【正文】 2:18:14 上午 2:18 上午 02:18:14三月 21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看專 家告 訴。 三月 212:18 上午 三月 2102:18March 30, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 三月 21三月 2102:18:1402:18:14March 30, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 02:18:1402:18:1402:18Tuesday, March 30, 20231知人者智，自知者明。 02:18:1402:18:1402:183/30/2023 2:18:14 AM1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。 2:18:14 上午 2:18 上午 02:18:14三月 21 楊 柳散和 風 ，青山澹吾 慮 。 三月 212:18 上午 三月 2102:18March 30, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 三月 21三月 2102:18:1402:18:14March 30, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 2102:18:1402:18Mar2130Mar211世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。 三月 21三月 21Tuesday, March 30, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 2023/3/30 2:18:1402:18:1430 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。 30 三月 20232:18:14 上午 02:18:14三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 02:18:1402:18:1402:18Tuesday, March 30, 20231乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。 02:18:1402:18:1402:183/30/2023 2:18:14 AM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。105謝謝各位！謝謝各位！106靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。業(yè)績預(yù)期目標是是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。這種現(xiàn)象中會有一定時期的業(yè)績下降。盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應(yīng)選擇相互交流的形式。只在領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地進行個人接觸和小組交談是不可能進行交流的。 人們并不認為：凡是由信得過的人提出的許多建議，便會輕易獲得成功；凡是由信不過的人提出的一切建議，便會成為問題。 u3．傾聽他人意見和理解他人情感的能力 只有善解人意，能及時認識矛盾，才能正確調(diào)控項目的過程。 ?在挑選員工擔任負責調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過程的職務(wù)時，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標準；、誠懇和隨和 建立信任的能力或許是卓有成效地開展項目工作的前提。 ?216。根據(jù)具體情況進行調(diào)控。在制定詳細的運作計劃時應(yīng)注意靈活性。過伙伴式的協(xié)商解決沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通不要排斥沖突、而要暴露沖突。共同確定大家都能接受的行為方式。正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。定期進行共同的中期小結(jié)，并提出批評建議。公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。 咨詢：咨詢： 無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機狀無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機狀 況況 ， 均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請求支持或指導(dǎo)均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請求支持或指導(dǎo) 。 主持工作：主持工作： 從外部支持工作會議和研討會：組織工作過程、主持會議、從外部支持工作會議和研討會：組織工作過程、主持會議、 提供視聽設(shè)施。 培訓(xùn)：培訓(xùn)： 給員工介紹理論基礎(chǔ)知識、方法論或者行為訓(xùn)練。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持：式給以支持： 反饋：反饋： 在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺 點。因此，領(lǐng)導(dǎo)者從一開始起就應(yīng)準備在必要時給以支持。 ” 行為準則四：排除障礙行為準則四：排除障礙 積極參與積極參與 98 行為準則五：自助措施行為準則五：自助措施 u 不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個嶄新的課題；結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。就只能成天忙于討論。 ”” 偏見二：偏見二： ““ 如果每個人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們?nèi)绻總€人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。n 在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見：在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見： 偏見一：偏見一： ““ 讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。 n 至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實際情況的至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實際情況的工作。 3．能產(chǎn)生對企業(yè)的認同感。 97n 在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項目工作和決策準備，在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項目工作和決策準備，共理由是：共理由是： 1．能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案．能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案 2．能產(chǎn)生工作動力。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調(diào)。在一個復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個一個復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個方面來觀察下三個方面來觀察 ““ 組織組織 ”” 問題：問題：u結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) u行為行為 工作動力和認可感、交流和合作工作動力和認可感、交流和合作u文化文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則 整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。行為準則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)行為準則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 96行為準則三：整體思考整體行動行為準則三：整體思考整體行動 在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視 ““ 硬件硬件 ””，而且也意味著重視，而且也意味著重視 ““ 軟件軟件 ”” 。n 在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動太少。 ’’n 4．分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。n 3．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報調(diào)查結(jié)果。n 2．濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進行調(diào)查：員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進行調(diào)查：n 一哪些東西是好的？一哪些東西是好的？ n 一哪些東西是不好的一哪些東西是不好的 ?n 一應(yīng)改革些什么一應(yīng)改革些什么 ? n 一如何實施這些改革一如何實施這些改革 ?n 在診斷過程中，通常采用以下四個步驟：在診斷過程中，通常采用以下四個步驟：n 1．采集數(shù)據(jù)，進行調(diào)查。只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進行卓有成效的改革。91接受接受評價評價嘗試嘗試 /測試測試理解理解員工個人員工個人認識認識投入投入戰(zhàn)略戰(zhàn)略 評估評估企業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)結(jié)構(gòu) 工作工作報酬報酬技術(shù)流程技術(shù)流程成果成果企業(yè)企業(yè)企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化92有效執(zhí)行的七原則有效執(zhí)行的七原則一1 原則一、領(lǐng)導(dǎo) 原則第一、協(xié)調(diào)第二2 原則二、管理 服務(wù)第一、管理第二3 原則三、團隊 參與第一、培訓(xùn)第二二 4 原則四、系統(tǒng) 機制第一、制度第二三5 原則五、執(zhí)行前 挑戰(zhàn)第一、成敗第二6 原則六、執(zhí)行中 速度第一、完美第二7 原則七、執(zhí)行后 結(jié)果第一、理由第二93打造執(zhí)打造執(zhí) 行力，重在付諸行動行力，重在付諸行動—— —— 企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準則企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準則941．起始狀況．起始狀況n 困難在何處困難在何處 ?n 為何要進行改革為何要進行改革 ?n 如何說明行為需求如何說明行為需求 ?2．確定目標．確定目標n 項目的目標是什么項目的目標是什么 ?n 通過項目具體要達到什么目標通過項目具體要達到什么目標 ?n 改革之后與現(xiàn)在有何不同改革之后與現(xiàn)在有何不同 ?3．成功的標準．成功的標準n 衡量達到目標的標準是什么衡量達到目標的標準是什么 ?n 如何從質(zhì)量上衡量項目的成功如何從質(zhì)量上衡量項目的成功 ?n 如何從數(shù)量上衡量項目的成功如何從數(shù)量上衡量項目的成功 ?4．組織．組織n 如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么 ?n 誰負責協(xié)調(diào)和控制誰負責協(xié)調(diào)和控制 ?n 誰負責決策誰負責決策 ?5．規(guī)劃．規(guī)劃n 項目工作要經(jīng)歷哪些階段項目工作要經(jīng)歷哪些階段 ?每個階段具體應(yīng)做些什么每個階段具體應(yīng)做些什么 ?n 最重要的最重要的 ‘‘ 里程碑里程碑 ’’ 是什么是什么 ?在每個規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)做些什么在每個規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)做些什么 ?n 如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？6．監(jiān)督．監(jiān)督 n 如何監(jiān)督項目的進展情況如何監(jiān)督項目的進展情況 ? n 何時和如何做項目階段性的工作總結(jié)何時和如何做項目階段性的工作總結(jié) ?n 在偏離目標時．誰負責采取糾正措施在偏離目標時．誰負責采取糾正措施 ? 行為準則一：著眼于目標的管理行為準則一：著眼于目標的管理 95n 分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，支持組織轉(zhuǎn)的一致性，支持組織轉(zhuǎn)變。n人員轉(zhuǎn)變?nèi)藛T轉(zhuǎn)變是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。而養(yǎng)成新的實踐習慣，而只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式。驗，學(xué)到理論，學(xué)會如何去面對未來。因此每一個困難都是一次寶貴的成長機會困難的企業(yè)是長不大的嬰兒。行正確。保證在下一次你可以自己解決。87責任機制：凝聚組織的執(zhí)行力責任機制：凝聚組織的執(zhí)行力 專注于他人而不是自己的責任感到權(quán)力被剝奪脆弱承擔過多的責任承擔起爭取成功的全部責任即使明知無望也要努力抗爭忽視警告信號逃避責任盡量少承擔爭取成功的責任陷入麻煩無法擺脫責任病毒從一方傳到另一方，讓人無從察覺，就像是看不見的微生物一樣。做黑白電視機配件起家，后涉足 IT產(chǎn)業(yè)配件、半導(dǎo)體業(yè)產(chǎn)業(yè)配件、半導(dǎo)體業(yè)等，短短等，短短 5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺幣年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺幣318億元沖上億元沖上 3600億元，被美國億元，被美國 《《 商業(yè)周刊商業(yè)周刊 》》 評為評為 ““ 亞洲之星亞洲之星”” 中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上 《《 福布斯福布斯 》》 全球富豪榜。 建立執(zhí)行文化：建立執(zhí)行文化： 上行下效上行下效86執(zhí)行力：就看你執(zhí)行力：就看你 有沒有決心有沒有決心走出實驗室，沒有高科技，只走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律有執(zhí)行的紀律—— 臺灣鴻海企業(yè)集團董事長 郭臺銘 上行下效上行下效,就是就是鴻海的文化鴻海的文化n郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團首席執(zhí)行郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團首席執(zhí)行官。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的實際行動，是一個相當漫長而又曲折的過程，這里面有預(yù)期的回報，更有突如其來的風險。n 只有當適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間開始關(guān)注適當?shù)募毠?jié)的時候，一個組織才能真正只有當適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間開始關(guān)注適當?shù)募毠?jié)的時候，一個組織才能真正落實一項計劃。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個角落，它將形成一種最適合企業(yè)運營的文種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個角落，它將形成一種最適合企業(yè)運營的文化。n 制度層層分解，每一層對下一層負責，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。n 每一級組織的每一級組織的 ““ 上行下效上行下效 ”” 行為，事實上就是一種觀念和思想的表達，即領(lǐng)導(dǎo)行為，事實上就是