【正文】 的人，因為對于企業(yè)來說只有最合適的人，才是最好的?！　z查　　IBM締造者沃森曾經(jīng)說過：“人們只做你檢查的事，而不做你希望他們做的事。在市場開發(fā)期以開發(fā)客戶為主，因此，主要檢查客戶開發(fā)情況；在市場上升期，終端銷售以增量為主，因此主要檢查終端銷售上量情況；到了市場平穩(wěn)期，維護客戶、管理客戶成為工作重點，因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點。　　胡蘿卜+大棒　　胡蘿卜就是激勵，大棒就是懲罰。為什么？因為企業(yè)給員工的待遇較低，員工認為老板連基本的待遇都沒有提供，所謂的激勵不過是作秀。企業(yè)現(xiàn)實中存在兩種情況：一種情況是滿足時不會產(chǎn)生激勵作用，但是得不到滿足時將導致員工不滿，這種因素被稱作“保健因素”；另一種情況是，沒有得到滿足時不會導致不滿，但得到滿足時則可以產(chǎn)生極大的激勵作用，這種因素被稱作“激勵因素”?！薄　τ阡N售人員來說，賺到錢是第一位的，因此，小恩小惠、小打小鬧永遠引不起他們的興趣?！　∧敲矗繕擞媱澒芾眢w系與目標管理和計劃管理有什么不同呢？　　目標計劃管理體系是通過市場分析，設立相應目標，制定工作計劃，進而完成工作任務，并對過程和結(jié)果進行跟蹤反饋，并不斷對計劃進行調(diào)整。管理者通過目標計劃管理體系對業(yè)務人員進行事前、事中、事后的全過程管理?！　　鍪袌龇治觥　∈紫?，搜集資料，其中包括：區(qū)域市場特點（人文特點、醫(yī)藥市場特點），競爭產(chǎn)品情況（包裝規(guī)格、價格政策、促銷政策、銷售模式、銷量），醫(yī)院和OTC終端情況（醫(yī)院格局、數(shù)量、級別、營業(yè)收入，連鎖店及單體藥店格局、數(shù)量、營業(yè)收入），相關(guān)代理商情況。開發(fā)目標包括兩個方面，即“拓寬”和“深挖”?！　∧繕嗽O定要具體，比如增加幾個代理商、開發(fā)幾家醫(yī)院、開發(fā)幾個科室或增加幾個連鎖藥店及單體藥店等?！　〉诙?，列出先后順序?！　〉谒牟剑_定時間期限。　　■調(diào)整　　根據(jù)實際情況，調(diào)整改進。堅持做下去，企業(yè)就會有銷售執(zhí)行力。這到底是為什么呢？為什么才華橫溢的人總是懷才不遇呢？一、內(nèi)因方面：有才華的人特有的個性決定了自己的發(fā)展。蘇東坡經(jīng)常不無驕傲地問別人，我的“大江東去”比柳永的“楊柳岸，曉風殘月”若何？陶淵明“不為五斗米折腰”，只愿“采菊東籬下，悠然見南山”；李白“安能摧眉折腰事權(quán)貴，教我不得開心顏”，戲弄宦官高力士為自己脫靴；歐陽修“醉翁之意不在酒，在乎山水之間也”，拋卻宦涯，縱情山水；魏晉時阮籍常臥竹林，呼朋引友，把酒吟詩，乘風度醉；姜太公垂釣渭水，不求聞達，不毛遂自薦，直鉤空垂，胸中一片“寧向直中取，不向曲中求”的寧靜淡泊。有才華的人長板是智商，短板是情商。這樣一來，情商就成了有才華的人的最大短板：不能處理好人際關(guān)系，很好地應對環(huán)境。典型的例子，如劉邦就是這樣，他曾說：運籌帷幄他不如張良，戰(zhàn)無不勝他不如韓信，治國安邦他不如蕭何，但是他卻能用他們成就江山，是也；諸葛亮再足智多謀，也當不了劉備的角色，因為在知人、用人上他不如劉備，馬謖街亭失守，劉備早有告戒，但諸葛亮還是犯了那樣的錯誤，可見一斑。就好象飯菜很好，就是沒放關(guān)鍵的調(diào)料——鹽一樣。一般人卻會覺得這樣的人怪異，不合群，這造成了有才華的人在團隊中的親和力低，不容易被認可。真可謂“道可道，非常道；名可名，非常名。就象賣東西，得掌握市場的行情和需求，以市場為導向，才能實現(xiàn)自己的價值。有才華的人，因為出眾的才華，容易招致打壓和排擠。站在高位的人都希望自己的手下不要超過自己，自己的價值才能凸現(xiàn)。機遇有時并不垂青每一個有才華的人。現(xiàn)代社會并不否定投機行為，比如買彩票就是典型的例證。看來機遇并不垂青每一個有才華的人，有時機遇來的也很遲?！?　　　　　　這與馬云所說的：今天是殘酷的，明天更殘酷，后天是美好的，但大多數(shù)企業(yè)都死在了明天晚上是相吻合的．面對形形色色的誘惑，要完全秉持職業(yè)精神肯定是短期會吃虧的。投資才有可能成功，投機絕對不會長久的成功?！?　　　　　　銷售經(jīng)理太舒服了就不會去開拓市場，研發(fā)人員太舒服了就不會開發(fā)新產(chǎn)品．太舒服的客戶，市場就會出問題！這又如秦王贏政所言“養(yǎng)士如養(yǎng)鷹”，不能太飽了?！?　　　　　　沒有問題就不需要管理人員，經(jīng)理人員的使命是解決問題，而不是提出問題。銷售總監(jiān)＼市場總監(jiān)也有壓力同時又伴隨著高風險，每個企業(yè)的革新都是從高層開始的． 　　　　　　許三多名言六：“他做的每件小事就好像抓住一顆救命稻草一樣，到最后你才發(fā)現(xiàn)，他抱住的已經(jīng)是參天大樹了。成功就是簡單的事情不斷重復的做，這說來簡單，做起來不易。領導者可以通過權(quán)力和影響力督促追隨者為設定的目標努力完成各項任務，古今中外有眾多的領導者以其獨特的領導風格讓追隨者折服，領導活動和領導者處處不在，在追求情商領導的今天，如何運用更多的藝術(shù)手段來實現(xiàn)領導活動，成為學術(shù)界和實際組織中研究的一大熱門課題?！　」椒置鞯闹纹髴B(tài)度　　白家主要以看病、賣藥為經(jīng)營方向，白老太爺?shù)男量嘟?jīng)營為這個基業(yè)奠定了堅實的基礎，他們擁有了自己的一批知識產(chǎn)權(quán)、品牌、核心人才隊伍，并且以客戶為中心的服務理念讓他們的客戶忠誠度很高。　　游刃有余的人際交往技巧　　最令人折服的還是二奶奶的人際交往技巧，她善于發(fā)現(xiàn)人與人之間微妙的利害關(guān)系，并且能夠按照情境變換技巧，這使得白家重振老號產(chǎn)業(yè)。蓋茨所說，如果拿走微軟的那些核心人才，那微軟就輝煌不再了。再后來將其逐出家門讓其自力更生，這是因為二奶奶早已知道白景琦已經(jīng)過多次磨練，已經(jīng)鍛煉了兒子的生存能力，即使扔到沙漠也可以存活下來。做管理的都應該看一看的故事。每當善男信女們燒香叩頭的時候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！”有一天，一只餓極了的野貓闖了進來，它一把將老鼠抓住。從中悟到幾點：最成功的管理者，不是在位的時候受多少人尊敬，而是當他不在位時，還同樣受人尊敬。張揚就要付出代價，不想付出代價，那就不要太張揚。教你13句話 讓客戶沒法拒絕你時間： 200898 下午11:24 用戶： 式維 1. 如果客戶說：“我沒時間！”那么推銷員應該說：“我理解。正因為如此，我才想向你親自報告或說明。不過，現(xiàn)在告急幫個全盤規(guī)劃，對將來才會最有利！我可以在星期一或者星期二過來拜訪嗎？”或者是說：“我了解。對你會大有裨益！”　　10. 如果客戶說：“說來說去，還是要推銷東西？”那么推銷員就應該說：“我當然是很想銷售東西給你了，不過要是能帶給你讓你覺得值得期望的，才會賣給你。比爾?蓋茨——利用一切關(guān)系成就輝煌時間： 2008818 下午1:09 用戶： Michelle Zhong 很多人只知道比爾蓋茨的人脈資源相當豐富。因為釣大鯨魚釣一只可以吃一年，但釣小魚的話得天天去釣。 讓我們來領略一下比爾 當時，他還是位在大學讀書的學生，沒有太多的人脈資源。蓋茨的母親。 第二，利用合作伙伴的人脈資源。他們不僅為微軟貢獻他們的聰明才智，也貢獻他們的人脈資源。蓋茨講解了很多日本市場的特點，為比爾蓋茨說：“在我的事業(yè)中，我不得不說我最好的經(jīng)營決策是必須挑選人才，擁有一個完全信任的人，一個可以委以重任的人，一個為你分擔憂愁的人。”所以我們在驚嘆比爾微軟天才同時也要看到他其它成功的特質(zhì)。其實我們總結(jié)一下，問題有一下幾點：1死氣沉沉，沒有干勁；2招不來，留不?。?產(chǎn)品好市場大，但沒人去賣它；4跳槽嚴重，順便帶走你的客戶盒和機密；5下屬沒有長遠利益觀念；6提拔不到位，管理混亂，業(yè)績波動。就其本質(zhì)一切公司都是有人構(gòu)筑，治人才是王道。2：我在干嘛？——我存在的目的不是跟人單挑的，我就是萬能膠粘合氣整個團隊，讓團隊奔向目標。這就是偷懶的訣竅，教會他們，合理利用，自然就可以睡大覺了。這種啟事能招來大批的人，但卻招不到合適份的人。還有就是招聘系統(tǒng)彈性不夠的問題，也就是招聘時崗位或情況并不一樣，但卻一視同仁，一個方式使用到底。它告訴我們什么應該做；什么不該做；什么應該怎樣做。我們經(jīng)理要求很嚴格，不能遲到（罰50，先交?。?；不能早退（同上）；每天必須采集60條短信，自己編寫的必須達到5條（少一條10塊）。按我的理解，因為可以面對全疆銷售，那沒有出車量應該在100150左右。我自我介紹完了，他就開始提問，但一開口我就想完了，完全是以銷售的問題來問我。皮球踢倒我這里時銷售已經(jīng)跟他講了很久的技術(shù)性東西了，但是沒有效果。問題來了，培訓時激情澎湃，熱血沸騰，形勢一片大好。說句不好聽得，光跟你談戀愛不讓動手，鬼才跟你搞呢！我們?nèi)粘＿M行的培訓也是如此，最多興奮三四個月，依然會疲軟下！所以我們必須從基本上解決驅(qū)動力的問題。幫助他們做出長遠規(guī)劃。首先我們要明確，培訓不但是員工福利，也是公司的后續(xù)發(fā)展之道。還有，培訓不是洗腦，不是誰來都可以的，必須建立在未來可用的基礎上。二次浪費嚴重。但因為沒用壓力，業(yè)績一直都上不上去。這就是標準的不同了，以前每月5輛是硬指標，但現(xiàn)在卻是不限量，那當然就是越多越好了，你追我趕。還是說話我的工作經(jīng)理，我以前聊天時聊過，我第一份4S店的工作是在當?shù)氐臇|風日產(chǎn)店（已經(jīng)4年前了），標準的家族企業(yè)。先期是那個男的在給新員工做培訓，也就是讓背些型錄、配置什么的。后來我們知道一個情況，他帶來的那兩人跟他說：至少兩個月不能給我們底價，讓他們先賣上去，否則他們就走人！最后這樣不信任的結(jié)果是：銷售不是最早離開的，然后引起雪崩，整個店一下走了2/3。隨后，被應用于管理實踐，取得了很好的效果。本文通過對組織學習方式的案例研究，力圖為我國企業(yè)創(chuàng)建學習型組織提供一點較為實用的、可操作性較強的建議。世界杰出華人管理大師楊國安（2005）承襲了Jeung的觀點，把組織學習方式劃分為提升能力、實驗學習、標竿學習、不斷改良四種。這種學習方式的目的是幫助組織成員獲取最新的關(guān)鍵性能力，從而快速構(gòu)思并開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)與新流程。學習文化不斷傳承自從保羅不分級別不吝投入，全公司不論級別高低，每個人每年都必須接受至少40小時的培訓。為了幫助管理層人員尋找未來契機，摩托羅拉曾安排他們與一些十六七歲的學生聚會，了解青少年對未來的看法以及他們喜歡的產(chǎn)品。他們邀請客戶與供應商一起參加培訓，不僅改變了客戶與供應商的思維模式，也能讓員工更加了解客戶與供應商的需要和遇到的困難。責任編輯：鄧羊格案 例 篇3M的實驗學習實驗學習是指公司由嘗試新構(gòu)思及試驗新產(chǎn)品與新流程來達到學習目的的方式。自1902年至今的一百多年，該公司已成功發(fā)明并制造出6萬多種產(chǎn)品，平均每年都有600種產(chǎn)品問世。3M公司給人留下印象最深的是對任何新想法都有一種海納百川的胸懷。因為：（1）如果這是個好主意，我們就會將之付諸實踐；（2）如果不是好創(chuàng)意，當我們證明它不具可行性后，也可以安心了。將有影響力的創(chuàng)意“傳播”出去此外，研發(fā)人員如果開發(fā)出新技術(shù)并成功地與其他部門分享，便可獲得技術(shù)分享獎。此外，如果新產(chǎn)品銷售狀況不錯，發(fā)明新產(chǎn)品的員工還有機會主導這項計劃甚至領導整個部門，這是極佳的晉升渠道。這些獎勵機制的最終目的是鼓勵部門主管及研發(fā)人員構(gòu)思出能夠上市的新產(chǎn)品。整體業(yè)績卓越或是在某一領域中經(jīng)營有術(shù)的公司，往往都會成為標竿學習的對象。就在三星電子到達成功顛峰而且仍舊相當賺錢之際，1990年，新任三星集團主席，也就是三星創(chuàng)始人李秉吉的兒子李健熙，開始推行一項被他稱為“全心全意”的改革。準備如何學習由于公司經(jīng)理中多半在美國、日本或歐洲接受過高等教育，他們對FMS多少有些了解，所以起步并不難。成立合資企業(yè)第一，他們與幾家以FMS聞名的日本及美國企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立合資企業(yè)，希望通過合作方式學到FMS的技術(shù)。由于三星電子的產(chǎn)品眾多，許多日本供應商都愿意提供這方面的技術(shù)以交換與三星的業(yè)務合作關(guān)系。其實，有些中小型企業(yè)的技術(shù)水平并不亞于大企業(yè)，它們也同樣了解日本企業(yè)的運營實踐。為了確保計劃成功，公司為微波爐廠提供了資金、人力、機器設備等全方位的支持，并成立跨部門、跨職能的項目小組，建立模擬生產(chǎn)線進行試驗。責任編輯：鄧羊格案 例 篇GE的不斷改良不斷改良是指公司通過計劃－實施－檢查－改善（PDCA）的循環(huán)，持續(xù)改良既有產(chǎn)品、技術(shù)、服務及流程，以達到學習目的的學習方式。這里，僅用六西格瑪質(zhì)量活動介紹其對不斷改良學習方式的運用。更重要的是，他要讓員工知道在這場行動中要扮演什么角色。1997年5月，韋爾奇發(fā)布了推動六西格瑪培訓的指令，嚴格要求所有GE員工必須參加六西格瑪及其培訓，并且有明確的時間要求。所有的工序，包括電話應答，或裝配飛機，都要按照六西格瑪?shù)囊螅?的精確度。訓練“黑帶”要花費4個月的時間，但要成為一名精通各種分析工具的“黑帶大師”，得花費兩年的時間。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導致大量廢品的問題。馬丁花了8個月的時間運用六西格瑪來解決這個問題。不斷改良的巨大收益現(xiàn)在，對于韋爾奇在GE實施六西格瑪取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。1999年，GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。同時，不斷改良的學習方式并非只是對現(xiàn)有技術(shù)或流程進行漸進式調(diào)整，若能善加運用，它能使員工更自由、更自信地開展突破性的創(chuàng)新。而不同的企業(yè)使用的組織學習方式之所以不同，是源于各企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、資源狀況，以及企業(yè)的特性等因素的不同。舉例來說，采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的公司最常使用的學習方式是不斷改良、提升能力和實驗學習。它們通過模仿現(xiàn)成的產(chǎn)品設計或流程來降低學習成本。因此，官僚制文化占主導的公司想要成為創(chuàng)新者，要么徹底改變企業(yè)文化，要么另創(chuàng)一個文化迥異的子公司。最后，市場式文化的企業(yè)，即那些以搶奪當前市場份額和客戶為重的企業(yè)，通常會采用提升能力、不斷改良與實驗學