建筑施工企業(yè)項目運營模式分析范文(參考版)
2025-06-01 22:39本頁面
【正文】 閱讀和學(xué)習(xí)是一種非常好的習(xí)慣，堅持下去，讓我們共同進(jìn)步。 *亞軍 2016年5月18日您好，歡迎您閱讀我的文章，本W(wǎng)ORD文檔可編輯修改，也可以直接打印。1強化收款管理，對工程收款強化監(jiān)控，對待甲方違約事項及時決策，減少損失風(fēng)險發(fā)生。建立巡查機制。這當(dāng)然應(yīng)以不影響正常的施工作業(yè)和日常經(jīng)營管理為限。由被掛靠企業(yè)設(shè)立總賬，掛靠企業(yè)設(shè)立二級明細(xì)賬，強化財務(wù)檔案管理。要統(tǒng)一會計記賬標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范會計核算，強化財務(wù)檔案管理。尤其掛靠企業(yè)對外簽訂合同、向外舉債等重大事項，都必須經(jīng)被掛靠企業(yè)審核同意后方可進(jìn)行，并將相關(guān)資料存檔備查。 要加強財務(wù)管理，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)管、控制措施。因此，項目的建設(shè)資金應(yīng)由被掛靠企業(yè)進(jìn)行具體管理。 明確項目墊資限額及支取條件。對于項目經(jīng)理承接的項目，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)安排相關(guān)人員加強對進(jìn)度、質(zhì)量、安全等事項進(jìn)行管理，對材料采購、重大設(shè)備的租賃合同予以嚴(yán)格審查并把關(guān)，對于建設(shè)單位工程款的收取應(yīng)由公司財務(wù)部門統(tǒng)一收取。如發(fā)現(xiàn)存在巨大風(fēng)險，應(yīng)予以否決，或者采取風(fēng)險預(yù)防、轉(zhuǎn)移等措施，一旦風(fēng)險發(fā)生，做到即時掌控。加強業(yè)務(wù)承接階段的管理，對施工項目進(jìn)行風(fēng)險評估。考核內(nèi)容主要包括：項目經(jīng)理是否存在賭博等陋習(xí)；項目經(jīng)理是否講誠信；項目經(jīng)理以前經(jīng)營的業(yè)績；項目經(jīng)理的資產(chǎn)狀況；項目經(jīng)理是否取得執(zhí)業(yè)資格等等。加強掛靠人轉(zhuǎn)為企業(yè)項目經(jīng)理的準(zhǔn)入考核。而掛靠經(jīng)營下承接業(yè)務(wù)的優(yōu)勢仍可繼續(xù)發(fā)揮，由掛靠人轉(zhuǎn)變而來的項目經(jīng)理實際上仍為在市場承接業(yè)務(wù)的人員，但允許他們以公司的名義承接業(yè)務(wù)，進(jìn)行施工。有鑒于此，建議公司可采用下列改進(jìn)措施：將掛靠經(jīng)營模式還原為新型內(nèi)部承包經(jīng)營模式。掛靠則因為利益和自身密切相關(guān)，斤斤計較、精打細(xì)算在項目成本控制中是十分常見的。大資金量的流動，大物料量的進(jìn)出，面對各色復(fù)雜的人性欲望，存在著信息不對稱的諸多環(huán)節(jié)，設(shè)計很多的制度，監(jiān)督成本也很高，仍然無法避免內(nèi)部腐敗——這是國有企業(yè)和民營企業(yè)中，自管項目的一個重要特征。掛靠模式下，掛靠方往往在履約保函（現(xiàn)金）、墊付資金、質(zhì)保金和安全質(zhì)量事故處理資金等方面冒了很大的風(fēng)險，相應(yīng)其收益較高，但也該不算是無端產(chǎn)生的。然而，內(nèi)部承包責(zé)任制是一種不完全的責(zé)任制，責(zé)任人的確定、分配的額度等等基本是人為的，缺乏客觀性。（見表3）權(quán) 限組織存在方式主要風(fēng)險源說明公司項目部法人權(quán)獨有無法人應(yīng)負(fù)的法律責(zé)任，合同簽訂經(jīng)營決策權(quán)為輔為主常常無法落實載體文化輻射權(quán)缺乏自主設(shè)備材料的要素的采購資金調(diào)控權(quán)被借款借款、自籌√內(nèi)部管理公共關(guān)系權(quán)缺乏自主支付供方款項技術(shù)方案核批權(quán)僅用章為主√項目經(jīng)理及核心成員技術(shù)創(chuàng)新權(quán)主管不管 工期、質(zhì)量、安全、環(huán)境等生產(chǎn)要素組購權(quán)不管自主√質(zhì)保期服務(wù)項目成本控制權(quán)不管自主√質(zhì)安費、稅費、管理費、民工工資人事管理權(quán)不管自主 績效考核、信用評價供方選擇簽約權(quán)用章自主√綜合成本內(nèi)部職責(zé)分配權(quán)不管自主 決定投標(biāo)、報價，體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程監(jiān)管權(quán)公司規(guī)定實施√管理制度、CIS等后續(xù)服務(wù)權(quán)為主為輔 保證金、計量款、支付款、結(jié)算款利益分配權(quán)管理費自主√甲方監(jiān)理質(zhì)監(jiān)關(guān)系綜合評估權(quán)未用未用 施組、專項方案體現(xiàn)風(fēng)險與收益平衡的原則。因為表現(xiàn)為比較粗放，所以更有代表意義。相反，掛靠模式則各方積極性因為利益的均衡性，得到很大調(diào)動！權(quán)利對等原則的最好體現(xiàn)?，F(xiàn)階段，還沒有真正調(diào)動各層次積極性的方法。在層級管理的組織方式下，高層決策、中層管理、底層操作和決策中心、管理中心、成本中心的模式始終解決不了戰(zhàn)略落實、職能管控和操作層的積極性問題。掛靠者是“項目施工合伙投資人”。而內(nèi)部責(zé)任制并不能解決“灰色”利益的流動。企業(yè)資源的巨大性和承包人責(zé)任能力的有限性，形成巨大的責(zé)任落差。研究發(fā)現(xiàn)，國企之所以無法實現(xiàn)真正的內(nèi)部承包責(zé)任制，目標(biāo)管理考核制，其根本原因在于權(quán)責(zé)的不對等。公司系國企，由此較難在有效管理、風(fēng)險可控與員工激勵、提高效率兩方面之間找到平衡點。公司無施工管理相關(guān)人才及經(jīng)歷。三、運營模式展望鑒于大部分中小企業(yè)項目運行狀況，個人認(rèn)為公司宜采用改進(jìn)的掛靠經(jīng)營模式即轉(zhuǎn)向內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包，其原因如下：公司現(xiàn)目前資金非常困難，可用融資資源已經(jīng)耗盡，無資金實力實施自管模式。基本由項目部自行負(fù)責(zé)。公司除派駐駐地代表對項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全進(jìn)行監(jiān)控外公司較少涉入。項目收入、成本納入公司核算，收入資金由公司收取，但對成本、資金的管理控制較少涉入。部分合同與公司直接簽訂，其余和項目經(jīng)理簽訂，對合同的簽訂、執(zhí)行、資金支付等公司以前較少介入，現(xiàn)在主要的合同公司正在加大管理力度。大部分項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人、安全管理負(fù)責(zé)人與公司建立有勞動工資或社會養(yǎng)老保險關(guān)系，個別未劃轉(zhuǎn)本公司。主要由項目經(jīng)理帶入，較少部分由公司承攬，再轉(zhuǎn)由項目經(jīng)理承包。最大困境是如何在有效管理、風(fēng)險可控與員工激勵、提高效率兩方面之間找到平衡點。直營項目模式將企業(yè)與項目經(jīng)理的關(guān)系控制在雇傭上，加上治理結(jié)構(gòu)缺乏合理性和適應(yīng)性，激勵效應(yīng)
語文相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1