【正文】 在廠商所提供的產(chǎn)品逐漸趨向無差異化的情形下，最佳的做法就是突顯服務(wù)的差異，純粹滿足實(shí)際需求的產(chǎn)品將不再能吸引消費(fèi)者，企業(yè)所面對(duì)是迎接人性心靈滿足的經(jīng)營新紀(jì)元。比如臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)打出“大哥大30分鐘完修”、“今晚送修，后天取件”的服務(wù)牌，推出經(jīng)銷商于訂貨后半天內(nèi)將獲送達(dá)等服務(wù)，使聯(lián)強(qiáng)在物流方面有較優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)。 居于上位的管理者應(yīng)讓組織成員了解，高品質(zhì)的服務(wù)是要切實(shí)去做的，不是隨便說說而已，讓員工知道公司愿意為此投入更多的資源。 另外，企業(yè)不要把顧客滿意度看成一個(gè)追求潮流或是提升組織形象的方法，應(yīng)切實(shí)將它視為企業(yè)的經(jīng)營理念及使命并融入公司的文化、經(jīng)營策略及政策中，再以具體的行動(dòng)來落實(shí)。比如三聯(lián)家電對(duì)顧客所購買的產(chǎn)品都會(huì)進(jìn)行跟蹤服務(wù)，并對(duì)出售的家電承諾終身保修，成為吸引用戶前去購買的理由之一。提供優(yōu)良產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也就建立了顧客對(duì)企業(yè)的信心。這說明，以產(chǎn)品為主角的時(shí)代正式結(jié)束，精神需求滿足的時(shí)代來臨了。進(jìn)入21世紀(jì)，全球化貿(mào)易流通速度更快，限制更少，企業(yè)面對(duì)的壓力更大。管理意味著分析，大多時(shí)候是計(jì)算 因?yàn)楣蓛r(jià)上漲而得到的獎(jiǎng)勵(lì)大部分歸風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者（即領(lǐng)導(dǎo)者）所有，但他們不會(huì)因股價(jià)下跌而受懲罰 參與式管理 就使他人變得重要的角度而言，管理者是重要的 一個(gè)組織是一個(gè)相互作用的網(wǎng)絡(luò)，而不是一個(gè)垂直的等級(jí)體系。它是團(tuán)隊(duì)工作，有長遠(yuǎn)眼光，是緩慢、細(xì)心和協(xié)力地建設(shè)一個(gè)組織。（本文由作者授權(quán)刊載，因篇幅所限略有刪減。11”悲劇時(shí)，它已經(jīng)消退到了1945年以來的最低谷，然而先前的參與精神再次出現(xiàn)了。漢迪認(rèn)為，這種澎湃的集體努力違反了許多分配效率的規(guī)則，但卻使GDP在4年里增長了50%，并為隨后的經(jīng)濟(jì)繁榮打下了基礎(chǔ)。 60年前，在經(jīng)過10年的經(jīng)濟(jì)衰退后，美國的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了強(qiáng)勁反彈。根據(jù)先前引述的《財(cái)富》雜志的報(bào)道，“單槍匹馬為IBM增加了400億美元市值”的郭士納扮演了一種支持者的角色。那個(gè)提出新的制造工藝的工程師最后做了首席執(zhí)行官。 通過閱讀戰(zhàn)略書籍，你不會(huì)得到這種印象，即重建一種制造工藝并不是戰(zhàn)略性的，特別是那些在做魚時(shí)想到主意的基層工程師所提出來的想法。他的這一想法得到了董事會(huì)的支持，實(shí)驗(yàn)開始了?！蹦敲从卸嗌傧麡O怠工發(fā)生在那些“精干”和“刻薄”的公司里呢？相反，我們可以想像一下這種參與的價(jià)值，包括股東價(jià)值在內(nèi)。 某公司一位女職員用電子數(shù)據(jù)庫取代了傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫。這并不是說物質(zhì)追求、股東利益、領(lǐng)導(dǎo)層、生產(chǎn)效率、經(jīng)濟(jì)繁榮甚至自私都應(yīng)該受到挑戰(zhàn)，而是說它們自身不能作為最終目標(biāo)。那么我們?cè)谧罱鼛啄耆〉眠M(jìn)步了嗎？從經(jīng)濟(jì)角度而言，這不太清楚。這似乎是眾多發(fā)展中國家的教訓(xùn)。 作為“不斷上漲的潮水”這個(gè)隱喻的一部分，全世界的人們都得到這樣的保證：自由貿(mào)易能解決所有的社會(huì)問題。如果在某個(gè)社會(huì)里，超過30%的家庭擁有的凈資產(chǎn)（包括住房和投資）不超過10萬美元，這個(gè)社會(huì)還會(huì)讓人感到舒服嗎？ 如此一來，這是不斷上漲的潮水還是水流的變化？是不是已經(jīng)有一個(gè)代表不平等的楔子楔入了股價(jià)上漲的最大受益者和因相應(yīng)行為而遭受損失的廣大普通人之間？此外，那些在經(jīng)濟(jì)生活中表現(xiàn)最優(yōu)秀的人們中的大部分人——永遠(yuǎn)不知足的REMM（機(jī)智的、可估價(jià)的、最大化模型，即Resourceful、Evaluative、Maximizing Model）們——對(duì)稅收發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)無情的、成功的襲擊，進(jìn)一步減弱了對(duì)社會(huì)最劣勢(shì)群體的保護(hù)?？傊?，收入最高的1%家庭每年的稅后收入在1979～（不包括資本收入），中間的20%家庭增長了3400美元，而最后的20%家庭實(shí)際上損失了100美元。美國最富有的10%的家庭的股票持有值增長了72%以上，而最底層的60%的家庭的股票持有值只增長了不到4%。創(chuàng)造性地使用隱喻可以開闊人的視野，而盲目地使用則會(huì)隱藏事實(shí)的真相，那么真相到底是什么？ 在1989年，美國有66位億萬富翁，同時(shí)有3150萬人生活在官方貧困線以下。這種波浪只會(huì)抬高那些沒有系在碇上的船只。這是一種令人鼓舞的現(xiàn)實(shí)，或是一個(gè)將貪婪正當(dāng)化的過程：勝利者無需考慮失敗者，因?yàn)楦揪筒淮嬖谑≌??！安?，”另一位角色回答道，“苦難的國家是需要英雄的國家?？尚Φ氖?，雖然有關(guān)授權(quán)、合作伙伴、知識(shí)工作和其他類似的說法喧囂一時(shí)，我們現(xiàn)在看到的卻是沿著傳統(tǒng)的等級(jí)制度出現(xiàn)的集權(quán)化，而且這種集權(quán)化的程度是數(shù)十年來最嚴(yán)重的。我們還可以看看戴姆勒－克萊斯勒和惠普所發(fā)生的一切。斯卡利、美國電報(bào)電話公司的邁克爾英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者宣布野心勃勃的戰(zhàn)略，簽署大量的協(xié)議，并承諾豐厚的回報(bào)。而追求個(gè)人英雄主義和對(duì)事物進(jìn)行簡單解釋的媒體對(duì)這種觀念的盛行起了推波助瀾的作用。最近一次調(diào)查顯示，CEO的收入增加了570%，同期的企業(yè)利潤增長為114%，而工人的平均工資增長了37%，僅略高于同期的通貨膨脹率(32%)?，F(xiàn)在問題已經(jīng)得到了解決，但好像是出于報(bào)復(fù)，現(xiàn)在鐘擺又?jǐn)[向了另一面。事實(shí)上，在一系列著作中，包括從伯利和米恩斯在1932年寫的《現(xiàn)代企業(yè)和私有財(cái)產(chǎn)》到約翰他著有10本著作，包括《管理工作的實(shí)質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》(1998)和最近出版的《我為什么討厭坐飛機(jī)》。） 在上一期雜志中，我們介紹了患有自私綜合癥的人所持的三種觀點(diǎn)：本質(zhì)上，我們所有人都是經(jīng)濟(jì)人；企業(yè)的存在是將股東價(jià)值最大化；高效的企業(yè)都是“精干”和“刻薄”的。也許現(xiàn)在已經(jīng)到了通過清潔我們的觀念來建造更健康的企業(yè)的時(shí)候了。在美國，只有47%的雇員認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)具有很高的人格魅力。一段時(shí)間以來，人們總覺得自己被出賣了。這就是“雙輸”。在2000年經(jīng)濟(jì)衰退之前，美國雇主們?cè)谝幌盗兄卮蟮牟脝T行動(dòng)中裁減了120萬工人，使這一年成為美國勞工統(tǒng)計(jì)局于1995年恢復(fù)失業(yè)統(tǒng)計(jì)后裁員人數(shù)最多的一年。問題是你無法通過服務(wù)自己來服務(wù)顧客，但你可能通過真正服務(wù)顧客來服務(wù)自己?！罢l會(huì)因?yàn)樽约菏窃跒閷?duì)企業(yè)漠不關(guān)心的陌生人賺錢的話而振奮呢？” 疏離的楔子也楔入了公司與顧客之間，因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)收益的極度關(guān)注會(huì)讓人忽視這種收益獲取的方式。那些創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的人與他們創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益相互分離，并被視為可有可無。最糟糕的情況是犧牲倫理道德，甚至采用非法的見不得人的手段。 “每個(gè)季報(bào)都要達(dá)標(biāo)”的壓力——不讓市場(chǎng)分析家的預(yù)測(cè)落空——會(huì)導(dǎo)致一些可怕的官能障礙性行為。與之伴隨的是那些在數(shù)小時(shí)里購買和出售股票，以尋求套利和動(dòng)量機(jī)會(huì)的短線股票交易手。例如，根據(jù)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的計(jì)算方法，股東提供的資本的使用費(fèi)用從企業(yè)的利潤中扣除，結(jié)果，在股東們沒有獲得他們的應(yīng)收款之前，企業(yè)是不可能盈利的。凱利把當(dāng)今股東們的特權(quán)與中世紀(jì)貴族的特權(quán)做了比較。像米爾頓有時(shí)，顧客可能是上帝，雇員可能是公司最大的財(cái)富（至少名義上如此