【正文】 三星電子之所以在改造制造系統(tǒng)時使用標(biāo)竿學(xué)習(xí)的方式，是因為該公司當(dāng)時還處于。3M公司使用實(shí)驗學(xué)習(xí)方式，就是源于其產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略以及多變式的企業(yè)文化。多變式文化的企業(yè)經(jīng)常使用提升能力與實(shí)驗學(xué)習(xí)的方式來創(chuàng)造新意，通過不斷嘗試及提升能力，快速推出新產(chǎn)品和新技術(shù)。通用汽車就采用了后一種方法——另外成立了土星汽車分部。官僚制文化的公司很少采用實(shí)驗學(xué)習(xí)，因為官僚制文化強(qiáng)調(diào)循規(guī)蹈矩，強(qiáng)調(diào)各司其職，對市場需求變化反應(yīng)緩慢。此外，以成本競爭為主的公司，會使用不斷改良的學(xué)習(xí)方式，它們改進(jìn)制造流程及產(chǎn)品設(shè)計以降低生產(chǎn)和原材料的成本。相反，那些強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢而非產(chǎn)品創(chuàng)新或差異化的公司，則傾向于使用標(biāo)竿學(xué)習(xí)方式。這是因為公司能通過對現(xiàn)有產(chǎn)品特性的不斷改進(jìn)，或是以開發(fā)或吸收新技術(shù)來研發(fā)新產(chǎn)品以達(dá)到差異化的目的。表1 影響組織學(xué)習(xí)來源的因素影響因素 親身體驗 借鏡他人環(huán)境變化速度 環(huán)境變化快 環(huán)境變化慢，他人的方法還適用競爭戰(zhàn)略 以產(chǎn)品創(chuàng)新與差異化來競爭 以成本或價格來競爭資源狀況 豐富 有限組織目前成功與否 若成功，則較有信心親身體驗 若目前表現(xiàn)欠佳，則比較可能學(xué)習(xí)他人經(jīng)驗表2影響組織學(xué)習(xí)方向的因素影響因素 開發(fā)新領(lǐng)域 利用既有機(jī)會行業(yè)生命周期 新興產(chǎn)業(yè)、爭奪產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 成熟產(chǎn)業(yè)、改良主流產(chǎn)品設(shè)計競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略，技術(shù)領(lǐng)先者 成本競爭戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先者潛在報酬 巨大，先驅(qū)者 較小，追隨者資源投入 高 低投資風(fēng)險 高 低回報速度 慢 快潛在挑戰(zhàn) 過于依賴開發(fā)可能會產(chǎn)生很多新產(chǎn)品和技術(shù)，卻無法充分發(fā)揮其價值 過于依賴?yán)每赡芙档推髽I(yè)面對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時的應(yīng)變能力與速度在以上影響因素中，經(jīng)營戰(zhàn)略對學(xué)習(xí)方式有較顯著地影響。那么，企業(yè)應(yīng)該如何來進(jìn)行選擇和使用呢？為此,本文提出了影響企業(yè)選擇組織學(xué)習(xí)方式的幾種因素。同時，正如一個人不可能只有一種性格一樣，很多企業(yè)也不止采用一種學(xué)習(xí)方式，尤其像通用電氣、摩托羅拉等這樣的大企業(yè)，一般會同時采用一種以上的學(xué)習(xí)方式。責(zé)任編輯：鄧羊格 分 析 篇在四種學(xué)習(xí)方式中選擇以上四種學(xué)習(xí)方式絕不是憑空想像出來的，而是建立在一定的理論研究基礎(chǔ)之上。六西格瑪質(zhì)量活動與群策群力培訓(xùn)計劃在很多方面都不謀而合，它們的目的都是要在公司中推行一種不斷改進(jìn)的文化，鼓勵組織各階層創(chuàng)造新意，摘取伸手可及的成果，并將成功范例推廣至全公司，最重要的是能夠在鞏固原有成果的基礎(chǔ)上不斷取得進(jìn)步。GE認(rèn)為自己是“一個不斷學(xué)習(xí)、不斷傳授經(jīng)驗的組織”。到1998年，GE已為實(shí)施六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了10多億美元，它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的回報已進(jìn)入幾何級數(shù)增長階段：，%，比1997年提高一個百分點(diǎn)。1996年，也就是GE開展六西格瑪運(yùn)動的第二年，GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。通過嚴(yán)密控制這些過程，他們每年節(jié)省了50萬美元并大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量。他和同事們采用“實(shí)驗設(shè)計”試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進(jìn)行了試驗?！苯又熬G帶”道卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯六西格瑪?shù)囊粋€很好案例是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51%的股份。要獲得正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師”還必須主持20個獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項目。訓(xùn)練出專職“黑帶”在GE，六西格瑪?shù)膶?shí)施由經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差（“黑帶”這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練）。質(zhì)量管理不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定具體可操作可量化的管理活動。它要求所有人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用像工程師那樣的思維和行為方式。六西格瑪項目就這樣在GE如火如荼地展開了。小冊子的內(nèi)容傳達(dá)了一個重要信息就是，GE將投入巨大的資源和時間開展該項目，作為GE員工，要么進(jìn)行這個項目，要么離開。于是,他開始親自推動這個計劃，在各種開會中談?wù)撍⒎职l(fā)名為“目標(biāo)和旅程”的小冊子給每個員工。面對這種情況，韋爾奇意識到他必須要讓員工非常確切地知道這個項目是怎么一回事。總裁親力推動1996年,總裁韋爾奇宣布GE將要開始六西格瑪行動，并預(yù)期將在4年之內(nèi)使GE成為一個六西格瑪公司。GE是各種學(xué)習(xí)方式都運(yùn)用得很好的公司。采用這種學(xué)習(xí)方式的組織通常要求員工高度參與，參與方式包括群策群力、質(zhì)量圈、問題解決小組或自我改良團(tuán)隊等，并且以客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過親歷親為不斷改良現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和流程，滿足內(nèi)部和外部客戶提出的各種需求。 低風(fēng)險的快捷學(xué)習(xí)方式三星電子的故事告訴我們，標(biāo)竿學(xué)習(xí)是一種非?？旖莺偷统杀?、低風(fēng)險的學(xué)習(xí)方式。通過標(biāo)竿學(xué)習(xí)，三星電子在微波爐工廠成功試用了FMS，然后，又把經(jīng)驗推廣到其它工廠。投資試驗田第五，為降低學(xué)習(xí)風(fēng)險，三星電子先在微波爐制造廠進(jìn)行了FMS的嘗試。吸引專家前來支招第四，三星電子借助戰(zhàn)略聯(lián)盟以及強(qiáng)大的購買能力，促使日本企業(yè)的主管、工程師和顧問前來分析公司的初試成果。與規(guī)模較小的企業(yè)合作有許多好處，中小型企業(yè)對于與他人分享技術(shù)不是很抵觸，尤其是遇到財務(wù)出現(xiàn)困難的小企業(yè)，三星電子還能提供大量訂單來幫助它們擺脫困境。因此，借著自身強(qiáng)大的購買能力，三星電子能經(jīng)常派一些經(jīng)理到日本工廠學(xué)習(xí)主要供應(yīng)商的技術(shù)。有條件地選擇供應(yīng)商第二，在挑選供應(yīng)商時，三星電子將FMS技術(shù)轉(zhuǎn)讓列為條件之一。三星電子以自己的幾項產(chǎn)品來交換東芝、東麗（Toray）及富士通等幾家公司的FMS技術(shù)。三星電子以多種方式積極并有系統(tǒng)地效仿他人。公司要求這些經(jīng)理盡可能閱讀一切與FMS有關(guān)的媒體報道及學(xué)術(shù)文章，同時還派部分經(jīng)理出國學(xué)習(xí)外國企業(yè)的制造系統(tǒng)。當(dāng)時，韓國企業(yè)對FMS完全是外行，而做得最出色的日本企業(yè)將FMS視為自己的競爭優(yōu)勢，這些日本企業(yè)不愿意與他人分享這一成功秘訣。李健熙進(jìn)行改革的主要原因有三個方面：1 . 20世紀(jì)90年代初，個別客戶開始要求三星電子小批量制造設(shè)計獨(dú)特的產(chǎn)品，如果沿用傳統(tǒng)制造方法，三星很難獲利；2 . 韓國工人的平均工資逐漸增加，三星電子無法再以廉價勞動力取勝；3 . 此時，該公司的經(jīng)營戰(zhàn)略也從生產(chǎn)低價的初級產(chǎn)品上升至強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與可靠性。到了1991年，公司銷售額達(dá)70億美元。三星電子、施樂及通用電氣公司等都強(qiáng)調(diào)這種學(xué)習(xí)方式。案 例 篇三星電子的標(biāo)竿學(xué)習(xí)標(biāo)竿學(xué)習(xí)是指了解、分析別人的營運(yùn)方式及最佳實(shí)踐，然后對其進(jìn)行消化、改良，并應(yīng)用于自己的學(xué)習(xí)方式。有“利潤分成”的權(quán)力最后，3M公司通過利潤分成計劃將公司利益與員工們的利益緊緊聯(lián)系在一起。3M的新業(yè)務(wù)發(fā)展計劃中，還有一項“黃金階梯”獎，頒發(fā)給每年最成功的創(chuàng)業(yè)計劃。但是如果新產(chǎn)品研發(fā)失敗，工程師和主管將在薪水不變的情況下，恢復(fù)到之前的職位。讓“創(chuàng)意結(jié)果”說話3M有一條所謂的30%規(guī)定：30%的年收入必須來自于過去4年內(nèi)上市的新產(chǎn)品，這項規(guī)定會影響到主管的年終獎金。通過這項措施，3M公司不但鼓勵了員工創(chuàng)造新意，同時也鼓勵了他們將有影響力的創(chuàng)意傳播出去。形成“創(chuàng)意無限”的圈子做出杰出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員能夠進(jìn)入極具聲望的卡爾頓協(xié)會，這個協(xié)會的會員皆是3M公司最優(yōu)秀的人才，他們擁有極大的自主權(quán)及豐富的資源，能夠隨心所欲地從事自己感興趣的研究。”“試試看，說干就干”或“讓員工嘗試新創(chuàng)意”已成為3M公司具有指導(dǎo)意義的價值觀。早在1925年，3M公司就已在自己的技術(shù)操作手冊中寫道：“應(yīng)該將機(jī)會賦予每個創(chuàng)意，以此來證明其價值。公司從眾多想法中篩選出符合人類需要的創(chuàng)新構(gòu)思。3M公司開發(fā)新產(chǎn)品的步驟有三：創(chuàng)意、篩選、保留，這三個步驟讓該公司成功創(chuàng)造出各式各樣的產(chǎn)品，從遮蔽膠帶、報事帖、投影設(shè)備到生物電子耳等不一而足。“荒唐”也可能成大事3M的成功主要?dú)w功于其在產(chǎn)生創(chuàng)意方面的獨(dú)到之處：公司鼓勵員工將各種奇思妙想大膽付諸實(shí)踐。3M公司無疑是實(shí)驗學(xué)習(xí)中最具代表性的公司。采用此種學(xué)習(xí)方式的公司，其新意的創(chuàng)造主要依靠公司員工的各種嘗試與實(shí)驗、對顧客需求的了解等來開發(fā)出全新的技術(shù)、產(chǎn)品、流程，乃至經(jīng)營管理方式。摩托羅拉鼓勵員工從潛在客戶、現(xiàn)有客戶、供應(yīng)商及其他資訊來醞釀新想法，將提升能力的學(xué)習(xí)方式發(fā)揮得淋漓盡致，而該公司也因此成就非凡。這些互動式的討論往往能激發(fā)有用的創(chuàng)意，促使產(chǎn)品、服務(wù)與流程做出有效的改革?；旌吓嘤?xùn)價值鏈中的每一節(jié)在摩托羅拉大學(xué)，同樣出名的還有員工、客戶與供應(yīng)商共同參加的混合培訓(xùn)課程。正是通過這些接觸，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)了手機(jī)與傳呼機(jī)在青少年中巨大的市場潛力，同時孩子們都嫌市面上的產(chǎn)品設(shè)計太呆板單調(diào)。讓學(xué)習(xí)更加開放摩托羅拉對管理人員的培訓(xùn)有其獨(dú)到之處，即不斷給予經(jīng)理們挑戰(zhàn)并讓他們接觸來自四面八方的觀點(diǎn)。只有一個培訓(xùn)目的橫跨17國、27個辦事處的摩托羅拉大學(xué)所提供的所有培訓(xùn)課程，都本著一個目的——培訓(xùn)學(xué)員構(gòu)思、推廣新經(jīng)營方法及策略的能力。高爾文于1980年建立摩托羅拉大學(xué)，并批準(zhǔn)了一個撥款3500萬美元的五年計劃。高爾文創(chuàng)立摩托羅拉以來，對于學(xué)習(xí)與教育的重視就一直深植于公司文化中。摩托羅拉在高度競爭、快速變遷的電子產(chǎn)業(yè)中穩(wěn)扎穩(wěn)打。思科、微軟、摩托羅拉、通用電氣等公司都是采用提升能力方式的成功典范。常見的做法包括招募關(guān)鍵人才、投資培訓(xùn)關(guān)鍵能力及技術(shù)、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并有特別技術(shù)和能力的公司、與大學(xué)及咨詢公司合作等。案 例 篇摩托羅拉的提升能力提升能力是指由對新能力、新技術(shù)的吸納或培養(yǎng)以達(dá)到學(xué)習(xí)目的的方式。從而得到四種學(xué)習(xí)方式：試驗（探索/直接學(xué)習(xí)）、持續(xù)提升（利用/直接學(xué)習(xí)）、標(biāo)桿（利用/學(xué)習(xí)他人）、能力獲得（開發(fā)/學(xué)習(xí)他人）。 筆者選取國際著名的、長盛不衰的學(xué)習(xí)型組織，包括3M、摩托羅拉、三星電子、通用電氣等，對其進(jìn)行深入的案例調(diào)查與分析，并研究相關(guān)的文獻(xiàn)資料，試圖從這些公司的管理實(shí)踐中總結(jié)出一些規(guī)律——即這些公司采取的是什么樣的學(xué)習(xí)方式？采取的是一種還是多種學(xué)習(xí)方式？多種學(xué)習(xí)方式中有無側(cè)重點(diǎn)？在使用學(xué)習(xí)方式時是否要考慮一定的因素？這些因素對學(xué)習(xí)方式的選擇有什么樣的影響？ Jeung（1999）用兩個維度來界定四種組織學(xué)習(xí)方式。但到目前為止，組織學(xué)習(xí)的研究還缺乏累積性的工作，對于基本概念還沒有一致的認(rèn)識，甚至，真正總結(jié)出來有分量的案例都非常罕見。如：通用電氣、3M、殼牌石油、摩托羅拉、ATamp。 吉瑞斯和熊恩在其著作中第一次提出了“組織學(xué)習(xí)”這一新概念。 你找到組織學(xué)習(xí)方式了嗎？時間： 2008428 下午8:33 用戶： 黑色守望者 到目前為止，組織學(xué)習(xí)的研究還缺乏累積性的工作，對于基本概念還沒有一致的認(rèn)識，甚至，真正總結(jié)出來有分量的案例都非常罕見。我去問銷售經(jīng)理：沒底價你讓我們怎么賣？他說：這不是你該管的事，給你什么價你照管賣就行了。大約一個月后車到了，開始賣車。但銷售經(jīng)理是老板侄子，隨他過來的還有一男一女。我們那一批銷售、市場、維修在兩個月時間能幾乎走了個干凈，雖然各色原因都有，但不信任也是其中很重要的一點(diǎn)。告訴那些差的，這就是‘好’的標(biāo)準(zhǔn)，追去吧！六：信任坦然說，留不住人的留一個原因就是不信任下屬，而下屬也進(jìn)而不信任你。你想，當(dāng)你每月能買十幾二十輛的時候，你還會離開嗎？我見過很多公司問題，公司里面有優(yōu)秀的也有差勁的員工，而我們出臺的管理制度、辦法是怎樣把業(yè)績不好的扶持上去！也就說我們的很多東西是針對是差的員工變好。結(jié)果是每月這六個銷售人員都能完成95輛上下。這就是用錯了標(biāo)準(zhǔn)的問題，因為你以最差的為標(biāo)準(zhǔn)，所以能賣的多的也就以此為了標(biāo)準(zhǔn)，既然完成了就能休息，我何必受累呢！后來我建議銷售經(jīng)理改革了下方案：還是每人每月5輛的任務(wù)。首先我們的標(biāo)準(zhǔn)是什么？比如我以前在的4S店的銷售部，標(biāo)準(zhǔn)是每月每人5輛，完成了就沒事了。不能留住人的原因是我們不知道怎樣抓住他們的心，不知道怎樣進(jìn)行合理的資源匹配，合理的利益賞懲。但無論什么樣的離職都帶來幾個問題：1以前的一些客戶資源被帶走了；2重新招人還要重新培訓(xùn)、磨合。就是說你告訴他那里有魚沒用，重要的告訴他怎樣用魚竿。他肯能學(xué)不到東西；2意愿的問題：先在內(nèi)心許可了培訓(xùn)內(nèi)容，否則也是白費(fèi)；3能力問題：你再認(rèn)真的給一幫大老粗講英文課，那也是浪費(fèi)吐沫！培訓(xùn)必須要考慮到受眾的能力。還有幾個問題是：1是否需要的問題。另：還有就是培訓(xùn)方法的問題。沒有目標(biāo)、方向和長遠(yuǎn)規(guī)劃的員工怎么可能要求他有持續(xù)的動力？所以，設(shè)立目標(biāo)，明確方向就能使他們能夠產(chǎn)生持續(xù)的動力。我們的培訓(xùn)就是要給他們設(shè)定個目標(biāo)、指明方向。記住一點(diǎn)：沒有一個人不想成功，要就是職位升遷、要就是金錢到手。如果我們不能解決了這個問題，就永遠(yuǎn)激發(fā)不了人的積極性。但也就是頂用十天半月，很快就有沒有了沖勁。我說你看行嗎？不行再往車頂上仍幾個！最后他買了車！那銷售經(jīng)理經(jīng)理聽了，反應(yīng)了一會說：你這不對，你應(yīng)該告訴他為什么不沉，跟他說透了他自然會買，還是你沒學(xué)到位！然后我說：這樣，謝謝你給我這次機(jī)會，我想我還是考慮一下，這樣你也考慮一下，然后我們再打電話好嗎？業(yè)務(wù)和工作流程只是一個輔助工作的一個工具，可以照用的但必須靈活的分辨出現(xiàn)實(shí)情況有什么提點(diǎn)，針對的去用！但為了適應(yīng)他而束縛了自己的時候，還是不用的好！四：培訓(xùn)招到了人，定好了制度，但仍然不能帶出個好團(tuán)隊，我們還要培訓(xùn)。我把問題給了銷售經(jīng)理：你認(rèn)為該怎樣呢？他說：跟他講汽車的設(shè)計極限、懸架的工作原理！我說：銷售已經(jīng)跟他講了很久了，他接受不了。他不同意：“我以前在豐田店干了兩年，流程都是很多前輩幾十年總結(jié)的經(jīng)驗，你照做肯定就能成功！”我跟他說了以前的一個案例：有個客戶看中了豐田銳志，6缸后驅(qū)，很超值，但就是怕（有點(diǎn)強(qiáng)迫癥傾向）懸架會塌下來，車輪摩擦車體，所以猶豫不決。先問銷售流程，又問了下客戶追蹤等等，跟市場部基本沒有管理，呵呵。我應(yīng)聘的是市場部，但銷售