【正文】 s Canion is unexpected casualty of the brutal Personal Computer war, Oct. 28, 1991, Section B Column 3.Weitzel, William and Ellen Johnson, “Reversing the downward spiral: Lessons from . Grant and Sears Robuck,” The Academy of Management Executives, August 1991. Zachmann, William, “Directsales tidal wave knocked Compaq for loss,” PC Week, Nov. 11, 1991.?？蛋氐膬啥冉夤涂偛玫淖龇捌涠聲?gòu)成和董事長的資格素質(zhì)特征，可以對我們考慮企業(yè)治理機構(gòu)的改革提供一定的啟示。很顯然，如果康柏總裁同時兼任董事長的話，康柏1991和1999年的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都不可能這么果斷迅速。對于企業(yè)的總裁和董事長的職務(wù)是否應(yīng)當分由兩人擔任，管理學(xué)界一直是有爭論的?？蛋毓镜默F(xiàn)任董事會的12個董事中，除了總裁瑞法之外，全是外部董事，是個標準的獨立董事會。但是作為總裁的瑞法只從外部找原因，拒絕對自己的根本戰(zhàn)略作任何檢討。柳傳志說，他的目標就是要形成這樣一套制度，以保證他退休五年之后，聯(lián)想集團的業(yè)績?nèi)匀皇堑谝涣鞯摹５谌?，總裁生命周期的模型的討論也對總裁如何防止思想方式僵化，偏聽偏信指出了努力的方向和考慮的思路，其中認知模型僵化，信息源質(zhì)量下降和人員構(gòu)成“同志化“的趨勢尤其值得我們警惕。從這一角度來看，經(jīng)驗財富作用的“拐點現(xiàn)象“的出現(xiàn)是不可避免的，對于大多數(shù)總裁來說，管理生命周期的存在是一個客觀現(xiàn)實。人類作為一個整體，學(xué)習(xí)能力是無限的。福特公司之所以垮下去，不是因為亨利福特的股權(quán)和利益機制在二十年代后期發(fā)生了什么變化；而是因為他的認知模型與此后的環(huán)境發(fā)生了重大的錯位。從管理活動的實踐來看，大多數(shù)企業(yè)的衰亡是一個漫長的過程，可以說，除了金融企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)的垮臺都是拖垮的。很多時候，人的決策所依據(jù)的并不是對邊際成本和邊際效益的計算，而是出于對過去習(xí)慣了的行為偏好的剪不斷的感情眷戀，出于不愿正視痛苦現(xiàn)實的自欺欺人的心理趨勢，出于對虧損項目“再追加一點投資也許就能挽救過來”的一廂情愿的承諾升級的幻想，等等。他們的堅持錯誤，抵制改革，顯然不能用“代理成本”和“短期行為”來解釋。亨利、福特和苦德其次，這兩個故事和總裁生命周期的模型都提示我們，影響經(jīng)理人員行為和企業(yè)績效的并不完全是他們的經(jīng)濟利益，有時甚至主要不是經(jīng)濟利益。對企業(yè)總裁設(shè)立一個切實有力的參謀機制、制約機制不但符合企業(yè)的利益，其實也符合總裁的長遠利益。如果本杰明。如果能在對企業(yè)資產(chǎn)權(quán)重組的同時，在切實搞對激勵機制的同時，設(shè)置好決策機制和總裁，董事會之間的互相制約關(guān)系，不但阻力較小，而且也比較容易成功。持續(xù)的提高的，亨利福特就是一個例子。在上一個階段形成而且適用的認知模型，在新階段會變得完全不符合實際；此時，原來的經(jīng)驗變成包袱，歷史的優(yōu)勢成為發(fā)展的障礙，于是造成了前面所說的已有經(jīng)驗財富的“拐點”現(xiàn)象，導(dǎo)致了總裁管理能力在其管理生命周期后期的趨勢性下降。假如企業(yè)的環(huán)境是不變的，曾經(jīng)適應(yīng)的模式永遠適應(yīng)，那么，采用一個固定的模式并不壞；問題是，社會的發(fā)展是一個“階段性平衡→突變→新的階段性平衡”的過程。亨利?福特的汽車公司，王安的電腦公司就是例子。不合群的“持不同政見”者常常不是自動掛冠出走就是被排擠出決策圈子，而新挑選新加入的則往往是認同企業(yè)的現(xiàn)行認知模式和主導(dǎo)文化的“同志”， 從 而在組織上、人員構(gòu)成上種下了思想上近親繁殖的種子。這里起作用的并不僅僅是人人都有的不愿報告壞消息的自然傾向，還有組織機構(gòu)“合群篩選”趨勢的自強化因素。人們學(xué)會了總裁不愿聽的話不說，總裁不贊成的主張不提，至少不主動提，開始自覺實行輿論管制。隨著任期的延長，總裁的信息源會變得日趨同一化，而所得到的信息也越來越受到有意無意的篩選。據(jù)說亨利?福特的孫子曾經(jīng)和他爭論說，時代已經(jīng)不同了，想勸他跟上新時代。因此，越是任職時間長的總裁，越是容易相信自己行為的模式的正確。如果修改自己最根本的認知模式，會使他們覺得是在全社會面前否定自己以前的一切。墨西哥政府在1994年以前一直堅持說貨幣不會貶值，后來一旦貶值，雖然貶的幅度很小，但卻造成信用危機，結(jié)果全線崩潰。前面討論過，總裁被選中，就是因為他們的那個認知模式，被上級或市場所選中，而總裁工作的特殊性，又使得他們個人的認知模式具有極大的公眾性和社會度，他們往往要在股民和公眾面前作出許多承諾。在美國的很多專業(yè)，博士已經(jīng)供大于求，但是很少有博士會愿意改行，因為他們已經(jīng)投入了太多的時間和資本。雖然從經(jīng)濟學(xué)原理來說，過去的資本是淪陷成本，不應(yīng)當影響下一輪的決策，但在實際生活中，真正能這樣做的很少。對于亨利福特來說，他已經(jīng)在單一車型單一色彩的生產(chǎn)模式上投入了太多的資本和心血，即使產(chǎn)品的多樣化是個方向，也不愿改動。布若克呢和魯賓（Brockner and Robin 1985）的研究表明，人們對一種特定的思想方式、行為方式的承諾程度（亦即在多大的程度上愿意根據(jù)新的情況來修改這種方式的態(tài)度、傾向），基本上是對該方式現(xiàn)有投資的函數(shù)；對于已經(jīng)作出了大量投資的一種思想行為方式，雖然明知后果不好，人們也往往不愿作出改變?？偛谜J知行為模式在任期內(nèi)的發(fā)生這種“剛性化”的變化，不愿再學(xué)習(xí)，不愿對自己的思想行為方式作根本性的改變，大概有以下幾條基本原因。亨利福特對流水線方式、對T型車車型的固執(zhí)，若德凱寧對高科技和高科技戰(zhàn)略的迷信，都是這種模式剛性化的表現(xiàn)。但是，在第二階段的模索探討調(diào)整階段過去之后，總裁往往會表現(xiàn)出對自己認知模式的迷信和固執(zhí)，越來越相信自己和自己的思想方法的正確，因為，他們模式已經(jīng)經(jīng)過了實踐的考驗。因為畢竟每個公司都不一樣，過去帶過來的那一套思路和方法不可能完全適用。西方管理學(xué)的研究表明，總裁上任后的“新官三把火”通常是在他們自己最熟悉，前善長的領(lǐng)域展開的。然后，隨著總裁在位時間的加長，隨著上上下下四面八方對總裁特有的認知模式的不斷強化的預(yù)期心理，這種風(fēng)格漸漸定型剛化，成為這些總裁各自最突出的行為特征，直至最后僵化而變成企業(yè)發(fā)展的阻礙。第三階段是在這些經(jīng)過初步實踐和反思調(diào)整的基礎(chǔ)上，漸漸形成自己的獨特管理風(fēng)格?？偛脤@種自己的基本認知模式的相信依賴程度，是一個隨著任期長短而變化的因素。亨利福特和凱寧早期的成功，都與他們各自的認知模式正好適應(yīng)了當時的時代需要有關(guān)。在亨利福特的例子里，這種模式是對大眾汽車和樸素簡潔的認同，是信奉大工業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營理念，以及他對機械設(shè)計和生產(chǎn)方式的熟悉和擅長。不管他們自己是否明確地認識到，每個總裁上任時都會給所主管的企業(yè)帶來這樣一個認知模式，帶來他們自己對世界、對行業(yè)、對企業(yè)，對人事、技術(shù)、產(chǎn)品等一系列問題已經(jīng)形成的一套基本看法。這種模式的形成，往往和總裁的成長道路有關(guān)。雖然一個總裁通常對各方面的業(yè)務(wù)問題都會大概的了解，各種軟的硬的管理手段都會，但每個人的拿手好戲，強項長處都會有很大的差別。有人善于分析，有人長于人事，有人精于財務(wù)，也有的人特別合適創(chuàng)造發(fā)明。凡是與優(yōu)秀企業(yè)家交談過的人們大概都會有這樣一個突出的感覺：凡是成功的企業(yè)家，幾乎都有自己的一套有特色的理論。有的相信等級產(chǎn)生權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)要與下屬保持距離，天馬行空獨往獨來，有的則深信只有認同才能凝聚，重要的是與群眾打成一片，等等。這種模式包含兩個相互關(guān)聯(lián)但又不同的組成部分。認知模式及其剛性。總裁管理生命的五個季節(jié)主要變化因素和階段特征受命上任（一）摸索改革（二）形成風(fēng)格（三）全面強化（四）僵化阻礙（五）認知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務(wù)知識知之甚少但上升很快大體熟悉；中速上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升信息源寬度與質(zhì)量來源廣，未經(jīng)過濾來源廣，信息過濾產(chǎn)生依賴少數(shù)信息源；信息過濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源；信息高度過濾非常少的信息源；高度過濾的信息任職興趣高高中高中高但是下降中低，下降權(quán)力弱；上升中；上升中；上升強；上升非常強，上升，失控產(chǎn)生 資料來源：Donald C. Hambrick and Gregory . Fukutomi, “The Seasons of A CEO’s Tenure,” Academy of Management Review,” 1991, , p719742.在上面這個五階段模型中，導(dǎo)致總裁績效始于上升，繼而持平，終于下降的拋物線現(xiàn)象的，大概有認知模式、職務(wù)知識、信息源寬度和質(zhì)量、任職興趣和權(quán)力這五項因素。美國哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克（Han brick）和?？送鞋敚‵uKutomi）提出了一個總裁生命周期的五階段模型，對總裁任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其原因，提出了一個比較完整的總裁生命周期的五階段假說。這一研究成果在管理學(xué)界引起了廣泛的注意。根據(jù)他們的調(diào)查，壘球隊主教練的經(jīng)驗拐點（即從正因素轉(zhuǎn)化為負因素）出現(xiàn)在第13年。他們發(fā)現(xiàn)主教練執(zhí)教經(jīng)驗的長短對所在壘球隊的比賽成績高低的影響是一條初期上升，后期下降的拋物型曲線。二十多年以前，兩位美國管理學(xué)學(xué)者愛特申和愛特曼（Eitzen and Yetman, 72）在研究總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力時，發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的長短與企業(yè)業(yè)績高低之間的一種拋物線相關(guān)關(guān)系。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論是把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為一種天生才能、一種獨特個性、一種風(fēng)格魅力來研究的，研究的重點是什么樣的人最合適當領(lǐng)導(dǎo)；以后的領(lǐng)導(dǎo)理論則把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為領(lǐng)導(dǎo)方法，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來研究，試圖發(fā)現(xiàn)一個人采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最可能取得成功，這對于領(lǐng)導(dǎo)能力的“天生論”，是一種進步，承認領(lǐng)導(dǎo)能力是可以通過學(xué)習(xí)來提高、改善甚至開發(fā)的。這種原先非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人物從事物發(fā)展的動力變?yōu)樽枇Φ默F(xiàn)象，在管理實踐上并不罕見。他們的堅持錯誤，抵制改革，顯然不能用“代理成本