【正文】 （本文作者是臺(tái)灣3C連鎖店資深CEO，現(xiàn)任臺(tái)灣臺(tái)中Tiger City購(gòu)物中心副董事長(zhǎng)、上海英智咨詢公司資深合伙人） IT經(jīng)理世界版權(quán)所有26 / 26。然后再以全面提升人性化的服務(wù)加強(qiáng)與顧客的關(guān)系，目標(biāo)對(duì)象除了成為忠實(shí)客戶外，同時(shí)也會(huì)替公司廣為宣傳。顧客一直在期待是否能推出讓他們驚奇及印象深刻的產(chǎn)品及服務(wù)，不一定要有絕佳的創(chuàng)意，但是要能貼近消費(fèi)者的心，那才是最重要的；要落實(shí)這樣的信念，具體行動(dòng)的配合是不可避免的，如組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備、執(zhí)行政策、制度、獎(jiǎng)懲辦法、作業(yè)流程等具體作業(yè)的改變及加強(qiáng)。 在制訂政策或策略時(shí)，必須要先利用客觀的檢測(cè)系統(tǒng)，評(píng)量顧客的真正需求，并研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，立即改善顧客較不滿意的部分，讓服務(wù)品質(zhì)及顧客需求一致，甚至超出顧客的期望。近年來(lái)3C產(chǎn)品趨于成熟，彼此間產(chǎn)品差異性不大，又有惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在一片向低價(jià)看齊的風(fēng)氣里，想要出類(lèi)拔萃，除了低價(jià)策略外，最重要的就是員工的服務(wù)態(tài)度及整個(gè)企業(yè)的行事風(fēng)格，必須將有關(guān)顧客的服務(wù)視為最高原則。絕佳的創(chuàng)意更不只是在原有的產(chǎn)品范圍內(nèi)大作文章，而是融合了時(shí)尚和藝術(shù)，將產(chǎn)品變成流行的代表，兩者結(jié)合，成為現(xiàn)今市場(chǎng)最成功的主打力量。而建立卓越的服務(wù)文化不能夠舍近求遠(yuǎn)，應(yīng)先由內(nèi)部組織的服務(wù)品質(zhì)做起，才有可能改善公司的整體服務(wù)品質(zhì)。 Quality People”。而日本的羅森便利商店(Lawson)更在店內(nèi)設(shè)置郵筒，讓用戶方便寄信。 第三層則為產(chǎn)品附加價(jià)值的營(yíng)造。 第二層是指顧客在買(mǎi)賣(mài)雙方的互動(dòng)過(guò)程中所得到的心理滿足，也就是俗話所說(shuō)的服務(wù)態(tài)度。消費(fèi)者并不笨，當(dāng)我們提到某某品牌時(shí)，大家還是很了解那品牌所擁有的優(yōu)缺點(diǎn)的。這就要求企業(yè)必須提高對(duì)客戶滿意度的管理，具體的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)包含三個(gè)層次： 首先是產(chǎn)品的品質(zhì)。 到底企業(yè)應(yīng)該為用戶提供實(shí)質(zhì)功能面的產(chǎn)品還是合乎人性期望的生活方案？答案不言而喻，當(dāng)然是后者。科技進(jìn)步、信息發(fā)達(dá)甚至財(cái)務(wù)的取得難度降低，使服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)之間的功能及技術(shù)的差異化逐漸縮小，稍有前瞻性的產(chǎn)業(yè)，都會(huì)吸引無(wú)數(shù)新廠商投入戰(zhàn)場(chǎng)。管理也意味著激發(fā)和參與 因?yàn)楣镜某錾憩F(xiàn)而獲得的獎(jiǎng)勵(lì)屬于所有人，而且精神上的獎(jiǎng)勵(lì)同樣重要 超越客戶的期待邱義城在產(chǎn)品逐漸趨向無(wú)差異化的情形下，最佳做法就是突顯服務(wù)的差異。高效的領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)組織成員之間工作，而不是高高在上 最初很普通、甚至有點(diǎn)模糊的戰(zhàn)略，隨著研發(fā)人員和提供服務(wù)的人們?cè)诮鉀Q一些小問(wèn)題時(shí)才轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新 政策的落實(shí)與制訂不可分割。這就解釋了為什么外部人員，如咨詢師和空降部隊(duì)，比內(nèi)部人員更吃香的原因 管理就是決策和分配資源，包括人力資源。 英雄式管理 管理者是重要人物，與其他開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和銷(xiāo)售服務(wù)人員不同 管理人員職務(wù)越高，地位越重要，最重要的是首席執(zhí)行官 清楚、深思熟慮、勇敢的戰(zhàn)略來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)，他們采取果斷措施，提高股價(jià)。它包括聯(lián)系、介入和參與。沈巍崗、方煒?lè)g，肖知興校對(duì)。我們的確要進(jìn)行一種交換，那是我們每個(gè)人作為個(gè)體所遇到的一個(gè)重要選擇，即：我們可以通過(guò)達(dá)標(biāo)，通過(guò)不停地計(jì)算和計(jì)劃，去過(guò)一種欲望無(wú)止境的生活，并用同樣的方式管理我們的公司；我們也可以以另一種方式開(kāi)放自己，即通過(guò)我們自身的參與來(lái)促使他人參與，從而恢復(fù)我們的平衡感。也許它代表了一個(gè)發(fā)生根本變化的機(jī)會(huì)。在紐約發(fā)生“9 人類(lèi)所具有的協(xié)作性參與精神的涌現(xiàn)使美國(guó)渡過(guò)了戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，然而這種澎湃慢慢消退了。查爾斯投身于第二次世界大戰(zhàn)的美國(guó)人在經(jīng)歷了美國(guó)歷史上最具決定性的10年后團(tuán)結(jié)在一起，他們的人數(shù)是史無(wú)前例的。也許真正高效的CEO更應(yīng)扮演一種支持的角色，而不是充當(dāng)戲劇般的英雄。當(dāng)然，他可以說(shuō)是自己讓這種創(chuàng)意在最短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)化為效益的。”在第一次得知這個(gè)想法時(shí)，CEO郭士納就意識(shí)到了這個(gè)創(chuàng)意的市場(chǎng)潛力，并鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)創(chuàng)意。 IBM進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域是由兩個(gè)與前領(lǐng)導(dǎo)層毫不相關(guān)的人推動(dòng)的，一個(gè)“熱衷于自己的想法的程序設(shè)計(jì)員”提出了最初的創(chuàng)意，并讓形形色色的人都明白了他的想法，然后由一位人力資源經(jīng)理在幾乎沒(méi)有任何財(cái)力支持的情況下，將所有松散的團(tuán)隊(duì)組合在了一起，并讓這一切發(fā)生了。這個(gè)公司有“心”，并且從中賺了很多錢(qián)。我們可以讀一下金融報(bào)刊，今天有哪個(gè)分析家能容忍7年的失??？皮爾金頓公司的一位經(jīng)理后來(lái)說(shuō)：“不是說(shuō)你今年做的事情就是重要的，重要的是那些讓你10年后獲得豐厚回報(bào)的事?！弊罱K結(jié)果證明這種制作工藝完美無(wú)缺，公司還在全世界范圍內(nèi)注冊(cè)了這項(xiàng)專(zhuān)利——很快，該行業(yè)新建的所有工廠都開(kāi)始采用這種制造工藝。在隨后的7年里，雖然遇到了重重困難，花掉了高額的資金，消耗掉了多達(dá)10萬(wàn)噸的玻璃，董事會(huì)還是一直支持他。一天傍晚，皮爾金頓在家里做魚(yú)時(shí)突然想到了一個(gè)制作厚玻璃板的新方法，即讓玻璃水漂浮在熔融的錫上。 讓我們以家族企業(yè)皮爾金頓玻璃公司的工程師阿利斯泰爾如果我不相信這一點(diǎn)，我也許會(huì)用怠工的方法來(lái)拖延研發(fā)進(jìn)程。“為什么你工作時(shí)會(huì)如此精力充沛呢？你難道不知道你的成果會(huì)讓你失業(yè)嗎？”這位女職員回答道：“我當(dāng)然知道，但我在這個(gè)公司工作了很久，我可以信任它。這種故事非常多。這種被美化的利己主義的結(jié)石及其構(gòu)建的基礎(chǔ)，必須受到挑戰(zhàn)。如果不拔除，它們將更嚴(yán)重地傷害我們所有的人。從社會(huì)角度而言，這已經(jīng)非常清楚了。真正的繁榮包括經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的慷慨。 繁榮不僅僅是經(jīng)濟(jì)意義上的，而且也不能只通過(guò)平均數(shù)來(lái)計(jì)算?？雌饋?lái)，這兩者的發(fā)展必須一前一后，否則，如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展之后是社會(huì)退步，那將是一場(chǎng)災(zāi)難。這里又一次提到了“雙贏”的概念，經(jīng)濟(jì)的手段將神奇地解決社會(huì)問(wèn)題。在南美的一些國(guó)家（如玻利維亞和巴拉圭）和非洲（如中非共和國(guó)、萊索托和塞拉利昂），最富有的20%的人獲得了全國(guó)60%的收入，而處于最底層的10%的人獲得的收入不到1%。在美國(guó)，今天的富人們將他們不斷增長(zhǎng)的財(cái)富中的很少一部分上繳給社會(huì)，而且繼續(xù)在減稅中獲取更大的優(yōu)勢(shì)。許多被科技股深深套牢、將全部現(xiàn)金投入股市卻又不得不交稅的雇員瀕臨破產(chǎn)這一事實(shí)，讓人們不敢再投身股市。 上述情況很多是由美國(guó)公司的股票所有者或推動(dòng)股價(jià)上升的公司造成的。在1999年，26%的工人的收入水平接近貧困線，其比例比過(guò)去高很多。在1999年經(jīng)濟(jì)繁榮的頂峰時(shí)間，每6個(gè)美國(guó)兒童中就有1個(gè)是貧困兒童，貧窮的程度比前些年更嚴(yán)重，收入差距也創(chuàng)造了歷史新高?？纯催@些數(shù)字，不難理解為什么說(shuō)1989～1998年大部分股市收益都流入了富人的口袋。10年后，億萬(wàn)富翁的人數(shù)增加到了268位，而生活在官方貧困線以下的人數(shù)增至3450萬(wàn)人。 我們的觀點(diǎn)不是去阻止這種趨勢(shì)，而是挑戰(zhàn)對(duì)這種隱喻的簡(jiǎn)單化和盲目的使用，因?yàn)樽运骄C合癥有太