【正文】 康柏的兩度解雇總裁的做法及其董事會(huì)構(gòu)成和董事長(zhǎng)的資格素質(zhì)特征，可以對(duì)我們考慮企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的改革提供一定的啟示。對(duì)于企業(yè)的總裁和董事長(zhǎng)的職務(wù)是否應(yīng)當(dāng)分由兩人擔(dān)任，管理學(xué)界一直是有爭(zhēng)論的。但是作為總裁的瑞法只從外部找原因，拒絕對(duì)自己的根本戰(zhàn)略作任何檢討。第三，總裁生命周期的模型的討論也對(duì)總裁如何防止思想方式僵化，偏聽(tīng)偏信指出了努力的方向和考慮的思路，其中認(rèn)知模型僵化，信息源質(zhì)量下降和人員構(gòu)成“同志化“的趨勢(shì)尤其值得我們警惕。人類作為一個(gè)整體，學(xué)習(xí)能力是無(wú)限的。從管理活動(dòng)的實(shí)踐來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)的衰亡是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，可以說(shuō)，除了金融企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)的垮臺(tái)都是拖垮的。他們的堅(jiān)持錯(cuò)誤，抵制改革，顯然不能用“代理成本”和“短期行為”來(lái)解釋。其次，這兩個(gè)故事和總裁生命周期的模型都提示我們，影響經(jīng)理人員行為和企業(yè)績(jī)效的并不完全是他們的經(jīng)濟(jì)利益，有時(shí)甚至主要不是經(jīng)濟(jì)利益。如果本杰明。持續(xù)的提高的，亨利福特就是一個(gè)例子。假如企業(yè)的環(huán)境是不變的，曾經(jīng)適應(yīng)的模式永遠(yuǎn)適應(yīng)，那么，采用一個(gè)固定的模式并不壞；問(wèn)題是，社會(huì)的發(fā)展是一個(gè)“階段性平衡－突變－新的階段性平衡“的過(guò)程。不合群的“持不同政見(jiàn)“者常常不是自動(dòng)掛冠出走就是被排擠出決策圈子，而新挑選新加入的則往往是認(rèn)同企業(yè)的現(xiàn)行認(rèn)知模式和主導(dǎo)文化的“同志”， 從 而在組織上、人員構(gòu)成上種下了思想上近親繁植的種子。人們學(xué)會(huì)了總裁不愿聽(tīng)的話不說(shuō)，總裁不贊成的主張不提，至少不主動(dòng)提，開(kāi)始自覺(jué)實(shí)行輿論管制。據(jù)說(shuō)亨利福特的孫子曾經(jīng)和他爭(zhēng)論說(shuō)，時(shí)代已經(jīng)不同了，想勸他跟上新時(shí)代。如果修改自己最根本的認(rèn)知模式，會(huì)使他們覺(jué)得是在全社會(huì)面前否定自己以前的一切。前面討論過(guò)，總裁被選中，就是因?yàn)樗麄兊哪莻€(gè)認(rèn)知模式，被上級(jí)或市場(chǎng)所選中，而總裁工作的特殊性，又使得他們個(gè)人的認(rèn)知模式具有極大的公眾性和社會(huì)度，他們往往要在股民和公眾面前作出許多承諾。雖然從經(jīng)濟(jì)學(xué)原理來(lái)說(shuō)，過(guò)去的資本是淪陷成本，不應(yīng)當(dāng)影響下一輪的決策，但在實(shí)際生活中，真正能這樣做的很少。布若克呢和魯賓（Brockner and Robin 85）的研究表明，人們對(duì)一種特定的思想方式、行為方式的承諾程度（亦即在多大的程度上愿意根據(jù)新的情況來(lái)修改這種方式的態(tài)度、傾向），基本上是對(duì)該方式現(xiàn)有投資的涵數(shù)；對(duì)于已經(jīng)作出了大量投資的一種思想行為方式，雖然明知后果不好，人們也往往不愿作出改變。亨利福特對(duì)流水線方式、對(duì)T型車車型的固執(zhí)，若德凱寧對(duì)高科技和高科技戰(zhàn)略的迷信，都是這種模式剛性化的表現(xiàn)。因?yàn)楫吘姑總€(gè)公司都不一樣，過(guò)去帶過(guò)來(lái)的那一套思路和方法不可能完全適用。然后，隨著總裁在位時(shí)間的加長(zhǎng)，隨著上上下下四面八方對(duì)總裁特有的認(rèn)知模式的不斷強(qiáng)化的預(yù)期心理，這種風(fēng)格漸漸定型剛化，成為這些總裁各自最突出的行為特征，直至最后僵化而變成企業(yè)發(fā)展的阻礙。總裁對(duì)這種自己的基本認(rèn)知模式的相信依賴程度，是一個(gè)隨著任期長(zhǎng)短而變化的因素。在亨利福特的例子里，這種模式是對(duì)大眾汽車和樸素簡(jiǎn)潔的認(rèn)同，是信奉大工業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)理念，以及他對(duì)機(jī)械設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方式的熟悉和擅長(zhǎng)。這種模式的形成，往往和總裁的成長(zhǎng)道路有關(guān)。有人善于分析，有人長(zhǎng)于人事，有人精于財(cái)務(wù)，也有的人特別合適創(chuàng)造發(fā)明。有的相信等級(jí)產(chǎn)生權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)要與下屬保持距離，天馬行空獨(dú)往獨(dú)來(lái)，有的則深信只有認(rèn)同才能凝聚，重要的是與群眾打成一片，等等。認(rèn)知模式及其剛性。美國(guó)哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克（Han brick）和?？送鞋敚‵uKutomi）提出了一個(gè)總裁生命周期的五階段模型，對(duì)總裁任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其原因，提出了一個(gè)比較完整的總裁生命周期的五階段假說(shuō)。根據(jù)他們的調(diào)查，壘球隊(duì)主教練的經(jīng)驗(yàn)拐點(diǎn)（即從正因素轉(zhuǎn)化為負(fù)因素）出現(xiàn)在第13年。二十多年以前，兩位美國(guó)管理學(xué)學(xué)者愛(ài)特申和愛(ài)特曼（Eitzen and Yetman, 72）在研究總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)短與企業(yè)業(yè)績(jī)高低之間的一種拋物線相關(guān)關(guān)系。這種原先非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人物從事物發(fā)展的動(dòng)力變?yōu)樽枇Φ默F(xiàn)象，在管理實(shí)踐上并不罕見(jiàn)。亨利、福特和苦德在康柏轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，創(chuàng)辦者之一的凱寧失去了他的職位，但是他所參與創(chuàng)辦的公司卻生存了下來(lái)，而且得到了進(jìn)一步的發(fā)展；凱寧本人的股票、股權(quán)也相應(yīng)得到了保值、增值。雖然康柏仍然保留了原有的主要服務(wù)于企業(yè)和企業(yè)科技人員的的高檔機(jī)的生產(chǎn)，但是主要業(yè)務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)到了全世界銷售增長(zhǎng)最快的普及機(jī)市場(chǎng)，計(jì)算銷量不斷上升。許多長(zhǎng)期向康柏供貨小批量生產(chǎn)的高質(zhì)量高售價(jià)的專業(yè)廠商紛紛向康柏總部的采購(gòu)部門施加壓力，要求康柏繼續(xù)采購(gòu)他們的高檔高價(jià)產(chǎn)品。這證明轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)機(jī)在技術(shù)上和價(jià)格上是完全可行的，而且所需的試制時(shí)間根本不需要象康柏內(nèi)部的技術(shù)部門和凱寧所說(shuō)的那么長(zhǎng)，完全可以很快上馬。這兩位中層經(jīng)理在商品交易會(huì)上以個(gè)體戶創(chuàng)業(yè)為名向參展單位詢價(jià)，摸清了所有元器件的成本價(jià)格情況。因?yàn)檗D(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)一事關(guān)系到康柏公司的根本方向和關(guān)鍵人事，問(wèn)題又迫在眉睫不容等待，堯申采取了一系列極不尋常的做法。為了保證能夠真正起到董事會(huì)的參謀監(jiān)督作用，保證對(duì)所投資的行業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)有第一手的豐富信息和直覺(jué)感受，堯申的風(fēng)險(xiǎn)基金堅(jiān)持不在海外投資，不當(dāng)遙控投資人。他在“Lotus”和“康柏”所投的4600萬(wàn)美元，在三年內(nèi)增值一億一千萬(wàn)美元。因此，堯申對(duì)信息行業(yè)的技術(shù)趨勢(shì)和商業(yè)分析兩方面都很在行。本杰明與福特公司不同的是，康柏是一個(gè)由風(fēng)險(xiǎn)投資基金扶持成立的上市公司，在組建時(shí)就設(shè)立了一個(gè)按美國(guó)上市企業(yè)的制度規(guī)定的比較完善的董事會(huì)，并在實(shí)際工作中形成了一套切實(shí)有效的董事會(huì)工作制度。如果轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)，在原有的銷售體系上的投資和經(jīng)驗(yàn)都要報(bào)廢，而在郵購(gòu)，超市式銷售方面，康柏的經(jīng)驗(yàn)和投資幾乎是零，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在Dell和其它組裝機(jī)廠商的后面，一切都要重頭學(xué)起。對(duì)于這種成功的企業(yè)家，在市場(chǎng)形勢(shì)轉(zhuǎn)變之后，往往不愿改變初衷，即使這種改變與他們的直接經(jīng)濟(jì)利益是完全一致的。雖然他們都持有大量的康柏股票，轉(zhuǎn)產(chǎn)成功也符合他們的經(jīng)濟(jì)利益，但他們從感情上和技術(shù)偏好上都不愿轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)大眾型電腦。堯申不相信按當(dāng)時(shí)每臺(tái)售價(jià)1000美元的價(jià)格能夠造出性能優(yōu)良的電腦來(lái)，即使造得出，也絕達(dá)不到康柏的要求，打不響康柏的品牌。根據(jù)變化了的市場(chǎng)形勢(shì)和產(chǎn)品周期特性，康柏生存發(fā)展的一條途徑就是果斷地改變基本策略，轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)格大批量的普通大眾型電腦。以現(xiàn)成元器件組裝然后郵寄銷售的“低價(jià)郵購(gòu)“的經(jīng)營(yíng)方式漸漸得到了消費(fèi)者的認(rèn)同，以Dell計(jì)算機(jī)為代表的大量的計(jì)算機(jī)組裝廠商迅速發(fā)展起來(lái)；計(jì)算機(jī)的銷售從專業(yè)商店獨(dú)家經(jīng)銷的高服務(wù)高售價(jià)轉(zhuǎn)向郵購(gòu)和超市式的方便式銷售。8年后，康柏的銷售達(dá)到35億美元，再次刷新了企業(yè)成長(zhǎng)速度的世界記錄。只要是科研需要，十幾萬(wàn)美元的儀器設(shè)備，科研人員可以自行購(gòu)買。由于當(dāng)時(shí)整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展成熟程度都還很低，外采部件質(zhì)量極不穩(wěn)定；康柏公司為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，主要元部件都是自產(chǎn)的。SevinRosen投資250萬(wàn)美元，與1982年成立了康柏電腦公司。為此，他們四處尋找風(fēng)險(xiǎn)基金的支持，而作為風(fēng)險(xiǎn)投資專家的本杰明（二）康柏的故事康柏（Compaq）公司是美國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)最成功的企業(yè)之一，創(chuàng)辦于1982年。亨利福特個(gè)人擁有絕對(duì)的控制權(quán)。在從全盛走向衰退的漫長(zhǎng)的四十多年中，亨利福特本人持有公司的絕大部分股份，最高時(shí)達(dá)到60％。這條傳送帶的頂端在廠里廢料堆上方，廠區(qū)的廢料就從這條傳送帶上運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，直接倒入廢料帶，不一會(huì)傳送帶開(kāi)動(dòng)了，使總工和愛(ài)德勝爾大吃一驚的是，傳送帶送上廢物堆的第一件廢料，竟是他們辛辛苦苦試制了六個(gè)月，即將試車的六缸馬達(dá)，亨利福特看著幾乎驚呆了的總工程師和兒子說(shuō)：“現(xiàn)在你們搞懂了沒(méi)有?要在我這里搞什么新花樣，永遠(yuǎn)休想！”雖然由于市場(chǎng)壓力，亨利福特以后終于批準(zhǔn)了六缸汽車上馬，但那已是七年之后；福特后來(lái)也批準(zhǔn)了液壓剎車上馬，但那已是14年以后，為時(shí)已經(jīng)太晚太晚。1929年通用汽車公司推出六缸引擎后，愛(ài)德賽爾多次懇求父親讓他試制，亨利始終不同意。此后的三十年中，任何對(duì)福特的T型車提改革建議的人都在亨利福特的石墻一樣的頑固面前碰了壁，連亨利福特的兒子也不例外。福特汽車是亨利福特的汽車，是亨利福特的發(fā)明創(chuàng)造,他不能容忍別人來(lái)對(duì)他的畢生心血指手劃腳。即使是福特的最好的老朋友提的建議也同樣如此。他們把車身延長(zhǎng)了12英寸，又降低了重心，使之駕駛更平穩(wěn)更舒適。通用汽車的競(jìng)爭(zhēng)所指向的，是福特體系的核心：?jiǎn)纹贩N大批量生產(chǎn)。但是這些合理建議都遭到了福特的拒絕。但是，長(zhǎng)期延用降價(jià)策略的前提是市場(chǎng)的無(wú)限擴(kuò)張，而1920年以后，隨著人們收入水平的提高，人們的汽車需求轉(zhuǎn)向多樣化，和舒適性。對(duì)于長(zhǎng)期延用低價(jià)策略的問(wèn)題視而不見(jiàn)。1924年，通用汽車公司推出了液壓剎車，四門上下，自動(dòng)排檔，1929年又推出了六缸發(fā)動(dòng)機(jī)，而福特的T型車仍然是四缸、雙門、手排檔。他的汽車生產(chǎn)線所改變的不單單是汽車的制造，而且是整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)組織和社會(huì)生活，自從流水線方式在30年代成為主導(dǎo)方式，汽車行業(yè)的進(jìn)入壁壘大大提高，競(jìng)爭(zhēng)成為福特、通用、克拉斯勒三巨頭之間的壟斷競(jìng)爭(zhēng)，汽車業(yè)在美國(guó)再也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)新進(jìn)入企業(yè)。由于福特拒絕分紅，他們?cè)?917年上法庭對(duì)亨利福特提出控告，控告福特贏利不分紅，最后由法院判決福特必須拿出一千九百萬(wàn)美元的利潤(rùn)來(lái)分紅。亨利福特的名字是和汽車聯(lián)系在一起的。低廉的價(jià)格為福特贏得了大批的平民用戶，小轎車第一次成為人民大眾的交通工具。福特的流水線使得這一切都改變了。他認(rèn)為這一計(jì)劃是完全可行的，唯一使得他擔(dān)心的是，他沒(méi)有年銷60萬(wàn)只手表的銷售能力，而銷售活動(dòng)又遠(yuǎn)不如生產(chǎn)那樣吸引亨利福特，因此，亨利福特最后拋棄了這一計(jì)劃。1879年亨利17歲時(shí)離開(kāi)父親的農(nóng)莊來(lái)到了底特律，開(kāi)始了他的汽車生涯。作為生日禮物，他在13歲時(shí)得到了一只手表，他所做的第一件事就是把它完全拆開(kāi)，然后再自行全部重新安裝；此后他就迷上了鐘表，誰(shuí)的表壞了他都愿意修，成為一個(gè)很出色的鐘表修理工。福特本人認(rèn)為，開(kāi)豪華車是一種腐敗，是敬畏上帝的善良人們所不應(yīng)追求的一種奢侈。他常說(shuō)，除了用來(lái)付帳之外，他實(shí)在不知道錢有什么用處。福特是美國(guó)密歇根州一戶農(nóng)場(chǎng)主的兒子。提起亨利福特，幾乎人人都知道他所創(chuàng)造的流水線生產(chǎn)方式，以及隨之而來(lái)的大工業(yè)生產(chǎn)和小汽車普及所帶來(lái)的一系列重大社會(huì)變革。企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置也一樣，除了考慮“不積極