 實現(xiàn)了現(xiàn)代化管理，組織人員連夜把人加工好的報表輸?shù)轿C里，檢查團到來時，很認(rèn)真地從計算機里輸出很規(guī)整的報表，由于檢查的人未加深究，所以檢查通過了。它的可查詢、可追溯性，還是反腐倡廉的利器。中國社會是從半封建半殖民地基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，人治，干部出數(shù)字，數(shù)字出干部在經(jīng)濟領(lǐng)域里有相當(dāng)大的影響。二、MIS建設(shè)的濃墨重彩是企業(yè)文化建設(shè)其投資效果，往往不是幾年能回收，而有些是當(dāng)年就能回收。例如財務(wù)和生產(chǎn)計劃部門，他們的管理規(guī)模隨公司成長增加了幾百倍，但其人數(shù)基本還保持了20年前的數(shù)量；物資計劃、庫房人均業(yè)務(wù)量都有數(shù)量級的增長，其管理精度還有數(shù)量級的提高。后者雖然不一定是MIS人員的過錯，他們屬于英雄無用武之地，認(rèn)為MIS失敗顯然有失公正，但也從另外一個側(cè)面說明，假如MIS人員在企業(yè)內(nèi)部不千方百計為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，使之成為生產(chǎn)經(jīng)營中離不開的人，那么其生存發(fā)展動力也不會足。另一個企業(yè)在引進時建了一套相當(dāng)先進的系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)說MIS人員也把這個系統(tǒng)管理得很有水平，但是該系統(tǒng)在企業(yè)運作中未擔(dān)主力，系統(tǒng)投資成了一筆不小的負(fù)擔(dān)。MIS系統(tǒng)是企業(yè)的子系統(tǒng)，這個子系統(tǒng)在企業(yè)里的生死存亡，關(guān)鍵不在于它的技術(shù)有多先進，界面多么好看，可以應(yīng)付或通過什么檢查，可以充當(dāng)什么道具，為多少人晉升技術(shù)職稱創(chuàng)造了條件，而在于它是否在提高企業(yè)辦事效率，提高企業(yè)對市場的響應(yīng)速度，為企業(yè)合理利用資源，節(jié)約資源、降低成本、提高效益發(fā)揮作用?？傇O(shè)計師鄧小平畫了一個圈，改革開放把企業(yè)推向市場，企業(yè)的價值觀發(fā)生了根本的變化，企業(yè)生存的目標(biāo)就是使企業(yè)的擁有者財富最大化。建國以來，我國企業(yè)學(xué)習(xí)蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟模式，以高度集中戰(zhàn)勝了開國時期的困難。一、MIS建設(shè)必須以提高企業(yè)效益為目標(biāo)個中奧妙，不能不發(fā)人深思。筆者還看到一些資料，美國MRP實施很成功的企業(yè)也僅占25％左右，即有3/4是失敗或半失敗的。然而，買了這些軟件的企業(yè)亦或是這些企業(yè)里的MIS工作者們，其形象卻不都很鮮亮，其中有一些還在走麥城。在保證三者均衡增長，防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的前提下，實現(xiàn)最大財富與資本增值，應(yīng)是現(xiàn)階段企業(yè)集團財務(wù)工作的基本目標(biāo)?！。?、財務(wù)管理目標(biāo)的更新。四是注重相關(guān)法律。 以知識為基礎(chǔ)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽、產(chǎn)品創(chuàng)新等無形資產(chǎn)所占的比重已迅速提高，必須控制無形資 產(chǎn)評估、管理和投資；二是注意集團的市場價格風(fēng)險、流動性風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險以及經(jīng)營風(fēng)險、金融風(fēng)險。在銀行信貸、債券、內(nèi)部募集、國際籌集等方式中選擇最低成本籌資；４、財務(wù)管理重點的創(chuàng)新。（５）注重兼顧收益與防范風(fēng)險，在把握資本盈利能力和 集團擴張等方面，需要進行評估、預(yù)測、權(quán)衡。然而企業(yè)集團的利益分配格局十分復(fù)雜，不僅存在于母公司與子公司 之間的縱向分布，還存在于各公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。（４）選擇合理的利益分配方式。投資決策中心對全資子公司和控股子公司的重大投資項目擁有決策權(quán)，對重大項目論證、資本金籌措和投放、 債務(wù)償還等承擔(dān)重要責(zé)任。當(dāng)然向國際市場融資，財務(wù)人 員必須利用金融市場來管理集團風(fēng)險，如利用貨幣與利率互換減少借貸成本和不必要的風(fēng)險、通過遠(yuǎn)期和期權(quán)市場管理風(fēng)險等。（２）拓寬集團公司籌資渠道，充分利用集團內(nèi)部、社會、國際三個資金來源聚集資金，為集團的發(fā)展壯大提供資金保證。（１）明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。三是知識更新能力。集團內(nèi)部一般均是獨立法人，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，利益主體多元化。這就需要財務(wù)人員通過分析判斷作出選擇。一是職業(yè)判斷能力。企業(yè)集團財務(wù)工作范圍較一般的企業(yè)、上市公司更廣，要求財會人員知識面更寬、規(guī)范性更強。財務(wù)總監(jiān)的工作任務(wù)，一是保證會計核算的準(zhǔn)確性，二是加大財務(wù)監(jiān)管的力度，以保證各項財務(wù)制度的貫徹實施。（２）集團公司實行財務(wù)專業(yè)條線責(zé)任制。 還可有子公司根據(jù)第二個層次制度結(jié)合本公司實際制定的具體制度。（１）在集團內(nèi)部以集團公司為中心建立集團內(nèi)部財務(wù)管理制度，以集團公司的利益目標(biāo)為制度的出發(fā)點和歸宿點。本文試就企業(yè)集團財務(wù)管理的創(chuàng)新作些探討。　作為投資者，不僅要看上市公司執(zhí)行新的會計制度即計提“四項準(zhǔn)備”對公司產(chǎn)生的影響，還要關(guān)注有沒有因為特殊“需要”而在計提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備時有孰低孰高的傾向。 　壞賬準(zhǔn)備金計提充足會對上市公司造成很大的影響，首先，勢必會減少資產(chǎn)總額，從而減少股東權(quán)益，這對某些關(guān)系到諸如在年底推出擬實施配股方案的公司來說，無疑是不愿意的；其次，大部分公司的應(yīng)收款項確實是短期的為多，特別是一年以內(nèi)的，一般占全部應(yīng)收款項的60％－90％，但恰恰又沒有“確鑿證據(jù)”保證能夠收回，事實上，隨著時間推移，賬齡增長的可能性也是較大的?！　〉?，從已公布的年報中，不僅有往“確鑿證據(jù)證明能全部收回”方面靠的情況，而且對實在無法提供“確鑿證據(jù)”計提壞賬準(zhǔn)備金時，雖采用“賬齡分析法”的公司，卻又“因地制宜” 采取不同的標(biāo)準(zhǔn)（比例）進行計提。當(dāng)今的多元化經(jīng)營公司要長期發(fā)展，必須證明自身能不斷增加價值，而不是損害 價值。這里面沒有一個能夠說明多元化的原由，只是將多元化給掩蓋了起來。他們的業(yè)務(wù)過于多元化，結(jié)果權(quán)衡下來，總部所做的種種努力反而得不償失。這主要不是管理不力或存心不良的問題，而是公司組織和結(jié)構(gòu)的原因。后來母公司用人失誤，控制不當(dāng)，而且在軟硬件配置方面決策錯誤，所以又白白浪費了幾十億。索尼冒險進軍好萊塢也有同樣的遭遇。 ATamp。但這只是部分原因。 這其中的部分原因是“收購溢價”。無數(shù)關(guān)于購并的研究的結(jié)果幾無二致：多數(shù)公司由于購買了公司而導(dǎo)致價值受損。這種現(xiàn)象是普遍存在的，而且就多元化經(jīng)營公司而言，他們幾乎是無法避免 的。他們在公司的特權(quán)地位又使他們所提供的服務(wù)遲緩低效?？偛柯毮懿块T，例如財務(wù)部、公關(guān)部和人力資源部，往往使下屬公司飽受煎熬。也就難怪結(jié)果失敗多于成功。 不妨這樣來思考：公司總部要通過協(xié)同增效來創(chuàng)造價值，首先必須克服其信息體系上的先天不足，然后要找出各方利益共同點，接著再確認(rèn)協(xié)同增效并非海市蜃樓，最后才能讓各方攜手共創(chuàng)成功。在通常情況下，市場機制的基礎(chǔ)是自謀利益和追求利潤，這保證了各經(jīng)理人員緊密合作以達成協(xié)同增效。畢竟，學(xué)術(shù)界和咨詢顧問對他們不斷灌輸：公司總部的目的就在于促成協(xié)同增效。協(xié)同增效一般都是海市蜃樓，是公司一廂情愿的產(chǎn)物。在管理中，協(xié)同增效一直都是最難以捉摸的，理論上美侖美奐，實踐中卻總是令人失望。通過管理層收購來轉(zhuǎn)移管理控制權(quán)，去除公司總部的桎梏，能促進有關(guān)企業(yè)的成長。不管母公司如何開明，大多數(shù)人只有在掌握了自己的命運時，才會更加用心用力地工作。 我們可以考慮一下管理層收購的事例。這樣的信息來源不僅不全面，而且會人為地遭受歪曲，因為管理人員會不知不覺地隱瞞或“操縱”信息（尤其是在預(yù)算決 策和分發(fā)獎金前后）。從邏輯上講，這倒也不足為奇。 上述石油公司的實例有力地揭示了價值損耗的首要因素：公司總部的管理人員可能給其所下屬公司帶來災(zāi)難性的影響。這樣的結(jié)果只能歸因于魯莽的多元化，它導(dǎo)致了公司價值的損耗。事實上，大型石油公司不僅在礦產(chǎn)業(yè)務(wù)上未獲成功，而且在他們多元化經(jīng)營涉及的所有業(yè)務(wù)上都沒有取得成功。事后人們意識到，石油公司和礦產(chǎn)公司之間的相似只是一種假象。總的來說，在80年代中期，英國石油、?？松蜌づ频牡V產(chǎn)業(yè)務(wù)稅前收益率不到17%。 然而十年之后，沒有一家石油公司在礦產(chǎn)業(yè)務(wù)上有所建樹。當(dāng)?？松‥xxon）、殼牌（Shell）和英國石油（British Petroleum）在80年代多元化經(jīng)營擴展到礦產(chǎn)業(yè)務(wù)時，當(dāng)時這樣的選擇看似合理。只有當(dāng)大家都注意到這種情況時，才會意識到公司總部帶來的影響往往是負(fù)面的。但確實有很多事實證明了這一點，例如公司分離所帶來的有形價值的增加。據(jù)估計，一般的公司總部破壞了大約10%50%的公司總價值。 但問題是大部分公司總部所創(chuàng)造的價值往往是得不償失。這些都是不可小視的優(yōu)勢。例如從財務(wù)角度說，公司聯(lián)合起來后能夠降低借貸成本，省下財務(wù)管理人員的開支，還可以擔(dān)當(dāng)與資本市場的聯(lián)絡(luò)中心。為抵補成本，他們必須向所屬企業(yè)提供那些后者需要并且他們自身無法提供的服務(wù)，必須為這些企業(yè)增創(chuàng)價值。 現(xiàn)在來考慮一下這些公司的總部與其下屬企業(yè)的關(guān)系。也就是說，當(dāng)最先成功的業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金盈余時，公司總部那些雄 心勃勃的管理人員就認(rèn)為，他們可以把成功經(jīng)驗移植到相近的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以分散風(fēng)險或平衡業(yè)務(wù)。 為了理清個中緣由，我們可以追溯一下大公司是如何發(fā)展到他們目前這個規(guī)模的。從創(chuàng)造價值角度出發(fā)，多數(shù)大公司的總部管理職能往往是得不償失。 公司分離經(jīng)營的理由在此不言自明。我們的研究表明，如果各公司實行分離經(jīng)營，僅美國和英國就能創(chuàng)造出1萬億美元的額外價值。有足夠的事例說明：多元經(jīng)營的企業(yè)要比專一經(jīng)營的企業(yè)難以管理，換句話說，業(yè)務(wù)專精的企業(yè)比業(yè)務(wù)分散的企業(yè)更容易創(chuàng)造價值。換句話說，他們的經(jīng)營戰(zhàn)略不應(yīng)該建立在1 + 1 = 3的范式上，而應(yīng)該以一個截然不同的1 1 = 3的思路考慮問題。這似乎有悖常理，但大多數(shù)公司從縮減規(guī)模中得到的價值，要超過其擴大規(guī)模所得的價值。這只是席卷全球的企業(yè)兼并浪潮中的一個縮影。 說是趕時髦也好，害怕落人下風(fēng)也好，或者說是投機也好，現(xiàn)在似乎任何一個想有所作為的公司行政總裁都渴望購并其他公司。警惕企業(yè)并購誤區(qū)如果有什 么突出問題的話，那就是對知識資產(chǎn)視而不見的短視行為。由于這些步驟依靠的是公開信息和寬泛的觀念，因而人人都能利用，但也存在著明顯的局 限。”換句話說，一比一的比率說明，近期的收益體現(xiàn)在