【正文】 。這個反復的過程就是激勵過程。但隨后會產生新的需求,從而導致新的行為。人們有了需求之后就要選擇和尋找滿足需求的目標,進而產生滿足需求的行為。　　隨著“人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升，人們越來越發(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的“人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌。另一方面，良好的環(huán)境還可以形成一定的壓力和規(guī)范，推動員工努力工作（如開展勞動競賽，安排后進員工到先進車間班組工作等等）。企業(yè)創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境，一方面可以直接滿足員工的某些需要（如各級領導者對員工的平等對待、尊重關心和信任；工作群體內人際關系的融洽；必要的物質條件，使員工能順利開展工作；美化和清潔的工作環(huán)境，消除有害于健康和不安定因素等等）。同時公司的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等，都可以影響員工的工作情緒。（五）環(huán)境激勵制訂良好的規(guī)章制度可以對員工產生激勵作用?；萜罩谰褪顷P懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就。只要給他們提供適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。：“惠普的成功，靠的是‘重視人’的宗旨。美國惠普公司創(chuàng)建于1939年，在全球500家最大工業(yè)公司中排名第81位。它從思想方面入手，以情理的疏導，達到尊重和信任，從而實現(xiàn)在思想上的融通和對問題的共識。有些企業(yè)對員工結婚、生子、過生日等情況，都能及時了解并派人前去送禮祝賀。在日本的一些企業(yè)中，經營管理人員就十分注重對其下屬的情感投資。也可以通過非語言形式如動作、手勢、姿態(tài)等激勵員工。（四）感情激勵所謂感情激勵，是指領導者與其下屬工作人員建立起一種親密友善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段，調動員工的工作積極性。使得聯(lián)航公司的股票上漲了一倍多。20世紀90年代，美國聯(lián)合航空公司實行了員工持股計劃，員工的工資雖然削減了15%，但是卻擁有了公司55%的股票和董事會12個席位中的3個。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學習、文化娛樂等精神需要的滿足。（三）物質激勵物質激勵的內容包括工資獎金和各種公共福利。工作激勵　日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出：“工作的報酬就是工作本身！”這句話深刻地指出了工作激勵的無比重要性。具體可以通過以下兩種途徑來滿足員工這方面的需求：培訓激勵　培訓激勵對青年人尤為有效。因此，管理者應該了解員工的理想，并努力將公司的目標與員工的理想結合起來，實現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。近幾年，海爾集團實施了業(yè)務流程重組，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐撠煹臋C制，實行內部“市場鏈”機制，把外部市場競爭效應內部化，所有員工對上級負責轉化為對市場負責，使得企業(yè)效益和員工績效融為一體，極大地調動了員工的積極性和他們的創(chuàng)造熱情［12］。目標激勵　制定建立在職工需求基礎上的鼓舞人心又切實可行的奮斗目標，既表明企業(yè)的努力方向，也代表職工對未來的憧憬和追求，能得到全體職工的認同?？冃Ъ睢≡诳冃Э荚u工作結束后，讓員工知道自己績效考評的結果，有利于員工清醒地認識自己。榮譽激勵　為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，代表企業(yè)對這些員工工作的認可?？梢?，一個領導者，要想調動全體工作人員去實現(xiàn)企業(yè)目標，不僅需要職權，而且需要威信。其一舉一動，往往是影響職工積極性的重要因素。既是企業(yè)的經營者又是企業(yè)的所有者，是企業(yè)的中堅力量。管理者以身作則，對整個企業(yè)成員影響巨大。樹立先進典型，使廣大職工學有榜樣，趕有目標，形成你追我趕的良好氛圍，同時對典型人物自身也是一種激勵和鞭策。這些模范人物使企業(yè)的價值觀“人格化”，他們是企業(yè)員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。榜樣的力量是無窮的，發(fā)揮榜樣的激勵作用能使中間帶落后，推動各項工作的開展?！“駱蛹睢“駱蛹钪饕袃蓷l途徑：一是樹立先進的典型人物。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權。組織激勵　在企業(yè)組織的制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工，提高工作的主動性。所以成就激勵成為員工激勵的一種重要方式。（一）成就激勵隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經不僅僅是為了生存。四、激勵方式的選擇激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。但又不是每月都翻新花樣，而是不斷的改進獎勵制度，以滿足于員工在不同時期的需要。需要指出的是,激勵方向選擇是以需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的。一般來說,當較低層次的需要相對滿足以后,較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)。人的需要并不是一成不變的,它是一個由低到高的發(fā)展過程,但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍,而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵要做到恰如其分,激勵程度要適中,超過了一定的限度或不到一定程度,激勵作用就不能得到充分的發(fā)揮。在這一點上通用公司就把握得十分恰當，韋爾奇知道什么時候對員工實施物質激勵，什么時候對員工實施精神激勵。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?直接影響激勵作用的發(fā)揮,過量激勵和不足激勵不但不能起到激勵的真正作用,有時甚至會起反作用,挫傷員工的工作積極性。（三） 恰當?shù)匕盐占畛潭燃畛潭仁羌顧C制的重要因素之一,與激勵效果有極為密切的聯(lián)系。而又在每個工作完成之后，針對員工的不同表現(xiàn)給予不同的物質和精神激勵。對于目標任務比較明確,短期見效的工作,激勵頻率應當提高。激勵頻率的選擇受到多種客觀因素的制約,包括工作內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的自身素質、工作學習狀況及人際關系等。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關系，在某些特殊條件下,兩者可能成反比關系。我們從通用公司的案例中就可以看出，韋爾奇總能在最恰當?shù)臅r候對其員工進行激勵。根據時間間隔,可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵。激勵原則在不同時間進行,其作用與效果有很大的區(qū)別。人力資源管理中,并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機,激勵時機的選擇是隨機制宜的。韋爾奇還常常不斷改進獎勵制度，針對員工不同時期的不同需要做出不同的獎勵制度［11］。精神鼓勵和物質鼓勵都是必要的，兩者缺一不可。他認為對一位表現(xiàn)出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分。每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。韋爾奇還會對員工的工作做出業(yè)績評估，將員工分為五類。他們不用備忘錄來交流消息，整個部門就像一個家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。韋爾奇從沒把自己看作老板。從管理一個人到管理通用公司近20年來，通過600多次收購，擴大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。三、如何正確的運用激勵手段正確地運用激勵手段,可以提高激勵的效果,達到人力資源管理中預先設定的目標。只有創(chuàng)造一個使員工感到是為自己工作的環(huán)境，并使他們感到在工作中是與他人平等的合作者，才能提高員工的努力程度，進而提高組織的效率。通過對兩種企業(yè)的對比分析我們可以發(fā)現(xiàn)，目前的一些企業(yè)在運用激勵手段時存在著較多的誤區(qū)。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效?？梢娨惶卓茖W有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。激勵的公平合理對于員工也構成一個強有力的激勵因素［10］。針對某些具體的特殊情況，公司會組織相關人員來評判。這套標準實際上是首先由員工自己提出的，然后公司再根據全局目標進行調整并與員工溝通后才確定下來的，基本上得到了員工的認可。