【正文】 個(gè)人的目標(biāo)。例如，對(duì)于員工的成就需要，企業(yè)可以采用的方式有：給員工富有挑戰(zhàn)性的工作、采納員工的創(chuàng)新建議、鼓勵(lì)員工自己設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)、讓員工選擇他最感興趣的工作、在組織中多設(shè)置一些職位等級(jí)等等。要做到這一點(diǎn)，需要考慮以下幾個(gè)方面：（1）不同的需要理論，開發(fā)測(cè)試員工需要的方法和工具。因此，我們應(yīng)該將外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。然而，這一切都只是讓員工產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的滿足感，而不是對(duì)工作本身的滿足感。當(dāng)企業(yè)有時(shí)不得不使用懲罰方式時(shí)，一定要告訴員工事情的原因和真相，讓其心服口服，還要告訴他應(yīng)該怎么做，并將懲罰和二者結(jié)合起來。正激勵(lì)指的是用某種正面的激勵(lì)手段，例如，認(rèn)可、贊賞、增加工資、或創(chuàng)造一種令人滿意的環(huán)境，以表示對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和肯定。物質(zhì)生活豐富了以后，他們那種需要得到社會(huì)承認(rèn)，要求有一定社會(huì)地位的愿望變得日益強(qiáng)烈。但是革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。簡(jiǎn)單地講，激勵(lì)就是幫助人們尋找或?yàn)樗麄儎?chuàng)造努力工作目標(biāo)的過程，是人們朝向某一選定目標(biāo)行動(dòng)的傾向，將影響職工適應(yīng)一個(gè)組織。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，影響員工工作表現(xiàn)的因素多種多樣，如工作環(huán)境、工作條件，以及教育、訓(xùn)練、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)積累和先天素質(zhì)等?？梢姡?lì)在人力資源管理中發(fā)揮著無可替代的重要作用，只有真正運(yùn)用好激勵(lì)原則，充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工全身心地投入到工作中，才能為企業(yè)的生存和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。19 / 20目　　錄目　　錄第 1頁任 務(wù) 書第 2頁中文摘要第 3頁英文摘要第 4頁論文提綱第 5頁論文正文第 6頁參考文獻(xiàn)第21頁論文說明：論文字?jǐn)?shù)：14,974論文正文字?jǐn)?shù)：13,035論文全文頁數(shù)：A4型紙23頁論文正文頁數(shù)：A4型紙16頁任務(wù)書姓名任凌專業(yè)漢語言文學(xué)（商務(wù)文秘）入學(xué)年度2002年題目淺析激勵(lì)原則在人力資源管理中的應(yīng)用主要內(nèi)容：文章應(yīng)注意收集、查閱大量材料并在此基礎(chǔ)上分析激勵(lì)的原則。關(guān)鍵詞：人力資源管理　激勵(lì)原則　 激勵(lì)方式　　　激勵(lì)效果ABSTRACT：In new economic time, talents39。而其中最重要的、影響最大的是員工的能力和心理因素?！　。ǘ┘?lì)的一般原則物質(zhì)激勵(lì)是提高員工積極性很重要的一個(gè)方面。如果只講犧牲精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論［1］。有的人渴望成為人大代表，代表人民的利益參政議政，從而實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。而負(fù)激勵(lì)指的是對(duì)員工不良的行為或業(yè)績(jī)，采用某種負(fù)面的手段。當(dāng)員工出現(xiàn)有所改進(jìn)的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)給予肯定，使好的行為得到鞏固。很多組織行為學(xué)家都認(rèn)為，人們從心底把工作當(dāng)成一種享受，從中體驗(yàn)到生命的價(jià)值和意義，是一種非常高的激勵(lì)境界。當(dāng)然，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的現(xiàn)階段，對(duì)很多人來說，工作還是重要的謀生手段，外激勵(lì)仍然是很重要的。這些研究工作的根據(jù)是馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧爾德佛的ERG［5］理論以及麥克利蘭的激勵(lì)需要理論。建立員工可以選擇的報(bào)酬制度。所以，組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是相互依存的。為此，學(xué)校對(duì)所有的老師提出了新的要求。我們可以簡(jiǎn)單的把這家企業(yè)稱為A公司，它成立于1959年，現(xiàn)已成為行業(yè)內(nèi)全球第二大的跨國(guó)集團(tuán)。公司每月組織檢查評(píng)比打分，評(píng)比結(jié)果進(jìn)行公布，優(yōu)勝者會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，而低于一定分?jǐn)?shù)者會(huì)受到處罰。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)的方式進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望留住他們。這個(gè)案例說明，對(duì)于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵(lì)方法。針對(duì)某些具體的特殊情況，公司會(huì)組織相關(guān)人員來評(píng)判。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。從管理一個(gè)人到管理通用公司近20年來，通過600多次收購，擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。人力資源管理中,并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī),激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下,兩者可能成反比關(guān)系。（三） 恰當(dāng)?shù)匕盐占?lì)程度激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一,與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。它對(duì)激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。但又不是每月都翻新花樣，而是不斷的改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度，以滿足于員工在不同時(shí)期的需要。組織激勵(lì)　在企業(yè)組織的制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵(lì)員工，提高工作的主動(dòng)性。這些模范人物使企業(yè)的價(jià)值觀“人格化”，他們是企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。其一舉一動(dòng)，往往是影響職工積極性的重要因素。目標(biāo)激勵(lì)　制定建立在職工需求基礎(chǔ)上的鼓舞人心又切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，既表明企業(yè)的努力方向，也代表職工對(duì)未來的憧憬和追求，能得到全體職工的認(rèn)同。工作激勵(lì)　日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出：“工作的報(bào)酬就是工作本身！”這句話深刻地指出了工作激勵(lì)的無比重要性。使得聯(lián)航公司的股票上漲了一倍多。有些企業(yè)對(duì)員工結(jié)婚、生子、過生日等情況，都能及時(shí)了解并派人前去送禮祝賀。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境，一方面可以直接滿足員工的某些需要（如各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的平等對(duì)待、尊重關(guān)心和信任；工作群體內(nèi)人際關(guān)系的融洽；必要的物質(zhì)條件，使員工能順利開展工作；美化和清潔的工作環(huán)境，消除有害于健康和不安定因素等等）。但隨后會(huì)產(chǎn)生新的需求,從而導(dǎo)致新的行為。這個(gè)反復(fù)的過程就是激勵(lì)過程。另一方面，良好的環(huán)境還可以形成一定的壓力和規(guī)范，推動(dòng)員工努力工作（如開展勞動(dòng)競(jìng)賽，安排后進(jìn)員工到先進(jìn)車間班組工作等等）?；萜罩谰褪顷P(guān)懷和尊重每個(gè)人和承認(rèn)他們每個(gè)人的成就。它從思想方面入手，以情理的疏導(dǎo)，達(dá)到尊重和信任，從而實(shí)現(xiàn)在思想上的融通和對(duì)問題的共識(shí)。（四）感情激勵(lì)所謂感情激勵(lì)，是指領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬工作人員建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵(lì)作為手段，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。（三）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和各種公共福利。近幾年，海爾集團(tuán)實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”機(jī)制，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，所有員工對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化為對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，使得企業(yè)效益和員工績(jī)效融為一體，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和他們的創(chuàng)造熱情［12］。可見，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要想調(diào)動(dòng)全體工作人員去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，不僅需要職權(quán)，而且需要威信。樹立先進(jìn)典型，使廣大職工學(xué)有榜樣，趕有目標(biāo)，形成你追我趕的良好氛圍，同時(shí)對(duì)典型人物自身也是一種激勵(lì)和鞭策。在工作中，讓員工對(duì)自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。四、激勵(lì)方式的選擇激勵(lì)是對(duì)員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵(lì)的途徑