【正文】 的人，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)只有最合適的人，才是最好的?！　z查　　IBM締造者沃森曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人們只做你檢查的事，而不做你希望他們做的事。在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期以開(kāi)發(fā)客戶為主，因此，主要檢查客戶開(kāi)發(fā)情況；在市場(chǎng)上升期，終端銷售以增量為主，因此主要檢查終端銷售上量情況；到了市場(chǎng)平穩(wěn)期，維護(hù)客戶、管理客戶成為工作重點(diǎn)，因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點(diǎn)?！　『}卜+大棒　　胡蘿卜就是激勵(lì)，大棒就是懲罰。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)給員工的待遇較低，員工認(rèn)為老板連基本的待遇都沒(méi)有提供，所謂的激勵(lì)不過(guò)是作秀。企業(yè)現(xiàn)實(shí)中存在兩種情況：一種情況是滿足時(shí)不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，但是得不到滿足時(shí)將導(dǎo)致員工不滿，這種因素被稱作“保健因素”；另一種情況是，沒(méi)有得到滿足時(shí)不會(huì)導(dǎo)致不滿，但得到滿足時(shí)則可以產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，這種因素被稱作“激勵(lì)因素”?！薄　?duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，賺到錢(qián)是第一位的，因此，小恩小惠、小打小鬧永遠(yuǎn)引不起他們的興趣?！　∧敲矗繕?biāo)計(jì)劃管理體系與目標(biāo)管理和計(jì)劃管理有什么不同呢？　　目標(biāo)計(jì)劃管理體系是通過(guò)市場(chǎng)分析，設(shè)立相應(yīng)目標(biāo)，制定工作計(jì)劃，進(jìn)而完成工作任務(wù)，并對(duì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行跟蹤反饋，并不斷對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。管理者通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃管理體系對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行事前、事中、事后的全過(guò)程管理?！　　鍪袌?chǎng)分析　　首先，搜集資料，其中包括：區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)（人文特點(diǎn)、醫(yī)藥市場(chǎng)特點(diǎn)），競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品情況（包裝規(guī)格、價(jià)格政策、促銷政策、銷售模式、銷量），醫(yī)院和OTC終端情況（醫(yī)院格局、數(shù)量、級(jí)別、營(yíng)業(yè)收入，連鎖店及單體藥店格局、數(shù)量、營(yíng)業(yè)收入），相關(guān)代理商情況。開(kāi)發(fā)目標(biāo)包括兩個(gè)方面，即“拓寬”和“深挖”?！　∧繕?biāo)設(shè)定要具體，比如增加幾個(gè)代理商、開(kāi)發(fā)幾家醫(yī)院、開(kāi)發(fā)幾個(gè)科室或增加幾個(gè)連鎖藥店及單體藥店等?！　〉诙?，列出先后順序。　　第四步，確定時(shí)間期限?！　　稣{(diào)整　　根據(jù)實(shí)際情況，調(diào)整改進(jìn)。堅(jiān)持做下去，企業(yè)就會(huì)有銷售執(zhí)行力。這到底是為什么呢？為什么才華橫溢的人總是懷才不遇呢？一、內(nèi)因方面：有才華的人特有的個(gè)性決定了自己的發(fā)展。蘇東坡經(jīng)常不無(wú)驕傲地問(wèn)別人，我的“大江東去”比柳永的“楊柳岸，曉風(fēng)殘?jiān)隆比艉?？陶淵明“不為五斗米折腰”，只愿“采菊東籬下，悠然見(jiàn)南山”；李白“安能摧眉折腰事權(quán)貴，教我不得開(kāi)心顏”，戲弄宦官高力士為自己脫靴；歐陽(yáng)修“醉翁之意不在酒，在乎山水之間也”，拋卻宦涯，縱情山水；魏晉時(shí)阮籍常臥竹林，呼朋引友，把酒吟詩(shī)，乘風(fēng)度醉；姜太公垂釣渭水，不求聞達(dá)，不毛遂自薦，直鉤空垂，胸中一片“寧向直中取，不向曲中求”的寧?kù)o淡泊。有才華的人長(zhǎng)板是智商，短板是情商。這樣一來(lái)，情商就成了有才華的人的最大短板：不能處理好人際關(guān)系，很好地應(yīng)對(duì)環(huán)境。典型的例子，如劉邦就是這樣，他曾說(shuō)：運(yùn)籌帷幄他不如張良，戰(zhàn)無(wú)不勝他不如韓信，治國(guó)安邦他不如蕭何，但是他卻能用他們成就江山，是也；諸葛亮再足智多謀，也當(dāng)不了劉備的角色，因?yàn)樵谥?、用人上他不如劉備，馬謖街亭失守，劉備早有告戒，但諸葛亮還是犯了那樣的錯(cuò)誤，可見(jiàn)一斑。就好象飯菜很好，就是沒(méi)放關(guān)鍵的調(diào)料——鹽一樣。一般人卻會(huì)覺(jué)得這樣的人怪異，不合群，這造成了有才華的人在團(tuán)隊(duì)中的親和力低，不容易被認(rèn)可。真可謂“道可道，非常道；名可名，非常名。就象賣東西，得掌握市場(chǎng)的行情和需求，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，才能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。有才華的人，因?yàn)槌霰姷牟湃A，容易招致打壓和排擠。站在高位的人都希望自己的手下不要超過(guò)自己，自己的價(jià)值才能凸現(xiàn)。機(jī)遇有時(shí)并不垂青每一個(gè)有才華的人?，F(xiàn)代社會(huì)并不否定投機(jī)行為，比如買(mǎi)彩票就是典型的例證?？磥?lái)機(jī)遇并不垂青每一個(gè)有才華的人，有時(shí)機(jī)遇來(lái)的也很遲?！?　　　　　　這與馬云所說(shuō)的：今天是殘酷的，明天更殘酷，后天是美好的，但大多數(shù)企業(yè)都死在了明天晚上是相吻合的．面對(duì)形形色色的誘惑，要完全秉持職業(yè)精神肯定是短期會(huì)吃虧的。投資才有可能成功，投機(jī)絕對(duì)不會(huì)長(zhǎng)久的成功。” 　　　　　　銷售經(jīng)理太舒服了就不會(huì)去開(kāi)拓市場(chǎng)，研發(fā)人員太舒服了就不會(huì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品．太舒服的客戶，市場(chǎng)就會(huì)出問(wèn)題！這又如秦王贏政所言“養(yǎng)士如養(yǎng)鷹”，不能太飽了。” 　　　　　　沒(méi)有問(wèn)題就不需要管理人員，經(jīng)理人員的使命是解決問(wèn)題，而不是提出問(wèn)題。銷售總監(jiān)＼市場(chǎng)總監(jiān)也有壓力同時(shí)又伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，每個(gè)企業(yè)的革新都是從高層開(kāi)始的． 　　　　　　許三多名言六：“他做的每件小事就好像抓住一顆救命稻草一樣，到最后你才發(fā)現(xiàn)，他抱住的已經(jīng)是參天大樹(shù)了。成功就是簡(jiǎn)單的事情不斷重復(fù)的做，這說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)不易。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)權(quán)力和影響力督促追隨者為設(shè)定的目標(biāo)努力完成各項(xiàng)任務(wù)，古今中外有眾多的領(lǐng)導(dǎo)者以其獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓追隨者折服，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)者處處不在，在追求情商領(lǐng)導(dǎo)的今天，如何運(yùn)用更多的藝術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，成為學(xué)術(shù)界和實(shí)際組織中研究的一大熱門(mén)課題。　　公私分明的治企態(tài)度　　白家主要以看病、賣藥為經(jīng)營(yíng)方向，白老太爺?shù)男量嘟?jīng)營(yíng)為這個(gè)基業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，他們擁有了自己的一批知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌、核心人才隊(duì)伍，并且以客戶為中心的服務(wù)理念讓他們的客戶忠誠(chéng)度很高?！　∮稳杏杏嗟娜穗H交往技巧　　最令人折服的還是二奶奶的人際交往技巧，她善于發(fā)現(xiàn)人與人之間微妙的利害關(guān)系，并且能夠按照情境變換技巧，這使得白家重振老號(hào)產(chǎn)業(yè)。蓋茨所說(shuō)，如果拿走微軟的那些核心人才，那微軟就輝煌不再了。再后來(lái)將其逐出家門(mén)讓其自力更生，這是因?yàn)槎棠淘缫阎腊拙扮呀?jīng)過(guò)多次磨練，已經(jīng)鍛煉了兒子的生存能力，即使扔到沙漠也可以存活下來(lái)。做管理的都應(yīng)該看一看的故事。每當(dāng)善男信女們燒香叩頭的時(shí)候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說(shuō)跪就跪下了！”有一天，一只餓極了的野貓闖了進(jìn)來(lái)，它一把將老鼠抓住。從中悟到幾點(diǎn)：最成功的管理者，不是在位的時(shí)候受多少人尊敬，而是當(dāng)他不在位時(shí)，還同樣受人尊敬。張揚(yáng)就要付出代價(jià)，不想付出代價(jià)，那就不要太張揚(yáng)。教你13句話 讓客戶沒(méi)法拒絕你時(shí)間： 200898 下午11:24 用戶： 式維 1. 如果客戶說(shuō)：“我沒(méi)時(shí)間！”那么推銷員應(yīng)該說(shuō)：“我理解。正因?yàn)槿绱?，我才想向你親自報(bào)告或說(shuō)明。不過(guò)，現(xiàn)在告急幫個(gè)全盤(pán)規(guī)劃，對(duì)將來(lái)才會(huì)最有利！我可以在星期一或者星期二過(guò)來(lái)拜訪嗎？”或者是說(shuō)：“我了解。對(duì)你會(huì)大有裨益！”　　10. 如果客戶說(shuō)：“說(shuō)來(lái)說(shuō)去，還是要推銷東西？”那么推銷員就應(yīng)該說(shuō)：“我當(dāng)然是很想銷售東西給你了，不過(guò)要是能帶給你讓你覺(jué)得值得期望的，才會(huì)賣給你。比爾?蓋茨——利用一切關(guān)系成就輝煌時(shí)間： 2008818 下午1:09 用戶： Michelle Zhong 很多人只知道比爾蓋茨的人脈資源相當(dāng)豐富。因?yàn)獒灤篥L魚(yú)釣一只可以吃一年，但釣小魚(yú)的話得天天去釣。 讓我們來(lái)領(lǐng)略一下比爾 當(dāng)時(shí)，他還是位在大學(xué)讀書(shū)的學(xué)生，沒(méi)有太多的人脈資源。蓋茨的母親。 第二，利用合作伙伴的人脈資源。他們不僅為微軟貢獻(xiàn)他們的聰明才智，也貢獻(xiàn)他們的人脈資源。蓋茨講解了很多日本市場(chǎng)的特點(diǎn)，為比爾蓋茨說(shuō)：“在我的事業(yè)中，我不得不說(shuō)我最好的經(jīng)營(yíng)決策是必須挑選人才，擁有一個(gè)完全信任的人，一個(gè)可以委以重任的人，一個(gè)為你分擔(dān)憂愁的人?！彼晕覀?cè)隗@嘆比爾微軟天才同時(shí)也要看到他其它成功的特質(zhì)。其實(shí)我們總結(jié)一下，問(wèn)題有一下幾點(diǎn)：1死氣沉沉，沒(méi)有干勁；2招不來(lái)，留不??；3產(chǎn)品好市場(chǎng)大，但沒(méi)人去賣它；4跳槽嚴(yán)重，順便帶走你的客戶盒和機(jī)密；5下屬?zèng)]有長(zhǎng)遠(yuǎn)利益觀念；6提拔不到位，管理混亂，業(yè)績(jī)波動(dòng)。就其本質(zhì)一切公司都是有人構(gòu)筑，治人才是王道。2：我在干嘛？——我存在的目的不是跟人單挑的，我就是萬(wàn)能膠粘合氣整個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)奔向目標(biāo)。這就是偷懶的訣竅，教會(huì)他們，合理利用，自然就可以睡大覺(jué)了。這種啟事能招來(lái)大批的人，但卻招不到合適份的人。還有就是招聘系統(tǒng)彈性不夠的問(wèn)題，也就是招聘時(shí)崗位或情況并不一樣，但卻一視同仁，一個(gè)方式使用到底。它告訴我們什么應(yīng)該做；什么不該做；什么應(yīng)該怎樣做。我們經(jīng)理要求很嚴(yán)格，不能遲到（罰50，先交！）；不能早退（同上）；每天必須采集60條短信，自己編寫(xiě)的必須達(dá)到5條（少一條10塊）。按我的理解，因?yàn)榭梢悦鎸?duì)全疆銷售，那沒(méi)有出車量應(yīng)該在100150左右。我自我介紹完了，他就開(kāi)始提問(wèn)，但一開(kāi)口我就想完了，完全是以銷售的問(wèn)題來(lái)問(wèn)我。皮球踢倒我這里時(shí)銷售已經(jīng)跟他講了很久的技術(shù)性東西了，但是沒(méi)有效果。問(wèn)題來(lái)了，培訓(xùn)時(shí)激情澎湃，熱血沸騰，形勢(shì)一片大好。說(shuō)句不好聽(tīng)得，光跟你談戀愛(ài)不讓動(dòng)手，鬼才跟你搞呢！我們?nèi)粘＿M(jìn)行的培訓(xùn)也是如此，最多興奮三四個(gè)月，依然會(huì)疲軟下！所以我們必須從基本上解決驅(qū)動(dòng)力的問(wèn)題。幫助他們做出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。首先我們要明確，培訓(xùn)不但是員工福利，也是公司的后續(xù)發(fā)展之道。還有，培訓(xùn)不是洗腦，不是誰(shuí)來(lái)都可以的，必須建立在未來(lái)可用的基礎(chǔ)上。二次浪費(fèi)嚴(yán)重。但因?yàn)闆](méi)用壓力，業(yè)績(jī)一直都上不上去。這就是標(biāo)準(zhǔn)的不同了，以前每月5輛是硬指標(biāo)，但現(xiàn)在卻是不限量，那當(dāng)然就是越多越好了，你追我趕。還是說(shuō)話我的工作經(jīng)理，我以前聊天時(shí)聊過(guò)，我第一份4S店的工作是在當(dāng)?shù)氐臇|風(fēng)日產(chǎn)店（已經(jīng)4年前了），標(biāo)準(zhǔn)的家族企業(yè)。先期是那個(gè)男的在給新員工做培訓(xùn)，也就是讓背些型錄、配置什么的。后來(lái)我們知道一個(gè)情況，他帶來(lái)的那兩人跟他說(shuō)：至少兩個(gè)月不能給我們底價(jià)，讓他們先賣上去，否則他們就走人！最后這樣不信任的結(jié)果是：銷售不是最早離開(kāi)的，然后引起雪崩，整個(gè)店一下走了2/3。隨后，被應(yīng)用于管理實(shí)踐，取得了很好的效果。本文通過(guò)對(duì)組織學(xué)習(xí)方式的案例研究，力圖為我國(guó)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供一點(diǎn)較為實(shí)用的、可操作性較強(qiáng)的建議。世界杰出華人管理大師楊國(guó)安（2005）承襲了Jeung的觀點(diǎn)，把組織學(xué)習(xí)方式劃分為提升能力、實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)、標(biāo)竿學(xué)習(xí)、不斷改良四種。這種學(xué)習(xí)方式的目的是幫助組織成員獲取最新的關(guān)鍵性能力，從而快速構(gòu)思并開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)與新流程。學(xué)習(xí)文化不斷傳承自從保羅不分級(jí)別不吝投入，全公司不論級(jí)別高低，每個(gè)人每年都必須接受至少40小時(shí)的培訓(xùn)。為了幫助管理層人員尋找未來(lái)契機(jī)，摩托羅拉曾安排他們與一些十六七歲的學(xué)生聚會(huì)，了解青少年對(duì)未來(lái)的看法以及他們喜歡的產(chǎn)品。他們邀請(qǐng)客戶與供應(yīng)商一起參加培訓(xùn)，不僅改變了客戶與供應(yīng)商的思維模式，也能讓員工更加了解客戶與供應(yīng)商的需要和遇到的困難。責(zé)任編輯：鄧羊格案 例 篇3M的實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)是指公司由嘗試新構(gòu)思及試驗(yàn)新產(chǎn)品與新流程來(lái)達(dá)到學(xué)習(xí)目的的方式。自1902年至今的一百多年，該公司已成功發(fā)明并制造出6萬(wàn)多種產(chǎn)品，平均每年都有600種產(chǎn)品問(wèn)世。3M公司給人留下印象最深的是對(duì)任何新想法都有一種海納百川的胸懷。因?yàn)椋海?）如果這是個(gè)好主意，我們就會(huì)將之付諸實(shí)踐；（2）如果不是好創(chuàng)意，當(dāng)我們證明它不具可行性后，也可以安心了。將有影響力的創(chuàng)意“傳播”出去此外，研發(fā)人員如果開(kāi)發(fā)出新技術(shù)并成功地與其他部門(mén)分享，便可獲得技術(shù)分享獎(jiǎng)。此外，如果新產(chǎn)品銷售狀況不錯(cuò)，發(fā)明新產(chǎn)品的員工還有機(jī)會(huì)主導(dǎo)這項(xiàng)計(jì)劃甚至領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)部門(mén)，這是極佳的晉升渠道。這些獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的最終目的是鼓勵(lì)部門(mén)主管及研發(fā)人員構(gòu)思出能夠上市的新產(chǎn)品。整體業(yè)績(jī)卓越或是在某一領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)有術(shù)的公司，往往都會(huì)成為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象。就在三星電子到達(dá)成功顛峰而且仍舊相當(dāng)賺錢(qián)之際，1990年，新任三星集團(tuán)主席，也就是三星創(chuàng)始人李秉吉的兒子李健熙，開(kāi)始推行一項(xiàng)被他稱為“全心全意”的改革。準(zhǔn)備如何學(xué)習(xí)由于公司經(jīng)理中多半在美國(guó)、日本或歐洲接受過(guò)高等教育，他們對(duì)FMS多少有些了解，所以起步并不難。成立合資企業(yè)第一，他們與幾家以FMS聞名的日本及美國(guó)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立合資企業(yè)，希望通過(guò)合作方式學(xué)到FMS的技術(shù)。由于三星電子的產(chǎn)品眾多，許多日本供應(yīng)商都愿意提供這方面的技術(shù)以交換與三星的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。其實(shí)，有些中小型企業(yè)的技術(shù)水平并不亞于大企業(yè)，它們也同樣了解日本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐。為了確保計(jì)劃成功，公司為微波爐廠提供了資金、人力、機(jī)器設(shè)備等全方位的支持，并成立跨部門(mén)、跨職能的項(xiàng)目小組，建立模擬生產(chǎn)線進(jìn)行試驗(yàn)。責(zé)任編輯：鄧羊格案 例 篇GE的不斷改良不斷改良是指公司通過(guò)計(jì)劃－實(shí)施－檢查－改善（PDCA）的循環(huán)，持續(xù)改良既有產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)及流程，以達(dá)到學(xué)習(xí)目的的學(xué)習(xí)方式。這里，僅用六西格瑪質(zhì)量活動(dòng)介紹其對(duì)不斷改良學(xué)習(xí)方式的運(yùn)用。更重要的是，他要讓員工知道在這場(chǎng)行動(dòng)中要扮演什么角色。1997年5月，韋爾奇發(fā)布了推動(dòng)六西格瑪培訓(xùn)的指令，嚴(yán)格要求所有GE員工必須參加六西格瑪及其培訓(xùn)，并且有明確的時(shí)間要求。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機(jī)，都要按照六西格瑪?shù)囊螅?的精確度。訓(xùn)練“黑帶”要花費(fèi)4個(gè)月的時(shí)間，但要成為一名精通各種分析工具的“黑帶大師”，得花費(fèi)兩年的時(shí)間。該公司花了一年的時(shí)間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找到一種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致大量廢品的問(wèn)題。馬丁花了8個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用六西格瑪來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。不斷改良的巨大收益現(xiàn)在，對(duì)于韋爾奇在GE實(shí)施六西格瑪取得的成績(jī)，已幾乎沒(méi)有人持懷疑態(tài)度。1999年，GE的年度銷售收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六西格瑪給公司帶來(lái)了20億美元的收益。同時(shí)，不斷改良的學(xué)習(xí)方式并非只是對(duì)現(xiàn)有技術(shù)或流程進(jìn)行漸進(jìn)式調(diào)整，若能善加運(yùn)用，它能使員工更自由、更自信地開(kāi)展突破性的創(chuàng)新。而不同的企業(yè)使用的組織學(xué)習(xí)方式之所以不同，是源于各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、資源狀況，以及企業(yè)的特性等因素的不同。舉例來(lái)說(shuō)，采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的公司最常使用的學(xué)習(xí)方式是不斷改良、提升能力和實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)。它們通過(guò)模仿現(xiàn)成的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或流程來(lái)降低學(xué)習(xí)成本。因此，官僚制文化占主導(dǎo)的公司想要成為創(chuàng)新者，要么徹底改變企業(yè)文化，要么另創(chuàng)一個(gè)文化迥異的子公司。最后，市場(chǎng)式文化的企業(yè)，即那些以搶奪當(dāng)前市場(chǎng)份額和客戶為重的企業(yè)，通常會(huì)采用提升能力、不斷改良與實(shí)驗(yàn)學(xué)