【正文】 主要參考資料：Brockner, J. “The escalation of mitment to a failing course: Toward theoretical progress,” Academy of Management Review, 1992. 17, 3961.Bruno, Albert V., Joel K. Leidecker, and Joshpe W. Harder, “Why firms fail,” Business Horizons, March /April 1987.Dodge, John. “A radically changed PC landscape hastens Compaq shakeup,” PC Week, Oct. 28, 1991.Farkas, Charles M. And Suzy Weltlaufer. “The Ways Chief Executive Officers Lead,”Harvard Business Review, MayJune 1996. Gersick, Connie ., “Revolutionary change theories: A multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm,” Academy of Management Review 16, 1991.Halberstam, David. The Reckoning. Avon Books. New York. 1986.Inc. “Risky Business”(Interview with Ben Rosen), March. 1990Donald C. Hambrick and Gregory . Fukutomi, “The Seasons of A CEO’s Tenure,” Academy of Management Review, 1991, , p719742.Heller, Robert, “A tale of two lost heads…”,Management Today, Sept. 1992. Lewis, David Lanier. The public image of Henry Ford: an American folk hero and his pany, Wayne State University Press, 1987.McCartney, Scott and Gary McWilliams, “Compaq’s Rosen Wields Ax to Protect Legacy,” The Wall Street Journal, April 20, 1999. B1.Miller, Danny, “Stale in the Saddle: CEO Tenure and the Match between organization and environment,” Management Science, 37:1, January 1991.Sherman, Stratford P. “Technology’s most colorful investor: thanks to tireless promotion and successful investments in Lotus and Compaq, Ben Rosen has risen to the top rank of venture capitalists,” Fortune, Sept. 30, 1985.Van Velsor, Ellen and Jean Brittain Leslie, “Why executives derail: perspectives across time and cultures,” The Academy of Management Executive, Nov. 1995.Wall Street Journal, Compaq39。目前，康柏由堯申任代理首席執(zhí)行官，同時正在積極尋找首席執(zhí)行官的合適人選。主張總裁和董事長職務“二和一” 的學者的主要論據(jù)是為了保證行政指揮體系的有效性，而反對“二和一”的學者則強調對總裁監(jiān)督的必要和關鍵時刻改換根本策略和最高領導的體制安排。康柏的業(yè)績滑坡后，鑒于瑞法拒絕從根本戰(zhàn)略上尋找原因，堯申在紐約召開了一次外部董事的董事會，一致決議將瑞法介職。據(jù)說堯申在第一次解雇了自己的老朋友若德凱寧后心理上受到很大的創(chuàng)傷；但是為了企業(yè)的長遠利益這次仍然不得以而為之?？偛煤凸芾戆嘧又鲃訉ψ约簩嵭凶月桑@也許就是聯(lián)想集團能夠多年來不斷創(chuàng)新，不斷出成績的制度原因所在吧？附記：本文剛剛寫完初稿，就看到了華爾街日報1999年4月21日的報道，康柏的現(xiàn)任總裁，1991年上任的瑞法又被堯申和康柏的董事會抄了尤魚，原因大致是因為在計算機和網(wǎng)絡技術再一次發(fā)生突變時，康柏經(jīng)營不善，業(yè)績滑坡，98年出現(xiàn)虧損，99年第一季度股息大大低于預期。聯(lián)想集團總裁柳傳志最近在北大國際MBA的一次講演中提出，一把手和班子要自律，決策程序必需科學化、透明化、制度化，而制度化的本質是對總裁個人意志的制度約束，真正杰出的總裁是能夠主動對自己實行自律，主動實行決策制度化的總裁?？偛脹Q策的監(jiān)督機制和總裁考核撤換制度的建立極為重要， 在這方面，一個有效的董事會可以起到很大的作用，康柏的及時轉型就是一個例子。但是作為一個具體的人，我們對新事物的學習能力、對新環(huán)境的適應能力是有限的。這種由于認識問題，由于認知模型的偏好和剛性化所造成的管理決策錯誤，絕不是用給管理人員的股份或者股份期權所能解決的。在漫長的下坡路上，發(fā)生重大變化的主要不是經(jīng)理人員的激勵機制，而是主管總裁的認知模型。這些“非經(jīng)濟”的因素在企業(yè)治理機構的討論中過去往往為經(jīng)濟學家所忽視。從管理文獻中關于決策行為的研究成果來看，主導人們行為的不但有對未來經(jīng)濟利益的預期，還有人們的習慣、情感和下意識的種種心理活動。凱寧都是他們自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他們的根本利益之所在。僅僅從利益機制的角度來考慮企業(yè)的治理結構會有相當大的片面性。對于目前正在考慮采取“產(chǎn)權明晰化”“經(jīng)理人持股、持大股”的企業(yè)來說，最好同時就對董事會的建設，對首席執(zhí)行官權力的監(jiān)督和必要時的改換辦法作出體制上的規(guī)定。堯申不是在一開始就在康柏公司設立了董事會，在投資創(chuàng)辦康柏時就擔任了董事長，而是在康柏業(yè)績滑坡之后再試圖從企業(yè)外部用資金市場的兼并來干預，就會困難的多，浪費也大得多。打個比方來說，關于離婚時財產(chǎn)分配的協(xié)議，最好是在結婚之前簽訂。而且，這種制約機制也只有在國營、民營企業(yè)剛剛開始實行“產(chǎn)權明晰化”改革的時候，比較容易建立。（四）討論為什么要在公司治理結構的討論中來講總裁生命周期的問題？因為激勵機制和決策機制是連在一起的，如果單一強調激勵機制，強調讓經(jīng)理人持股，而不同時采取措施予防總裁思維方式僵化，企業(yè)決策過程任意化，企業(yè)績效是不會有長遠。對大多數(shù)行業(yè)來說，行業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)我在經(jīng)過一段相對平穩(wěn)的發(fā)展階段之后，技術、社會、經(jīng)濟的條件總是會使企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生斷裂性、突破性的、質的變化。需要說明的是，總裁管理生命周期的這種變化，并不一定導致企業(yè)績效的下降。綜合這些因素，由于鉆研學習的興趣下降，信息質量下降，和對自身認知模式的迷信，造成了總裁思想方式的僵化；再加上既得利益的因素，創(chuàng)業(yè)總裁所代表的那一套曾經(jīng)先進的思想方式和技能組合的積極作用漸漸向相反方向發(fā)展，原來的革新家就可能轉化為新一輪改革的反對派，企業(yè)的業(yè)績就會下降。任何一個組織要運轉，必需要有內部協(xié)調，領導班子要有一群“合得來”“講得攏”的人一起奮斗。擺在總裁老板桌上的報告雖然有增無減，但信息卻越來越單調。一方面，這是因為隨著在位時間的加長，總裁對工作的興趣不可避免地會有所減退，對外界信息的主動有意搜集會下降，但更重要的是，隨著在位日久，手下的工作人員漸漸模熟了總裁的信息偏好，“報喜不報憂”現(xiàn)象日益嚴重，不同意見不但說的越來越少，即使說了，傳到總裁耳朵的可能也減少了。亨利福特打斷了他的話說，“你懂什么？是我創(chuàng)造了新時代！”導致總裁管理能力在管理生命周期后期下降的另一個重要因素是總裁信息質量的趨勢性下降。但是，也正是在位時間長的總裁，其認知模式與環(huán)境要求錯位的可能性最大。第三，認知模式剛性化的原因還來源于總裁長期在位本身，事實上，一個總裁只有業(yè)績過得去才能坐得住，而“坐得住“本身，在他們自己心目中，就是一種證明他們的模式正確有效的反映。因此，總裁常常雖然明知自己的模式已不完全適用，但為了在公眾面前維持政策一致性的形象，往往也只能沿著既定模式走下去。這種決策的公眾性，使得他們修改認知模式的政治成本常常高到難以承受的程度，這種現(xiàn)象在外匯市場匯率貶值的決定上特別明顯。二是總裁認知模式的公開性和社會性。即使是博士，也往往犯同樣的錯誤。對于康柏的凱寧來說，康柏已經(jīng)在靠尖端產(chǎn)品開發(fā)取勝的高科技模式上投入了近十年的人力物力，雖然市場的高價區(qū)容量下降，因為康柏適應低價市場的能力很低，只能抱著僥幸心理，在已經(jīng)走熟了的路上繼續(xù)走下去。有時候，一個項目的實際投資效益很差，但是因為已經(jīng)上馬，投資已不可逆轉，經(jīng)理人員往往寧可懷著僥幸心理追加投資，而不愿當機立斷收縮下馬，“將錯就錯”的現(xiàn)象很普遍。一是對現(xiàn)有模式的“投資”。尤其值得注意的是，這種模式剛性化的趨勢相當普遍。模式的剛性開始上升。因此，在最初的往往是不得不發(fā)的急迫改革過去后，總裁會有一個思考調整的階段，總裁的認知模式在此時會表現(xiàn)出較大的彈性。然后，在上任后必需立即作出的初始調整行動結束以后，總裁往往會對自己的認知模式在新企業(yè)、新環(huán)境中的實行效果作出反省，然后會根據(jù)實際情況對自己的模型作一些調整。具體地說，在一個總裁受命上任之初，由于問題一般都迫在眉睫，也由于還沒有更可靠的參照系，總裁往往依賴于自己原有的認知模型，基本照搬過去的成功經(jīng)驗。