【正文】 先教他們看地圖不用我?guī)ш犃耍ń虝聦偃绾喂ぷ鳎?；告訴他們，跑得快的今天可以多吃點（賞罰明確）；手藝好的來做飯、細心的去搭帳篷、其他人拾柴火去（量才適用，合理安排）?？此坪苋娴粺o用處。缺一不可。這樣招聘的結(jié)果必定是最后能人留不下一個！三：制度和流程先說制度：制度是什么？制度是一個標準。我第一次上班只做了短短1個半月，行業(yè)很新寫短息的。但讀死書不如不讀書！前幾天我應(yīng)聘去了，斯柯達4S店，去之前我了解了下新疆斯柯達店的情況，這是全疆唯一一家斯柯達品牌店，開業(yè)已經(jīng)有1年左右時間了。我應(yīng)聘的是市場部，但銷售經(jīng)理來跟我談。他不同意：“我以前在豐田店干了兩年，流程都是很多前輩幾十年總結(jié)的經(jīng)驗，你照做肯定就能成功！”我跟他說了以前的一個案例：有個客戶看中了豐田銳志，6缸后驅(qū)，很超值，但就是怕（有點強迫癥傾向）懸架會塌下來，車輪摩擦車體，所以猶豫不決。我說你看行嗎？不行再往車頂上仍幾個！最后他買了車！那銷售經(jīng)理經(jīng)理聽了，反應(yīng)了一會說：你這不對，你應(yīng)該告訴他為什么不沉，跟他說透了他自然會買，還是你沒學到位！然后我說：這樣，謝謝你給我這次機會，我想我還是考慮一下，這樣你也考慮一下，然后我們再打電話好嗎？業(yè)務(wù)和工作流程只是一個輔助工作的一個工具，可以照用的但必須靈活的分辨出現(xiàn)實情況有什么提點，針對的去用！但為了適應(yīng)他而束縛了自己的時候，還是不用的好！四：培訓招到了人，定好了制度，但仍然不能帶出個好團隊，我們還要培訓。如果我們不能解決了這個問題，就永遠激發(fā)不了人的積極性。我們的培訓就是要給他們設(shè)定個目標、指明方向。另：還有就是培訓方法的問題。他肯能學不到東西；2意愿的問題：先在內(nèi)心許可了培訓內(nèi)容，否則也是白費；3能力問題：你再認真的給一幫大老粗講英文課，那也是浪費吐沫！培訓必須要考慮到受眾的能力。但無論什么樣的離職都帶來幾個問題：1以前的一些客戶資源被帶走了；2重新招人還要重新培訓、磨合。首先我們的標準是什么？比如我以前在的4S店的銷售部，標準是每月每人5輛，完成了就沒事了。結(jié)果是每月這六個銷售人員都能完成95輛上下。告訴那些差的，這就是‘好’的標準，追去吧！六：信任坦然說，留不住人的留一個原因就是不信任下屬，而下屬也進而不信任你。但銷售經(jīng)理是老板侄子，隨他過來的還有一男一女。我去問銷售經(jīng)理：沒底價你讓我們怎么賣？他說：這不是你該管的事，給你什么價你照管賣就行了。 吉瑞斯和熊恩在其著作中第一次提出了“組織學習”這一新概念。但到目前為止，組織學習的研究還缺乏累積性的工作，對于基本概念還沒有一致的認識，甚至，真正總結(jié)出來有分量的案例都非常罕見。從而得到四種學習方式：試驗（探索/直接學習）、持續(xù)提升（利用/直接學習）、標桿（利用/學習他人）、能力獲得（開發(fā)/學習他人）。常見的做法包括招募關(guān)鍵人才、投資培訓關(guān)鍵能力及技術(shù)、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并有特別技術(shù)和能力的公司、與大學及咨詢公司合作等。摩托羅拉在高度競爭、快速變遷的電子產(chǎn)業(yè)中穩(wěn)扎穩(wěn)打。高爾文于1980年建立摩托羅拉大學，并批準了一個撥款3500萬美元的五年計劃。讓學習更加開放摩托羅拉對管理人員的培訓有其獨到之處，即不斷給予經(jīng)理們挑戰(zhàn)并讓他們接觸來自四面八方的觀點。混合培訓價值鏈中的每一節(jié)在摩托羅拉大學，同樣出名的還有員工、客戶與供應(yīng)商共同參加的混合培訓課程。摩托羅拉鼓勵員工從潛在客戶、現(xiàn)有客戶、供應(yīng)商及其他資訊來醞釀新想法，將提升能力的學習方式發(fā)揮得淋漓盡致，而該公司也因此成就非凡。3M公司無疑是實驗學習中最具代表性的公司。3M公司開發(fā)新產(chǎn)品的步驟有三：創(chuàng)意、篩選、保留，這三個步驟讓該公司成功創(chuàng)造出各式各樣的產(chǎn)品，從遮蔽膠帶、報事帖、投影設(shè)備到生物電子耳等不一而足。早在1925年，3M公司就已在自己的技術(shù)操作手冊中寫道：“應(yīng)該將機會賦予每個創(chuàng)意，以此來證明其價值。形成“創(chuàng)意無限”的圈子做出杰出貢獻的研發(fā)人員能夠進入極具聲望的卡爾頓協(xié)會，這個協(xié)會的會員皆是3M公司最優(yōu)秀的人才，他們擁有極大的自主權(quán)及豐富的資源，能夠隨心所欲地從事自己感興趣的研究。讓“創(chuàng)意結(jié)果”說話3M有一條所謂的30%規(guī)定：30%的年收入必須來自于過去4年內(nèi)上市的新產(chǎn)品，這項規(guī)定會影響到主管的年終獎金。3M的新業(yè)務(wù)發(fā)展計劃中，還有一項“黃金階梯”獎，頒發(fā)給每年最成功的創(chuàng)業(yè)計劃。案 例 篇三星電子的標竿學習標竿學習是指了解、分析別人的營運方式及最佳實踐，然后對其進行消化、改良，并應(yīng)用于自己的學習方式。到了1991年，公司銷售額達70億美元。當時，韓國企業(yè)對FMS完全是外行，而做得最出色的日本企業(yè)將FMS視為自己的競爭優(yōu)勢，這些日本企業(yè)不愿意與他人分享這一成功秘訣。三星電子以多種方式積極并有系統(tǒng)地效仿他人。有條件地選擇供應(yīng)商第二，在挑選供應(yīng)商時，三星電子將FMS技術(shù)轉(zhuǎn)讓列為條件之一。與規(guī)模較小的企業(yè)合作有許多好處，中小型企業(yè)對于與他人分享技術(shù)不是很抵觸，尤其是遇到財務(wù)出現(xiàn)困難的小企業(yè)，三星電子還能提供大量訂單來幫助它們擺脫困境。投資試驗田第五，為降低學習風險，三星電子先在微波爐制造廠進行了FMS的嘗試。 低風險的快捷學習方式三星電子的故事告訴我們，標竿學習是一種非?？旖莺偷统杀?、低風險的學習方式。GE是各種學習方式都運用得很好的公司。面對這種情況，韋爾奇意識到他必須要讓員工非常確切地知道這個項目是怎么一回事。小冊子的內(nèi)容傳達了一個重要信息就是，GE將投入巨大的資源和時間開展該項目，作為GE員工，要么進行這個項目，要么離開。它要求所有人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用像工程師那樣的思維和行為方式。訓練出專職“黑帶”在GE，六西格瑪?shù)膶嵤┯山?jīng)過嚴格培訓的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差（“黑帶”這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓練）。六西格瑪?shù)囊粋€很好案例是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51%的股份?！苯又熬G帶”道通過嚴密控制這些過程，他們每年節(jié)省了50萬美元并大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量。到1998年，GE已為實施六西格瑪質(zhì)量標準投入了10多億美元，它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的回報已進入幾何級數(shù)增長階段：，%，比1997年提高一個百分點。六西格瑪質(zhì)量活動與群策群力培訓計劃在很多方面都不謀而合，它們的目的都是要在公司中推行一種不斷改進的文化，鼓勵組織各階層創(chuàng)造新意，摘取伸手可及的成果，并將成功范例推廣至全公司，最重要的是能夠在鞏固原有成果的基礎(chǔ)上不斷取得進步。同時，正如一個人不可能只有一種性格一樣，很多企業(yè)也不止采用一種學習方式，尤其像通用電氣、摩托羅拉等這樣的大企業(yè)，一般會同時采用一種以上的學習方式。表1 影響組織學習來源的因素影響因素 親身體驗 借鏡他人環(huán)境變化速度 環(huán)境變化快 環(huán)境變化慢，他人的方法還適用競爭戰(zhàn)略 以產(chǎn)品創(chuàng)新與差異化來競爭 以成本或價格來競爭資源狀況 豐富 有限組織目前成功與否 若成功，則較有信心親身體驗 若目前表現(xiàn)欠佳，則比較可能學習他人經(jīng)驗表2影響組織學習方向的因素影響因素 開發(fā)新領(lǐng)域 利用既有機會行業(yè)生命周期 新興產(chǎn)業(yè)、爭奪產(chǎn)品設(shè)計標準 成熟產(chǎn)業(yè)、改良主流產(chǎn)品設(shè)計競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略，技術(shù)領(lǐng)先者 成本競爭戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先者潛在報酬 巨大，先驅(qū)者 較小，追隨者資源投入 高 低投資風險 高 低回報速度 慢 快潛在挑戰(zhàn) 過于依賴開發(fā)可能會產(chǎn)生很多新產(chǎn)品和技術(shù)，卻無法充分發(fā)揮其價值 過于依賴利用可能降低企業(yè)面對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時的應(yīng)變能力與速度在以上影響因素中，經(jīng)營戰(zhàn)略對學習方式有較顯著地影響。相反，那些強調(diào)成本優(yōu)勢而非產(chǎn)品創(chuàng)新或差異化的公司，則傾向于使用標竿學習方式。官僚制文化的公司很少采用實驗學習，因為官僚制文化強調(diào)循規(guī)蹈矩，強調(diào)各司其職，對市場需求變化反應(yīng)緩慢。多變式文化的企業(yè)經(jīng)常使用提升能力與實驗學習的方式來創(chuàng)造新意，通過不斷嘗試及提升能力，快速推出新產(chǎn)品和新技術(shù)。三星電子之所以在改造制造系統(tǒng)時使用標竿學習的方式，是因為該公司當時還處于。3M公司使用實驗學習方式，就是源于其產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略以及多變式的企業(yè)文化。通用汽車就采用了后一種方法——另外成立了土星汽車分部。此外，以成本競爭為主的公司，會使用不斷改良的學習方式，它們改進制造流程及產(chǎn)品設(shè)計以降低生產(chǎn)和原材料的成本。這是因為公司能通過對現(xiàn)有產(chǎn)品特性的不斷改進，或是以開發(fā)或吸收新技術(shù)來研發(fā)新產(chǎn)品以達到差異化的目的。那么，企業(yè)應(yīng)該如何來進行選擇和使用呢？為此,本文提出了影響企業(yè)選擇組織學習方式的幾種因素。責任編輯：鄧羊格 分 析 篇在四種學習方式中選擇以上四種學習方式絕不是憑空想像出來的，而是建立在一定的理論研究基礎(chǔ)之上。GE認為自己是“一個不斷學習、不斷傳授經(jīng)驗的組織”。1996年，也就是GE開展六西格瑪運動的第二年，GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。他和同事們采用“實驗設(shè)計”試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進行了試驗?？房乒镜摹昂趲Т髱煛笨死锼挂@得正式認可的資格，“黑帶大師”還必須主持20個獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項目。質(zhì)量管理不再是那種目標不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定具體可操作可量化的管理活動。六西格瑪項目就這樣在GE如火如荼地展開了。于是,他開始親自推動這個計劃，在各種開會中談?wù)撍?，并分發(fā)名為“目標和旅程”的小冊子給每個員工?？偛糜H力推動1996年,總裁韋爾奇宣布GE將要開始六西格瑪行動，并預(yù)期將在4年之內(nèi)使GE成為一個六西格瑪公司。采用這種學習方式的組織通常要求員工高度參與，參與方式包括群策群力、質(zhì)量圈、問題解決小組或自我改良團隊等，并且以客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過親歷親為不斷改良現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和流程，滿足內(nèi)部和外部客戶提出的各種需求。通過標竿學習，三星電子在微波爐工廠成功試用了FMS，然后，又把經(jīng)驗推廣到其它工廠。吸引專家前來支招第四，三星電子借助戰(zhàn)略聯(lián)盟以及強大的購買能力，促使日本企業(yè)的主管、工程師和顧問前來分析公司的初試成果。因此，借著自身強大的購買能力，三星電子能經(jīng)常派一些經(jīng)理到日本工廠學習主要供應(yīng)商的技術(shù)。三星電子以自己的幾項產(chǎn)品來交換東芝、東麗（Toray）及富士通等幾家公司的FMS技術(shù)。公司要求這些經(jīng)理盡可能閱讀一切與FMS有關(guān)的媒體報道及學術(shù)文章，同時還派部分經(jīng)理出國學習外國企業(yè)的制造系統(tǒng)。李健熙進行改革的主要原因有三個方面：1 . 20世紀90年代初，個別客戶開始要求三星電子小批量制造設(shè)計獨特的產(chǎn)品，如果沿用傳統(tǒng)制造方法，三星很難獲利；2 . 韓國工人的平均工資逐漸增加，三星電子無法再以廉價勞動力取勝；3 . 此時，該公司的經(jīng)營戰(zhàn)略也從生產(chǎn)低價的初級產(chǎn)品上升至強調(diào)質(zhì)量與可靠性。三星電子、施樂及通用電氣公司等都強調(diào)這種學習方式。有“利潤分成”的權(quán)力最后，3M公司通過利潤分成計劃將公司利益與員工們的利益緊緊聯(lián)系在一起。但是如果新產(chǎn)品研發(fā)失敗，工程師和主管將在薪水不變的情況下，恢復(fù)到之前的職位。通過這項措施，3M公司不但鼓勵了員工創(chuàng)造新意，同時也鼓勵了他們將有影響力的創(chuàng)意傳播出去。”“試試看，說干就干”或“讓員工嘗試新創(chuàng)意”已成為3M公司具有指導(dǎo)意義的價值觀。公司從眾多想法中篩選出符合人類需要的創(chuàng)新構(gòu)思。“荒唐”也可能成大事3M的成功主要歸功于其在產(chǎn)生創(chuàng)意方面的獨到之處：公司鼓勵員工將各種奇思妙想大膽付諸實踐。采用此種學習方式的公司，其新意的創(chuàng)造主要依靠公司員工的各種嘗試與實驗、對顧客需求的了解等來開發(fā)出全新的技術(shù)、產(chǎn)品、流程，乃至經(jīng)營管理方式。這些互動式的討論往往能激發(fā)有用的創(chuàng)意，促使產(chǎn)品、服務(wù)與流程做出有效的改革。正是通過這些接觸，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)了手機與傳呼機在青少年中巨大的市場潛力，同時孩子們都嫌市面上的產(chǎn)品設(shè)計太呆板單調(diào)。只有一個培訓目的橫跨17國、27個辦事處的摩托羅拉大學所提供的所有培訓課程，都本著一個目的——培訓學員構(gòu)思、推廣新經(jīng)營方法及策略的能力。高爾文創(chuàng)立摩托羅拉以來，對于學習與教育的重視就一直深植于公司文化中。思科、微軟、摩托羅拉、通用電氣等公司都是采用提升能力方式的成功典范。案 例 篇摩托羅拉的提升能力提升能力是指由對新能力、新技術(shù)的吸納或培養(yǎng)以達到學習目的的方式。 筆者選取國際著名的、長盛不衰的學習型組織，包括3M、摩托羅拉、三星電子、通用電氣等，對其進行深入的案例調(diào)查與分析，并研究相關(guān)的文獻資料，試圖從這些公司的管理實踐中總結(jié)出一些規(guī)律——即這些公司采取的是什么樣的學習方式？采取的是一種還是多種學習方式？多種學習方式中有無側(cè)重點？在使用學習方式時是否要考慮一定的因素？這些因素對學習方式的選擇有什么樣的影響？ Jeung（1999）用兩個維度來界定四種組織學習方式。如：通用電氣、3M、殼牌石油、摩托羅拉、ATamp。 你找到組織學習方式了嗎？時間： 2008428 下午8:33 用戶： 黑色守望者 到目前為止，組織學習的研究還缺乏累積性的工作，對于基本概念還沒有一致的認識，甚至，真正總結(jié)出來有分量的案例都非常罕見。大約一個月后車到了，開始賣車。我們那一批銷售、市場、維修在兩個月時間能幾乎走了個干凈，雖然各色原因都有，但不信任也是其中很重要的一點。你想，當你每月能買十幾二十輛的時候，你還會離開嗎？我見過很多公司問題，公司里面有優(yōu)秀的也有差勁的員工，而我們出臺的管理制度、辦法是怎樣把業(yè)績不好的扶持上去！也就說我們的很多東西是針對是差的員工變好。這就是用錯了標準的問題，因為你以最差的為標準，所以能賣的多的也就以此為了標準，既然完成了就能休息，我何必受累呢！后來我建議銷售經(jīng)理改革了下方案：還是每人每月5輛的任務(wù)。不能留住人的原因是我們不知道怎樣抓住他們的心，不知道怎樣進行合理的資源匹配，合理的利益賞懲。就是說你