【正文】 對于直線經(jīng)理的軟技能，強調(diào)更多的是對企業(yè)發(fā)展階段的判斷，然后正確審視自己在。因此，軟技能也稱為經(jīng)理人的“黃金技能”，而且硬技能方面的不足可以通過軟技能來彌補。該技能的獲取主要以知識結(jié)構的調(diào)整和再學習為渠道，只要靜下心來學習就可以獲得，關鍵問題在于 在學習中運用并掌握一些實用工具。在績效管理過程中，還會涉及到目標設置和標準設置，然后進行考核和業(yè)績評價。 ? 目標管理 目標管理（即 MBO）是作為現(xiàn)在企業(yè)管理中最得心應手的也是使用頻率最高的一種管理方法，它首先是一種管理思想。其內(nèi)容包括：專業(yè)技能（財務、營銷、人力資源、采購等）、職能戰(zhàn)略設計、目標管理、績效管理、項目管理、流程管理等。而且隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和職業(yè)化、分工日益細化，硬技能的要求越來越重要。 第十二講 直線經(jīng)理的硬 技能和軟技能 直線經(jīng)理的“軟”“硬”技能 在討論了以上四項內(nèi)容的修煉之后，可以將管理分成兩大類，即一種是硬技能，一種是軟技能。 見參考答案 61 企業(yè)的管理者在遇到授權問題時，通?？赡艽嬖谝韵碌囊恍┱`區(qū)： ? 不肯授權 一般情況下，管理者不肯授權的原因在于： ① 認為自己能干，部下能力經(jīng)驗不能勝任； ② 怕授權太多會威脅到自己在組織中的地位； ③ 管理者權力欲太大，以及被人請示時的虛榮感； ④ 任務的重要性、緊迫性或機密性必須親為等。 ，他會：（ ） ，錯在哪里，今后如何規(guī)避； ，甚至抱怨是上司對他不公平。 ，他會：（ ） ，與其他部門進行協(xié)商后再決定以何種方式繼續(xù)工作； ，那只需要堅定不移地去實現(xiàn) 它。 請完成以下選擇題，根據(jù)結(jié)果來判斷您的下屬是否能夠正視自己在授權中的錯誤和偏差。這樣，在最后的成果評估中下屬需要由授權者引導才能正確認識到自己的錯誤，如果僅僅是將問題指出來勉強要求他們改變，其效果不會很好。但在實際工作中，對于同樣一件事情，授權者和受權者往往有不同的觀點。記住，不管你是授權給何人去做，你都必須擔當成敗全責。 ? 應 確定每一個有關的成員都能從經(jīng)驗中學到教訓。如果是，應給予適當?shù)馁澷p，肯定下屬的努力。 進度監(jiān)控 ? 在部屬執(zhí)行任務中，不作任何干涉； ? 如果你同意部屬所設定的成果目標，則應鼓勵部屬按照他自己的方法去進行； ? 保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應能容忍一些輕微的錯誤； ? 隨時準備提供給部屬建議及鼓勵； ? 鼓勵非正式的討論； ? 與工作細節(jié)保持距離。 ? 成果評估 在這個環(huán)節(jié)直線經(jīng)理需要記住，在任何授權結(jié)束后，都要評估下屬的業(yè)績，也許他做得很差，但也要找出點業(yè)績來表揚，比如說精神很好、態(tài)度不錯等；與此同時，還要注意不能避諱其中存在的各種問題。 ? 進度監(jiān)控 在這個環(huán)節(jié) 需要記住，不能因為出了一點問題就把權力收回來，因為收回授出的權力之后，就意味著整個授權以失敗告終。當直線經(jīng)理授權下去的時候，馬上要讓對方清楚地告訴你他打算如何按照你的要求去操作；如果這個事務很小，也可以只聽一下他的思路。直線經(jīng)理應該給予他們支持，回來以后再根據(jù)實際情況予以處理。正所謂“將在外，君命有所不受”說的就是第二方面的內(nèi)容，就是說直線經(jīng)理要充分相信前線的“將士”。 （二）授權的工作范圍 對于直線經(jīng)理而言，在授權方面感到難度最大的是確定什么工作可以授權，什么工作不適合授權。 很明顯，授權與放權是兩個完全不同的概念，授權中還包含了上級的控制監(jiān)督內(nèi)容。因此，有必要明確授權的概念和目的。 見參考答案 51 直線經(jīng)理的授權技能 這一 講進入本課程最后一部分的內(nèi)容 —— 直線經(jīng)理的授權技能，并在最后總結(jié)出直線經(jīng)理的“軟”“硬”技能。于是，你希望與公司的副總經(jīng)理進行溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？ 在這個案例中可以發(fā)現(xiàn)，與上司溝通的風險是多方面的，需要通過一定的程序予以規(guī)避： 圖 54 與上司溝通的程序示意圖 ? 人力資源經(jīng)理面對的工作關系 企業(yè)的人力資源經(jīng)理通常會面對著十大工作關系，如圖所示： 圖 55 人力資源經(jīng)理面對的 十大工作關系示意圖 ? 與下屬以及同級溝通 表 52 與下屬以及同級溝通的要點對比表 與 下 屬 的 溝 通 要點 指導 —— 反饋、考核、在職輔導、培訓 理解 —— 傾聽、讓部屬傾述 指示 —— 清楚指令、健全渠道 反饋 —— 及時、定期給部屬反饋 協(xié)調(diào) —— 溝通、調(diào)解、解決沖突 與 同 級 的 溝 通 要點 尊重 —— 多傾聽對方意見，重視對方意見 合作 —— 主動提供信息，溝通部屬情況 【自檢 51】 除了以上的內(nèi)容之外，直線經(jīng)理在與各個方面溝通時還有一些需要注意的禁忌，而在企業(yè)里權位越高的 人越容易不自覺地觸犯這些禁忌。你曾與經(jīng)理談起過自己的想法，建議以結(jié)果導向?qū)T工進行考核激勵，但經(jīng)理好像沒有反應。你的部門經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因， 在管理過程中，還是運用經(jīng)驗式管理方法。 然而，即便遵循了以上的基本原則，與上司進行溝通還是存在風險的。 由于直 線經(jīng)理的日常工作就是處在上下左右復雜的環(huán)境中，因此，與各方面進行有效溝通就顯得更為重要了。 社交距離 初次見面，距離很遠，相互熟悉之后才發(fā)展到朋友的距離。 表 51 不同溝通距離對比表 親密距離 親人或者戀人之間的距離。 ? 調(diào)試人際距離 有許多人認為溝通中距離并不重要，實際上不是這樣的。另外，在衣著、發(fā)式、語氣、表情，包括語調(diào)的運用，這些都是后天可以改變的。 ? 關注溝通中的形象 良好的形象有利于提高直線經(jīng)理的可信度，改善溝通效果。 第十一講 直線經(jīng)理人的第四項修煉：溝通與授權（二） 如何實現(xiàn)有效溝通（下） 在企業(yè)里的溝通，包括直線經(jīng)理跟下屬和上級的溝通，要注意這幾個方面：距離、表情、姿態(tài)和服飾。 圖 52 互應式溝通模式示例 【圖解】 不難發(fā)現(xiàn)，互應式溝通模式是能夠達到目的的，因為溝通雙方通過這個過程都獲得了相應的信息或者達成了互諒。 ? C 類 —— 任性情感 這種方式屬于兒童的心態(tài)，表現(xiàn)為自暴自棄、撒嬌或者有一些放任。 ? P 類 —— 權威教誨 這種方式表現(xiàn)為好為人師，用教育的語氣、方法來進行交流。實際上，團隊成員之間并沒有什么階級仇恨，都是想把工作做好，矛盾往往是由誤會引起的，而誤會又往往來自于溝通不到位。在企業(yè)里運用比較廣泛的則是呼應渠道，即溝通的一方以一種什么心態(tài)對待，另一方也用同樣的心態(tài)來回復，這樣往往容易解決問題。需要強調(diào)的是，在傾聽的過程中，直線經(jīng)理有沒有通過這種方式讓對方認同自己，達到對方認為你跟他之間是最默契的狀態(tài)。實際上，做到有效傾聽難度并不大，關鍵在于： ? 使用目光接觸； ? 贊許性點頭； ? 恰當?shù)拿娌勘砬椋? ? 避免分心舉動或手勢； ? 提問、復述或筆記等等。 達到最后一個狀態(tài)的溝通是最難的，因為它意味著通過溝通要 創(chuàng)造商業(yè)機會和最后的利潤。做完這個演示，教練問運動員：通過這個演示你們了解到了什么？下面的人想了半天，最后有一個運動員拍著頭回答：“教練認為我們身體有蟲子，要喝點酒才能殺死蟲子 ，喝酒有益我們的健康！”教練說：“你理解錯了，實際上我是想告訴你們，酒精對于生命是有害的，而水是有益的，因此我勸大家多喝水而不要喝酒！” 這個案例說明，每個人都有自己的思想和想法，所以直線經(jīng)理不能認為自己以身作則了，團隊就會理所當然地跟著走。會議開始后，他從外面走進來，手里抱著兩個瓶子，一個寫著酒精，另一個則寫著水。 造成這種結(jié)果的原因在于，直線經(jīng)理的下屬對于其付諸于實施的行動 的理解并不一定完全一致。 圖 51 溝通與授權對于直 線經(jīng)理職業(yè)生涯的影響示意圖 【圖解】 從上面的圖示可以看到，溝通與授權是直線經(jīng)理其他方面獲得有效執(zhí)行的必需技能，也就是說是其影響力。 ? 在授權中獲得贊譽，知人善任 授權的能力同樣至關重要，本課程中涉及的很多內(nèi)容實際上都隱含著是否善于授權的問題。原因在于以往人們可以靠時間來增進 了解、消除隔閡，而現(xiàn)在人與人之間接觸的機會越來越少，追求高效率的社會環(huán)境使得每個人都惜時如金?，F(xiàn)在關于這個內(nèi)容的培訓和授課很多，這里主要是從直線經(jīng)理的角度強調(diào)其中的幾個方面。有了這樣的思維，才能在錯綜復雜的現(xiàn)象表征中找到問題的癥結(jié)， 進而冷靜、細致地尋求化解的方法，最終解決問題。 李奇微在對他的對手生出由衷敬佩之余，也看到了這個強悍對手的致命弱點：中國軍隊來勢洶洶的兇猛進攻，無非是“禮拜攻勢”而已；中國軍隊賴以生存的供需補給，不過是“肩上后勤”而已。以至于他們不得不靠人力、畜力、沿 著崎嶇的山路，肩扛背馱以運送補給糧彈。 李奇微具有優(yōu)越的數(shù)理思維和冷靜務實的精神，通過調(diào)閱八集團軍的作戰(zhàn)日志，他從“聯(lián)合國軍”與中國軍隊 3 次較量中整理出了一組值得重視的數(shù)據(jù)： 美軍第一次向鴨綠江邊進攻，從 10月 26日 — 11 月 2 日，歷時 8 天，美敗退，中國軍隊沒有追擊； 第八集團軍第二次向鴨綠江邊進攻，從 11 月 25日 — 12 月 2 日，歷時 8 天，美大敗，占盡優(yōu)勢的中國軍隊又一次停止 進攻； 1950 年除夕，中國軍隊向第八集團軍發(fā)起了第三次全線進攻，戰(zhàn)至 1 月 8 日，中國軍隊又停止了，而勝利已唾手可得。而美第八集團軍司令馬修形成這種邏輯思維的慣性，對于直線經(jīng)理的管理工作是非常重要的。一周后，老總做了批示，同意陳經(jīng)理的建議并調(diào)整了個別崗位的工資標準。最終，會議在和諧的氣氛中結(jié)束。通過講解，大家發(fā)現(xiàn)自己所了解的外部薪酬比較片面。 在一個周末，公司的骨干和各級經(jīng)理參加了人力資源部舉辦的“如何構建一個合理薪酬體系”的培訓。 人力資源部開始與員工交流，并作了相應的問卷。 【案例】 陳經(jīng)理是一家知名外企的人力資源部經(jīng)理，近幾個月，員工對于薪資的滿意度越來越低，并開始通過工會對資方施加壓力。 ? 控制過激情緒； ? 真誠幫助下屬認清其不良表現(xiàn)； ? 闡明不良行為或業(yè)績危害后果； ? 陳述公司的經(jīng)營原則。 ? 表示愿意傾聽； ? 給予清晰、針對性的反饋。 ? 言辭鼓勵，賞識專長，贊許其成就； ? 用行動支持，和下屬在一起。 ? 認真傾聽下屬； ? 表示真誠的肯定； ? 具體指出改善、修正意見。 ? 清晰闡 述對員工的期望； ? 指明具體目標。 見參考答案 41 直線經(jīng)理進行管控的手段 直線經(jīng)理進行管控的手段是很多的，但需要充分把握住應用的時機，并且注意一些關鍵的應用技巧。 決策形式的誤區(qū)： ，即管理者的決策帶有太多的主觀色彩和隨意性，源于企業(yè)家的“輕度妄想癥”，常常被一時的成功沖昏了頭腦； ，即管理者做 出決策的時候往往害怕打破現(xiàn)狀、承擔風險，擔心做出創(chuàng)新的決策會給自己帶來麻煩； ，即決策過程一味效仿別人，遵規(guī)守舊，憑經(jīng)驗做決斷； ，即以“以偏概全”的方式進行決策； ，即管理者進行決策時沒有自己的主見，人云亦云。 【自檢】 在企業(yè)管理的實際中，決策形式上是存在很多誤區(qū)的。 在這個階段，問題出現(xiàn)往往伴隨著極大的關聯(lián)性，所以分析的時候需要一步深入到問題的本質(zhì)。 ? 建立制度的原因 管理與我國的文化的確存在一些沖突，這個沖突就在于我們信奉的是“人之初，性本善”，人之所以變壞是由于環(huán)境的因素所導致的；而國外管理之所以做得不錯，是因為他們的信仰中認為“人之初，性本惡”，所以法律意識就比較強，對制度服從的程度較高。 ? 科學與藝術的區(qū)別 形象地解釋，所謂科學是掌握規(guī)律的、可以復制的；所謂藝術是抽象的、不可復制的。同時，由于信賴主要源于情感和人格魅力，所以制度約束在這里就不會發(fā)揮作用。然而，遺憾的是企業(yè)中許多經(jīng)理往往只看到問題，而沒有冷靜地去尋找方法，這就是所謂的“思維固化”。 “辦法總是在問題之中，但是它屬于冷靜和善于發(fā)現(xiàn)細節(jié)的人。在角色定位清楚、計劃安排得當、影響 力充分施加之后，極有可能導致直線經(jīng)理出現(xiàn)問題的原因就是決策失誤和控制不力。 最后，在組織與計劃的部分當中可以總結(jié)出一條規(guī)律，直線經(jīng)理成功的要素在于資源配置和組織優(yōu)化，這些比個人的能力更為重要。 表 41 軍隊與企業(yè)中職責與要求對比表 一個師長的職責與要求（任務組合）： ? 組建和訓練一個師，極有可能帶領一個受過重創(chuàng)的師并恢復其士氣和戰(zhàn)斗力； ? 內(nèi)外部的資源配置與運籌帷幄，指揮一個師作戰(zhàn)； ? 在遭受挫折后的應對措施和鼓舞士氣的能力，具有極強的目標導向和自信心。 通過這個案例的分析，并結(jié)合最早的“空降兵” —— 諸葛亮的例子，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人進入一個新的企業(yè)，光令老總信服是完全不夠的，更關鍵的是要震懾住下面的員工，這一點是非常重要的。 在這個案例中，可以看出作為企業(yè)領頭人的王總犯了以下的錯誤： 錯誤地認為“空降兵”以往優(yōu)秀的業(yè)績在自己的企業(yè)中也能獲得相應的回報； 沒有明確“空降兵”的角色并為之劃定跑道； 沒有讓“空降兵”帶領團 隊而要求其埋頭制作方案。 半個月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計劃和執(zhí)行方案，并在王總的