【正文】 學(xué)生，沒有太多的人脈資源。原來，比爾蓋茨的母親。蓋茨的母親是IBM的董事會董事，媽媽介紹兒子認(rèn)識董事長，這不是很理所當(dāng)然的事情嗎?假如當(dāng)初比爾 第二，利用合作伙伴的人脈資源。蓋茨最重要的合伙人——保羅他們不僅為微軟貢獻(xiàn)他們的聰明才智，也貢獻(xiàn)他們的人脈資源。 比爾蓋茨講解了很多日本市場的特點，為比爾 第四，雇用非常聰明、能獨立工作、有潛力的人來一起工作。蓋茨說：“在我的事業(yè)中，我不得不說我最好的經(jīng)營決策是必須挑選人才，擁有一個完全信任的人，一個可以委以重任的人，一個為你分擔(dān)憂愁的人。這個數(shù)據(jù)是否令你震驚？在好萊塢，流行一句話：“一個人能否成功，不在于你知道什么(what you know)，而是在于你認(rèn)識誰(whom you know)?！彼晕覀冊隗@嘆比爾微軟天才同時也要看到他其它成功的特質(zhì)。這些問題充斥這我們每天的管理當(dāng)中。其實我們總結(jié)一下，問題有一下幾點：1死氣沉沉，沒有干勁；2招不來，留不?。?產(chǎn)品好市場大，但沒人去賣它；4跳槽嚴(yán)重，順便帶走你的客戶盒和機密；5下屬沒有長遠(yuǎn)利益觀念；6提拔不到位，管理混亂，業(yè)績波動。以為現(xiàn)在好了，規(guī)范化制度化了，可以高枕無憂了，業(yè)績肯定能上去了。就其本質(zhì)一切公司都是有人構(gòu)筑，治人才是王道。每天都在努力工作，每天都在解決問題……但是——別急，你問自己問題了？1：我是誰?——則要看角度了，在下屬面前我是老板的化身；在老板面前我是下屬的代表；在同事面前我是部門的形象。2：我在干嘛？——我存在的目的不是跟人單挑的，我就是萬能膠粘合氣整個團隊，讓團隊奔向目標(biāo)。而不是撇下他們自己單打獨斗，雖然我很能干。這就是偷懶的訣竅，教會他們，合理利用，自然就可以睡大覺了。看過太多的招聘啟事《大?；虮究埔陨?、年齡30歲以下、同行業(yè)3年經(jīng)驗、薪資面談》。這種啟事能招來大批的人，但卻招不到合適份的人。只有你的顧客認(rèn)可的才會和他交流，有交流才能交心，有交心才能有交易，有交易才能有收益。還有就是招聘系統(tǒng)彈性不夠的問題，也就是招聘時崗位或情況并不一樣，但卻一視同仁，一個方式使用到底。事實情況是：維修師傅不需要高學(xué)歷和年輕，而是經(jīng)驗！所以現(xiàn)在4S店半瓶子醋維修師很多；而銷售也不見得都要駕照和高學(xué)歷，畢竟試駕的要求不是很多，但口才和反應(yīng)能力確實必須的，學(xué)歷高而不能工作的我見多了。它告訴我們什么應(yīng)該做；什么不該做；什么應(yīng)該怎樣做。既是為制度而制度，閉門造車制定了一堆，然后用制度往人身上卡，不適應(yīng)就是員工不對！但制定者或者關(guān)系者卻不在制度監(jiān)督的行列，我叫他們拿手電筒的人。我們經(jīng)理要求很嚴(yán)格，不能遲到（罰50，先交！）；不能早退（同上）；每天必須采集60條短信，自己編寫的必須達(dá)到5條（少一條10塊）。再說流程的問題：流程這東西是很多前輩幾十甚至上百年總結(jié)下來的東西，學(xué)習(xí)它對一個剛進(jìn)入行業(yè)的新手來說非常有幫助。按我的理解，因為可以面對全疆銷售，那沒有出車量應(yīng)該在100150左右。我就奇怪了。我自我介紹完了，他就開始提問，但一開口我就想完了，完全是以銷售的問題來問我。談著談著就聊到流程上來了，我說流程這東西可以學(xué)，但不能照用。皮球踢倒我這里時銷售已經(jīng)跟他講了很久的技術(shù)性東西了，但是沒有效果。他說：那是他業(yè)務(wù)不熟，流程還沒學(xué)到位，學(xué)好就不會有這樣情況了！我說：這樣，我告訴他你站這里，我們開始坐人，于是我讓銷售和售后的人都過來往車?yán)镒?，很快車?yán)锛傲私鞘畟€人，但車體下降不明顯。問題來了，培訓(xùn)時激情澎湃，熱血沸騰，形勢一片大好。這是因為類似的培訓(xùn)只是治標(biāo)而沒有治本，也就是沒有解決原動力和驅(qū)動力的問題。說句不好聽得，光跟你談戀愛不讓動手，鬼才跟你搞呢！我們?nèi)粘＿M(jìn)行的培訓(xùn)也是如此，最多興奮三四個月，依然會疲軟下！所以我們必須從基本上解決驅(qū)動力的問題。但根本原因在于銷售人員不知道怎么做。幫助他們做出長遠(yuǎn)規(guī)劃。培訓(xùn)的目的就達(dá)到了。首先我們要明確，培訓(xùn)不但是員工福利，也是公司的后續(xù)發(fā)展之道。員工不需要和暫時不需要的培訓(xùn)就不要讓他參加。還有，培訓(xùn)不是洗腦，不是誰來都可以的，必須建立在未來可用的基礎(chǔ)上。五：留人留人是重要的，我到過幾個公司，老給我叨念‘鐵打的營盤流水的兵’，我告訴他們流水的兵，只能是紙糊的營盤！常遇到的情況是——能人我們都想著跳槽，留不下來；太差的好辦，直接開了；最難辦的是大多數(shù)中庸的，留著廢物開了可惜。二次浪費嚴(yán)重。但這些只是表象，根本是我們?nèi)狈σ粋€衡量的標(biāo)準(zhǔn)。但因為沒用壓力，業(yè)績一直都上不上去。但自第六輛起每輛多加一百，比如任務(wù)內(nèi)的是100塊提成、第六輛就是200、第七輛300、以此類推。這就是標(biāo)準(zhǔn)的不同了，以前每月5輛是硬指標(biāo)，但現(xiàn)在卻是不限量，那當(dāng)然就是越多越好了，你追我趕。卻有一個問題，差的卻是想變好，但‘好’是什么卻看不到！最好的做法是：我們應(yīng)該把所有的資源優(yōu)先供應(yīng)業(yè)績好的員工，讓好的更好。還是說話我的工作經(jīng)理，我以前聊天時聊過，我第一份4S店的工作是在當(dāng)?shù)氐臇|風(fēng)日產(chǎn)店（已經(jīng)4年前了），標(biāo)準(zhǔn)的家族企業(yè)。因為是新開店，所以大部分員工都是新進(jìn)的。先期是那個男的在給新員工做培訓(xùn)，也就是讓背些型錄、配置什么的。這時候我們就發(fā)現(xiàn)了一個問題，我們不知道價格！培訓(xùn)到最后我們手里只有一份媒體報價，而沒有低價，不讓講價誰賣得了！而這個底價當(dāng)時只有三個人掌握，銷售經(jīng)理和那一男一女。后來我們知道一個情況，他帶來的那兩人跟他說：至少兩個月不能給我們底價，讓他們先賣上去，否則他們就走人！最后這樣不信任的結(jié)果是：銷售不是最早離開的，然后引起雪崩，整個店一下走了2/3。本文通過對組織學(xué)習(xí)方式的案例研究，力圖為我國企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供一點較為實用的、可操作性較強的建議。隨后，被應(yīng)用于管理實踐，取得了很好的效果。T等，都爭相成為學(xué)習(xí)型組織的典范。本文通過對組織學(xué)習(xí)方式的案例研究，力圖為我國企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供一點較為實用的、可操作性較強的建議。第一個維度是組織依賴探索學(xué)習(xí)或利用學(xué)習(xí)的程度；第二個維度是學(xué)習(xí)是直接從自己的經(jīng)驗中來還是從他人的經(jīng)驗中來。世界杰出華人管理大師楊國安（2005）承襲了Jeung的觀點，把組織學(xué)習(xí)方式劃分為提升能力、實驗學(xué)習(xí)、標(biāo)竿學(xué)習(xí)、不斷改良四種。對采用這種方式的組織而言，學(xué)習(xí)是其經(jīng)營戰(zhàn)略中極為重要的一個組成部分，它們借鑒他人經(jīng)驗，開創(chuàng)新機會。這種學(xué)習(xí)方式的目的是幫助組織成員獲取最新的關(guān)鍵性能力，從而快速構(gòu)思并開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)與新流程。使用提升能力方式最有代表性的是摩托羅拉。學(xué)習(xí)文化不斷傳承自從保羅其子鮑伯不分級別不吝投入，全公司不論級別高低，每個人每年都必須接受至少40小時的培訓(xùn)。這所知名的企業(yè)大學(xué)期望自己成為“改革的前導(dǎo)燈”。為了幫助管理層人員尋找未來契機，摩托羅拉曾安排他們與一些十六七歲的學(xué)生聚會，了解青少年對未來的看法以及他們喜歡的產(chǎn)品。獲悉這一信息后，摩托羅拉近年來一直致力于研發(fā)各種“新生代”的手機與傳呼機。他們邀請客戶與供應(yīng)商一起參加培訓(xùn)，不僅改變了客戶與供應(yīng)商的思維模式，也能讓員工更加了解客戶與供應(yīng)商的需要和遇到的困難。全面捕獲資訊摩托羅拉的故事告訴我們：企業(yè)可經(jīng)由全面的教育培訓(xùn)，創(chuàng)造并推廣創(chuàng)意。責(zé)任編輯：鄧羊格案 例 篇3M的實驗學(xué)習(xí)實驗學(xué)習(xí)是指公司由嘗試新構(gòu)思及試驗新產(chǎn)品與新流程來達(dá)到學(xué)習(xí)目的的方式。像3M、索尼及樂柏美（Rubbermaid）等公司都是實驗學(xué)習(xí)的典范。自1902年至今的一百多年，該公司已成功發(fā)明并制造出6萬多種產(chǎn)品，平均每年都有600種產(chǎn)品問世。如果構(gòu)思可行，就進(jìn)一步開發(fā)；如果不行，就丟棄。3M公司給人留下印象最深的是對任何新想法都有一種海納百川的胸懷。即使有一些構(gòu)想看起來很荒唐，它們也都受到同樣的重視，因為公司里每個人都明白“荒唐”也可能成大事的道理。因為：（1）如果這是個好主意，我們就會將之付諸實踐；（2）如果不是好創(chuàng)意，當(dāng)我們證明它不具可行性后，也可以安心了。除了允許失敗，3M公司還有一套獎勵機制，鼓勵研發(fā)人員、部門主管及普通員工實驗新構(gòu)思。將有影響力的創(chuàng)意“傳播”出去此外，研發(fā)人員如果開發(fā)出新技術(shù)并成功地與其他部門分享，便可獲得技術(shù)分享獎。設(shè)立“創(chuàng)意支持”獎對于支持新創(chuàng)意的部門主管，公司也會給予獎勵。此外，如果新產(chǎn)品銷售狀況不錯，發(fā)明新產(chǎn)品的員工還有機會主導(dǎo)這項計劃甚至領(lǐng)導(dǎo)整個部門，這是極佳的晉升渠道。在3M公司，“聰明的失敗”不會受到懲罰。這些獎勵機制的最終目的是鼓勵部門主管及研發(fā)人員構(gòu)思出能夠上市的新產(chǎn)品。文化決定員工努力方向由于3M文化強調(diào)公司的成功有賴于持續(xù)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力，因此所有員工都努力開發(fā)新構(gòu)想。整體業(yè)績卓越或是在某一領(lǐng)域中經(jīng)營有術(shù)的公司，往往都會成為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對象。三星電子公司是韓國三星集團的子公司，公司正式成立于1969年，以每年高達(dá)69%的增長率快速增長。就在三星電子到達(dá)成功顛峰而且仍舊相當(dāng)賺錢之際，1990年，新任三星集團主席，也就是三星創(chuàng)始人李秉吉的兒子李健熙，開始推行一項被他稱為“全心全意”的改革。經(jīng)過深入的思考與研究，三星電子的最高決策層決定將公司生產(chǎn)線再造為柔性制造系統(tǒng)（FMS）。準(zhǔn)備如何學(xué)習(xí)由于公司經(jīng)理中多半在美國、日本或歐洲接受過高等教育，他們對FMS多少有些了解，所以起步并不難。在初步了解之后，三星電子得出一個簡單的結(jié)論：應(yīng)該專心學(xué)習(xí)美國的理論與日本的實務(wù)，并決定采用標(biāo)竿學(xué)習(xí)的方式。成立合資企業(yè)第一，他們與幾家以FMS聞名的日本及美國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立合資企業(yè)，希望通過合作方式學(xué)到FMS的技術(shù)。比如：用動態(tài)芯片（DRAM）來交換東芝的FMS知識。由于三星電子的產(chǎn)品眾多，許多日本供應(yīng)商都愿意提供這方面的技術(shù)以交換與三星的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。找到中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟第三，三星電子采取了迂回戰(zhàn)術(shù)，避開那些拒絕分享制造技術(shù)的大型日本企業(yè)，轉(zhuǎn)而與規(guī)模較小但同樣具有相關(guān)技術(shù)的日本企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這些公司包括DNS、Thine和TOWA。其實，有些中小型企業(yè)的技術(shù)水平并不亞于大企業(yè)，它們也同樣了解日本企業(yè)的運營實踐。同時，該公司還聘請了很多外籍技術(shù)專家（大部分是日籍和美籍的退休經(jīng)理及工程師）共同協(xié)助計劃的執(zhí)行。為了確保計劃成功，公司為微波爐廠提供了資金、人力、機器設(shè)備等全方位的支持，并成立跨部門、跨職能的項目小組，建立模擬生產(chǎn)線進(jìn)行試驗。由于三星電子在微波爐廠的實驗中已經(jīng)將所學(xué)知識融會貫通，而微波爐廠的經(jīng)驗也提供了最佳學(xué)習(xí)范例，因此，其它工廠的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行得非常順利和快捷。責(zé)任編輯：鄧羊格案 例 篇GE的不斷改良不斷改良是指公司通過計劃－實施－檢查－改善（PDCA）的循環(huán)，持續(xù)改良既有產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)及流程，以達(dá)到學(xué)習(xí)目的的學(xué)習(xí)方式。豐田、本田、摩托羅拉、迪斯尼樂園等都是持續(xù)改良的模范企業(yè)。這里，僅用六西格瑪質(zhì)量活動介紹其對不斷改良學(xué)習(xí)方式的運用。在項目開始的第一年，員工沒有很重視這個新項目。更重要的是，他要讓員工知道在這場行動中要扮演什么角色。這個小冊子只有6頁，簡要介紹了六西格瑪。1997年5月，韋爾奇發(fā)布了推動六西格瑪培訓(xùn)的指令，嚴(yán)格要求所有GE員工必須參加六西格瑪及其培訓(xùn)，并且有明確的時間要求。嚴(yán)格培訓(xùn)每位員工為了實施六西格瑪，GE提出了對員工的各種要求：重新接受各種有關(guān)培訓(xùn)，能了解并應(yīng)用六西格瑪?shù)墓ぞ?，能利用?shù)據(jù)對自己的工作做決策，能清楚地了解自己的工作是如何影響業(yè)務(wù)量和客戶的，發(fā)揮優(yōu)勢、應(yīng)用最佳的作業(yè)方式以及將指導(dǎo)別人作為每個人的自覺行動，清楚地了解自己的職責(zé)與責(zé)任。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機，都要按照六西格瑪?shù)囊螅?的精確度。對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。訓(xùn)練“黑帶”要花費4個月的時間，但要成為一名精通各種分析工具的“黑帶大師”，得花費兩年的時間?！熬G帶”兼職輔助在GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項目，正常情況下做各自的本職工作。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導(dǎo)致大量廢品的問題。米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些方法一開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試驗，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟損失。馬丁花了8個月的時間運用六西格瑪來解決這個問題。待計算機得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源——在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。不斷改良的巨大收益現(xiàn)在，對于韋爾奇在GE實施六西格瑪取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。1997年，當(dāng)六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)深入到GE的各項營業(yè)活動中以后，GE的營業(yè)利潤率就突破了當(dāng)時被認(rèn)為是高不可及的15%的大關(guān)，接近16%。1999年，GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。GE的案例顯示，不斷改良的學(xué)習(xí)方式能夠促使企業(yè)不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，保持穩(wěn)健增長。同時，不斷改良的學(xué)習(xí)方式并非只是對現(xiàn)有技術(shù)或流程進(jìn)行漸進(jìn)式調(diào)整，若能善加運用，它能使員工更自由、更自信地開展突破性的創(chuàng)新。本組文章對國際知名的、長盛不衰的學(xué)習(xí)型組織（3M、摩托羅拉、三星、通用電氣等）深入的案例研究表明，組織學(xué)習(xí)方式存在著多種形式。而不同的企業(yè)使用的組織學(xué)習(xí)方式之所以不同，是源于各企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、資源狀況，以及企業(yè)的特性等因素的不同。如表1和表2所示。舉例來說，采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的公司最常使用的學(xué)習(xí)方式是不斷改良、提升能力和實驗學(xué)習(xí)。毫無疑問，靠標(biāo)竿學(xué)習(xí)是無法獨樹一幟的。它們通過模仿現(xiàn)成的產(chǎn)品設(shè)計或流程來降低學(xué)習(xí)成本。企業(yè)文化也影響學(xué)習(xí)方式。因此，官僚制文化占主導(dǎo)的公司想要成為創(chuàng)新者，要么徹底改變企業(yè)文化，要么另創(chuàng)一個文化迥異的子公司。多變式文化的企業(yè)追求靈活、速度和創(chuàng)新，美國硅谷的多數(shù)高科技企業(yè)就是這種文化。最后，市場式文化的企業(yè)，即那些以搶奪當(dāng)前市場份額和客戶為重的企業(yè)，通常會采用提升能力、不斷改良與實驗學(xué)習(xí)的方式。而摩托羅拉選擇提升能力的學(xué)習(xí)方式是因為該公司為消費電子類企業(yè)，必須緊貼市場需求以及該公司重視職工培