【正文】 30 / 30。 現(xiàn)在，中國的很多企業(yè)已經(jīng)看到了IT對成本控制的優(yōu)勢，也有很多企業(yè)開始注重企業(yè)文化的建設(shè)，在每天早晨組織員工列隊升國旗、做體操，標語口號貼得到處都是。山姆沃爾頓善待員工和削減成本的本領(lǐng)，使得沃爾瑪成為零售業(yè)成長最快、影響力最大的一股力量。但這恰恰是最不該忽視的。這里面的很多東西，其實已經(jīng)超過了價格能夠影響顧客的范圍。退錢的過程很愉快，因為畢竟不是我先發(fā)現(xiàn)了錯誤而打上門去。在路上，我還在想，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)不會如此發(fā)達，這么快就能結(jié)算出來吧？到了會員店，我才知道，只是因為收銀員在掃描條碼的時候，手指多按了一下掃描槍。試想，一家擁有150萬名員工，而且店鋪分散在全球各地的企業(yè)，如果沒有強大的企業(yè)文化，企業(yè)根本無法維系，更談不上發(fā)展。經(jīng)過跨崗培訓的員工，可以同時勝任多個部門的工作；而改進對收銀員的培訓以及利用率的監(jiān)督，能使收款處的效率提高10%～20%。現(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行RFID技術(shù)的公司。沃爾瑪在每輪零售IT系統(tǒng)的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。同一時期，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率又提高了22%。Target的副董事長Gerald Storch在接受《經(jīng)濟學家》的采訪時說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學生”。 20世紀90年代中期，競爭對手也開始認真效法沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新舉措。這些創(chuàng)新使沃爾瑪可以把節(jié)約的成本讓利給顧客。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標準。這本身就說明物流對沃爾瑪?shù)闹匾浴６袊髽I(yè)和沃爾瑪?shù)淖畲蠓謩e，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。這種低成本基本上不需投入，效果直接，稱之為“簡單低成本”毫不為過。但是這種成本控制能力，更多地屬于“毛巾擰水”——攤開公司的財務報表，逐項地看能再從哪里面榨出些錢來。 中國的企業(yè)，一直以自己的成本控制能力自豪。2003年沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的881倍，但是，其凈資產(chǎn)增長速度仍然超過12%。但是，華聯(lián)超市的銷售收入、%、%%。很多老板都以為，自己的毛巾可以比沃爾瑪擰出更多的水來。因此很多老板的辦公室裝修也極簡陋，也要求員工的打印紙要雙面使用，也在與供貨商談判時為了一分一厘的價格糾纏不休。當中國的企業(yè)已經(jīng)習慣了以低成本去應對微軟、英特爾、摩托羅拉、索尼這樣有技術(shù)優(yōu)勢的跨國公司的時候，一個披著高科技外衣的低成本戴爾，就已經(jīng)攪和得中國PC市場天下大亂。 沃爾瑪?shù)拇_很可怕，以至于它在美國老家開設(shè)新店都可能引起當?shù)鼐用竦目棺h。沃爾瑪與家樂福在中國開店的數(shù)量和銷售額，也成了很多媒體津津樂道的談資。） 換個角度看沃爾瑪 劉湘明 中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)牟罹?，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的差別。也許，這才是沃爾瑪?shù)倪\用之妙。因為中國的低成本的制造業(yè)優(yōu)勢，沃爾瑪?shù)倪@些采購產(chǎn)品在全球銷售獲得的可觀利潤，恐怕不是中國市場的銷售額利潤可以望其項背的。一位深圳本地的零售業(yè)老板認為，前幾年總有人籠統(tǒng)地說沃爾瑪虧損，實際上怎么會呢？他說，沃爾瑪有可能通過商業(yè)咨詢（深圳）有限公司的咨詢服務費用，向沃爾瑪（中國）投資和沃爾瑪深國投收取不菲的費用，而像沃爾瑪（中國）投資的單個公司收入是不能指代整個沃爾瑪在中國的業(yè)務收入的。沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司的收入是不算進沃爾瑪（中國）投資有限公司的，而這部分并不菲薄。很多人把這個收入等同于沃爾瑪在中國業(yè)務的收入。此時的沃爾瑪深國投百貨，注冊資本已經(jīng)增加至7828萬美元。 令人眼花繚亂的關(guān)聯(lián)企業(yè)的新近一次改名是在2004年6月15日，深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司改名為沃爾瑪深國投百貨有限公司。深圳某零售集團老總認為，沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司是做關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務的，從而實現(xiàn)高盈利。不過，它的收入能力不容小覷，它成立當年就預計第一年總收入4100萬元人民幣左右。 沃爾瑪在中國的業(yè)務還有一個重要的組成部分，那就是沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司。隨后于12月，沃爾瑪（中國）投資全部接受沃爾瑪中國所持有的深圳沃爾瑪珠江百貨的權(quán)益。 隨著深圳沃爾瑪珠江百貨業(yè)務的壯大，投資雙方也不斷增資，截至2003年12月，沃爾瑪中國有限公司的投資將近4500萬美元，股權(quán)變更為65%，而深圳國投相應地更改為35%。沃爾瑪中國有限公司設(shè)立于英屬維爾京群島（BVI），業(yè)務聯(lián)系地址仍然在香港，鐘浩威任法人代表。1996年7月9日，合資公司改名“深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司”。鐘浩威時值50歲，正踏入中國人所說的“知天命”之年，擔任沃爾瑪易初中國有限公司的法人代表和總裁，也被推舉為合資公司的董事長。 這家合資公司名為“深圳沃爾瑪易初珠江配售有限公司”，是沃爾瑪在中國內(nèi)地最早設(shè)立的公司，注冊于香港的沃爾瑪易初中國有限公司、香港珠江投資有限公司和深圳國際信托投資有限公司是其股東，分別持股80%、10%、10%。在《指導目錄》中，把商業(yè)零售、批發(fā)和物資供銷列入“限制外商投資產(chǎn)業(yè)目錄”中的（乙）類項目，允許有限度地吸收外商投資。面對中國這個龐大的市場，沃爾瑪唯有等待時機。鐘浩威是美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)膩喼迏^(qū)總裁，也是一手締造沃爾瑪中國業(yè)務的操刀者。該月的最后一天是美國人Joseph Paul Hatfield Jr的59歲生日。按照金王集團目前的原則，沃爾瑪公司的訂單不能超過金王集團整體業(yè)務的30%，因此，金王也陸續(xù)與家樂福、麥德隆、宜家等跨國零售商展開了合作，并且和全球許多中小型零售商合作緊密，這些國際中小型零售商雖然訂單較小，但是合作靈活而且條件寬松。 作為一家按訂單生產(chǎn)（基本上沒有庫存），并且是以海外市場為主導的中國公司，金王的核心原則是不能被任何一家獨立客戶所壟斷和控制。 眼下，金王集團憑借著毅力和扎實的業(yè)務實力，贏得了沃爾瑪公司的信賴，而且已經(jīng)告別了最初的代工制造商的名分，開始為沃爾瑪公司提供金王獨立品牌的蠟燭產(chǎn)品，并且自有品牌產(chǎn)品的比例逐漸攀升到60%以上。比如說，其中一項物流測試叫做“摔箱實驗”，就是按照沃爾瑪公司的規(guī)定，將裝滿貨物的箱子離地50厘米以后，突然丟到地面上，觀察貨物箱是否會被摔破。沃爾瑪?shù)馁I手們（采購經(jīng)理）會在供應商把產(chǎn)品生產(chǎn)完以后，親自到工廠里抽檢，如果抽查的不合格產(chǎn)品超出了沃爾瑪規(guī)定的比例（而不是其他任何機構(gòu)規(guī)定的比例），全部的產(chǎn)品都要返工，而且買手們當場就可以做出這種返工的決定。另外，沃爾瑪?shù)臋z驗員還要仔細地檢驗工廠的污水處理程序，檢驗污水和固體廢料的排放地點，并且嚴格地審查廢料和污水處理機構(gòu)的資格證明。 勞工考核也是嚴格的工序，沃爾瑪?shù)臋z驗員會突然來到車間里隨便找到一個工人，詢問工人的詳細個人情況和福利待遇，然后要求對方出示身份證，并且拿工人的身份證到