【正文】 21 / 21。新聞集團(tuán)借助國(guó)家地理雜志和頻道形成的全球品牌優(yōu)勢(shì)和精良的節(jié)目為自己增加了節(jié)目和頻道實(shí)力，而且大大節(jié)約了節(jié)目制作和運(yùn)營(yíng)成本。新聞集團(tuán)還在技術(shù)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)容制作等方面廣泛尋找合作伙伴外；旗下的9家娛樂和新聞公司與著名網(wǎng)站雅虎在媒體、市場(chǎng)運(yùn)作和節(jié)目制作方面進(jìn)行合作，加大網(wǎng)上內(nèi)容服務(wù)。新聞集團(tuán)就利用虛擬價(jià)值鏈為自己開創(chuàng)了利潤(rùn)可觀的發(fā)展局面。構(gòu)成虛擬價(jià)值鏈必須具備兩個(gè)前提條件：其一，作為成員組織，必須具備核心競(jìng)爭(zhēng)力；其二，市場(chǎng)上必須有與之形成價(jià)值鏈的互補(bǔ)關(guān)系，并愿意建立相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴。2．虛擬價(jià)值鏈虛擬價(jià)值鏈指為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)上的企業(yè)之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以此來聚合彼此的核心專長(zhǎng)，合作創(chuàng)造更大的價(jià)值。如報(bào)紙主力媒體可以建立自己的第四代媒體（網(wǎng)站）和第五代媒體（手機(jī)短信）。隨著數(shù)字化時(shí)代的到來，數(shù)字融合浪潮給創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)帶來巨大沖擊和機(jī)遇?；旌喜①?gòu)也是產(chǎn)業(yè)融合互動(dòng)模式的一種表現(xiàn)形式。華納兄弟國(guó)際電視公司向175個(gè)國(guó)家的電視臺(tái)發(fā)行40種語言4萬個(gè)小時(shí)的電視節(jié)目及部分電影節(jié)目，華納兄弟國(guó)際影院公司在多個(gè)國(guó)家擁有1000外個(gè)電影院線。WB Television Network公司經(jīng)營(yíng)著16座電視廣播站，擁有全美電視用戶的25%?，F(xiàn)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的傳媒集團(tuán)已經(jīng)很少有單一的傳媒種類構(gòu)成。聯(lián)合后，傳統(tǒng)的《電視指南》將擁有印刷、電子和有線等多種版本，實(shí)現(xiàn)多種廣告收入，并享有更多的贏利機(jī)會(huì)。這個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈就大大地突破了原有的單一紙制產(chǎn)品形態(tài)與市場(chǎng)空間，不但為美國(guó)5000萬個(gè)家庭提供電視指南服務(wù)，而且還為二十個(gè)國(guó)家的300萬個(gè)家庭提供國(guó)際服務(wù)。如新聞集團(tuán)的《電視指南》雜志1998年并購(gòu)聯(lián)合電視衛(wèi)星集團(tuán)后，形成了一個(gè)統(tǒng)一的電視指南平臺(tái)，包括印刷、電子、網(wǎng)上的所有渠道。1996年，迪斯尼公司以190億美元兼并美國(guó)廣播公司，就是節(jié)目生產(chǎn)制作和節(jié)目傳播銷售一體化的結(jié)合，是上游和下游環(huán)節(jié)的連接。當(dāng)前跨國(guó)傳媒集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的報(bào)紙雜志，一般都自己擁有造紙、油墨甚至印刷設(shè)備等原材料生產(chǎn)廠家，或?qū)ο嚓P(guān)廠家進(jìn)行控股；在產(chǎn)品的銷售、發(fā)行上，創(chuàng)辦有自己的報(bào)刊發(fā)行公司、影視音像連鎖店以及電影院等；同時(shí)，自己牢牢掌握廣告公司，以完成信息產(chǎn)品的二次售賣；另外，還與銀行、保險(xiǎn)、證券等金融機(jī)構(gòu)建立聯(lián)盟關(guān)系，或者自己擁有金融機(jī)構(gòu)。分別占整體的88%和84%，與報(bào)刊出版相比差距甚遠(yuǎn)。甘乃特公司起步是從地方性報(bào)刊投資開始，爾后的大量并購(gòu)雖然也開始出現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)，但是主要的并購(gòu)仍然是圍繞地方性的報(bào)刊。橫向一體化的本質(zhì)就是企業(yè)充分利用外部資源以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，集中有限的資源專注于核心業(yè)務(wù)，從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。按照被并購(gòu)對(duì)象所在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的位置來分，并購(gòu)分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。兼并收購(gòu)和虛擬價(jià)值鏈?zhǔn)莿?chuàng)意產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的兩種典型模式。分散性的作坊式生產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)性的企業(yè)化運(yùn)作，分工合理、競(jìng)爭(zhēng)有序的生產(chǎn)組織方式適應(yīng)了創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，使油畫從一種僅供少數(shù)人欣賞的藝術(shù)品變成了大宗可以賺錢的商品，形成了一個(gè)獨(dú)特的油畫藝術(shù)商品制造基地。拉動(dòng)繪畫業(yè)發(fā)展的藝術(shù)教育直接介入，各類美術(shù)培訓(xùn)班漸成氣候；直接服務(wù)于油畫業(yè)生產(chǎn)的畫筆、顏料、畫框、宣紙等繪畫材料店、裝裱店亦興盛起來；由油畫衍生的國(guó)畫、版畫、漆畫、雕刻、刺繡等相關(guān)產(chǎn)業(yè)應(yīng)運(yùn)而生；與大芬的知名度關(guān)聯(lián)的餐飲業(yè)、旅游業(yè)日見興旺，與油畫配套的相關(guān)產(chǎn)業(yè)悄然興起。在市場(chǎng)的主導(dǎo)下，畫家、代理商和經(jīng)紀(jì)人分工明確，職責(zé)到位，構(gòu)成大芬油畫市場(chǎng)的主體，從事油畫創(chuàng)作與生產(chǎn)的龍頭企業(yè)和專門負(fù)責(zé)承接訂單以及市場(chǎng)營(yíng)銷的經(jīng)銷代理商，形成了產(chǎn)供銷一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，造就了具有一定規(guī)模的油畫交易市場(chǎng)，每天有2萬多件繪畫作品源源不斷地經(jīng)香港運(yùn)往海外。大芬的成功在于集聚在此的眾多中小企業(yè)分工協(xié)作形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在占了美國(guó)油畫市場(chǎng)份額60%的中國(guó)油畫中，“大芬油畫”占了其中的80%。深圳市龍崗區(qū)大芬村從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小村莊一躍而為“文化產(chǎn)業(yè)示范基地”，是文化藝術(shù)品產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的一個(gè)成功嘗試，也是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集中協(xié)作的一個(gè)典型贏利模式。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的小企業(yè)間的協(xié)作及其與地方勞動(dòng)力市場(chǎng)的緊密結(jié)合鼓勵(lì)了生產(chǎn)制作與地理環(huán)境的聚合，而由此產(chǎn)生的高回報(bào)效應(yīng)更加大了這種聚合傾向。在英國(guó)，文化創(chuàng)意部門里56%的主要工作人員都受雇用于25人以下的公司；今日的好萊塢也正是依靠著集聚在那里的無數(shù)小型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)不同項(xiàng)目之間的承接，從而形成特有的產(chǎn)業(yè)鏈。2．集聚區(qū)作模式大型公司依據(jù)自身的戰(zhàn)略定位不斷地將其非核心業(yè)務(wù)外發(fā)出去，就會(huì)形成以其為中心的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的縱向或橫向的中小企業(yè)集聚群?？梢哉f這種小而精的人力資源管理機(jī)制為A公司從創(chuàng)立走向贏利建立了一個(gè)較為健康的平臺(tái)。將節(jié)目制作交給專業(yè)的本土制作公司，使A公司的工作人員可以把更多的時(shí)間用在終審上，工作人員可以從字幕的錯(cuò)別字，到燈光和聲音等技術(shù)環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的控制和把關(guān)。一方面對(duì)于委托的制作公司來說，制作的電視節(jié)目只有在具有高質(zhì)量的可視性的前提下才能被觀眾接受，被電視臺(tái)選中，這就迫使制作公司從節(jié)目的策劃到制作都必須千方百計(jì)地考慮市場(chǎng)和觀眾的需求。一旦制作公司提交的文案得到A公司的認(rèn)可，雙方就簽署協(xié)議。A公司員工所要做的工作集中在書面企劃的制作上，在完成具體節(jié)目的方案篩選和創(chuàng)作后，尋找一些理念比較接近的節(jié)目制作公司制作節(jié)目，從而將電視內(nèi)容制作這個(gè)環(huán)節(jié)外包。最常見的做法是實(shí)施業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略，把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生核心能力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制在企業(yè)內(nèi)部，而將一些非戰(zhàn)略性的活動(dòng)外包出去，充分利用國(guó)際市場(chǎng)降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力和贏利水平。同時(shí)由于企業(yè)專注于價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)全力培育基于獨(dú)特的技能和知識(shí)基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1．業(yè)務(wù)外包模式業(yè)務(wù)外模式是通過與其他企業(yè)簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由本企業(yè)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)或職能外給專業(yè)的、高效的獨(dú)立生產(chǎn)商或服務(wù)提供商。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)和較低的成本。但是隨著技術(shù)的為斷進(jìn)步、社會(huì)分工的進(jìn)一步細(xì)化，價(jià)值鏈的增值環(huán)節(jié)變得越來越多，在一個(gè)長(zhǎng)而復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，一空企業(yè)要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競(jìng)爭(zhēng)力是不現(xiàn)實(shí)的。三、價(jià)值鏈分解模式在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，所有企業(yè)在其價(jià)值鏈的每一個(gè)活動(dòng)中都是在與所有現(xiàn)存的和潛在的同類廠商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。只有這樣傳媒才能建構(gòu)與終端客戶的立體化聯(lián)系，以及基于數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷技術(shù)的精確把握，才能開成彼此間更加準(zhǔn)確、更加多樣的多點(diǎn)支撐的價(jià)值關(guān)聯(lián)，進(jìn)而形成更加穩(wěn)定、忠誠(chéng)的依賴和信賴關(guān)系。大多數(shù)光顧環(huán)球影城的顧客幾乎沒有獲取任何的實(shí)體產(chǎn)品，但是由于得到了一種無與倫比的體驗(yàn)，心甘情愿地為此支付不菲的費(fèi)用。例如，消費(fèi)者聽一場(chǎng)音樂會(huì)，雖然沒有帶回來什么實(shí)體產(chǎn)品，但是可以從欣賞音樂的動(dòng)態(tài)過程中得到極大的滿足。消費(fèi)者之所以購(gòu)買某種服務(wù)，是因?yàn)檫@種服務(wù)具有體驗(yàn)價(jià)值，能夠提供感官上的享受。對(duì)主要提供精神消費(fèi)品的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)來說，重要的利潤(rùn)來源在于順應(yīng)價(jià)值的下游化轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，通過出售讓顧客得到精神體驗(yàn)等個(gè)性化用力來掌控終端。與此同時(shí)，技術(shù)擴(kuò)散速度越來越快，一項(xiàng)新技術(shù)往往在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)變得很普通，這就使得產(chǎn)品本身的異質(zhì)化空間越來越小。對(duì)于手機(jī)行業(yè)來講，在整個(gè)產(chǎn)品使用期間，制造手機(jī)和銷售手機(jī)的企業(yè)所獲得的利潤(rùn)與使用手機(jī)過程中通訊服務(wù)商所獲得的利潤(rùn)比大約是1：10。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，利潤(rùn)沿著價(jià)值鏈發(fā)生了轉(zhuǎn)移。品牌乘數(shù)模式的利潤(rùn)來源十分廣泛，可以是一個(gè)卡通形象，可以是一個(gè)偉大的故事，也可以是一個(gè)有價(jià)值的信息，或者是一種技巧，甚至是其他任何一種資產(chǎn)，而利潤(rùn)化的方式，則是不斷地重復(fù)敘述它們，使用它們，同時(shí)還可以賦予它們種種不同的外部形象。《泰坦尼克號(hào)》全球電影發(fā)行收入為18億美元，附加產(chǎn)品收入達(dá)53億美元。其次在收費(fèi)的有線電視中播放，隨后在免費(fèi)的公眾電視網(wǎng)中播放，靠廣告賺錢，然后進(jìn)入了音像市場(chǎng)，發(fā)行DVD、錄像帶。在歐美，娛樂產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的巨額價(jià)值一般都是通過品牌這個(gè)利潤(rùn)倍增器來實(shí)現(xiàn)的。有研究表明，開發(fā)一個(gè)新客戶所投入的資金是留住一個(gè)老客戶所投入資金的10倍，