創(chuàng)造成功的餐飲品牌之品牌的延伸與擴張(參考版)
2025-05-30 22:29本頁面
【正文】 對總部而言，此種情況的確難以杜絕，如果缺乏一套對雙方健全合理且愿意執(zhí)行的動作準(zhǔn)則，那么一旦總部財政告急，加盟店也難全身而退。對部部而言，也可省去不少動作上的困擾，諸如人員流動及招募不易，投資顧本不斷擴充等問題。麥當(dāng)勞從這些靈感中獲益匪淺，也是麥當(dāng)勞連鎖經(jīng)營策略的一大成功。但在像廣告、促銷、新產(chǎn)品開發(fā)等這方面的工作上，則充分發(fā)揮加盟者的積極性，給予他們最大的自由空間，讓他們的展露自己的創(chuàng)造力。 通過以上例子，我們可以看出：有些連鎖公司將產(chǎn)品供應(yīng)、器材供應(yīng)等營銷一反抓，把權(quán)力全部集中在總公司手中；有些公司將所有的決定權(quán)全部都下放給地區(qū)的連鎖人，讓他們自己決定所有的營銷政策，任其自由發(fā)展。 于是，總部決定在他的鮮魚三明治的基礎(chǔ)上一發(fā)魚類新產(chǎn)品。然而，葛羅恩并不氣餒，他收集了其他餐廳賣魚類產(chǎn)品的資料，進行研究，并且制成幻燈片，他還親自帶到芝加哥進行演示，并做了一次鮮魚三明治，請總部經(jīng)理們品嘗，希望批準(zhǔn)他銷售新產(chǎn)品的計劃。為了維持星期五的生意，葛羅恩想推出不用肉類的漢堡。 比如很受大眾歡迎的麥香魚，就源于一個加盟者的創(chuàng)意，在麥當(dāng)勞總公司的努力開發(fā)下，終于成為一項全國性的新產(chǎn)品。我們可以說，是各加盟者的智慧想出了廣告的創(chuàng)意，它對促銷起到了無與倫比的效果；同樣，也是加盟者們以神奇的創(chuàng)造力開發(fā)出新產(chǎn)品，給教養(yǎng)當(dāng)勞帶來了最廣泛的影響。 □ 泰勒的促銷方法，十分符合了麥當(dāng)勞的“QSCV”目標(biāo)?！? 為了培訓(xùn)服務(wù)員，泰勒還親自錄制了一卷錄像帶，認真指導(dǎo)服務(wù)員如何使用招呼用語，如何進行微笑服務(wù)等方面內(nèi)容。 泰勒認為要想抓住回頭客，快速服務(wù)只是快是遠遠不夠的，最重要之處是能夠高效率地有禮貌地直接為顧客提供服務(wù)。 而在美國東部最排斥新生事物，麥當(dāng)勞的另一位加盟者泰勒卻以方興未艾的速餐廳戰(zhàn)勝了最有名的餐廳霍爾強生餐廳。 麥當(dāng)勞加盟者中，皮斯按照另一種手法，即每個季度通過郵寄2萬份免費的漢堡餐券給各個家庭，這種手段也收到了使他此后的餐廳保持高經(jīng)營高經(jīng)營額的效果。果真后來全家大小老少到麥當(dāng)勞來用餐的現(xiàn)象越來越普遍，奇恩的麥當(dāng)勞餐廳的生意越做越紅火，其他的加盟者們看到電視廣告給奇恩帶來滾滾的財源，也紛紛效仿起來。 在選擇電視上廣告時間上，奇恩一下子就選中了兒童節(jié)目是白天播放的節(jié)目，制作成本低，廣告費用僅是黃金時段廣告費用的1/4，而收視率卻覆蓋了整個美國兒童群，也就是說，幾乎所有的家庭都可以收到這個廣告信息。 廣告做出后，這個歌曲馬上就流行開了，很快就收到了十分好的效效果，僅僅在第二年，這比全國的平均水平要高出61%。于是，廣告公司的另一個廣告商里奇在1958年為麥當(dāng)勞寫下了它的第一首廣告歌，歌詞的宣傳重點自然是麥當(dāng)勞寫下了它的第一首廣告歌，歌詞的宣傳重點自然是麥當(dāng)勞最重要的特色：便宜。于是，奇恩找來當(dāng)?shù)氐囊患覐V告公司，當(dāng)“JNR”廣告公司的廣告商杰斐聽到奇恩要以每月1200美元的代價為一個只賣15美分的漢堡廣告時，十分吃驚。在餐廳開張后，他們等不及靠傳“口碑”的辦法一打開知名度，他也不滿足按當(dāng)時算已是比較鮮見的在報紙上做廣告的方法，他調(diào)侃地認為既是“速食”，就要靠更便捷、更廣泛的促銷方法。 這有一個很好的例子，奇恩是一個很有創(chuàng)意的人，在加入麥當(dāng)勞連鎖前，他已經(jīng)成功地經(jīng)營著七家戲院和一家餐廳。這就是花在廣告上的錢產(chǎn)生的效果。 隨著麥當(dāng)勞用于廣告的費用不斷增加，這引起了一些人的懷疑和不解，認為這樣會減少其利潤。1963年，它在美國的《讀者文摘》上登一頁廣告，開始做全國性的廣告。他積極鼓勵大家在地方上做廣告，嘗試各種行銷機會，還使得加盟者受益不少。 于是，克羅克認為，麥當(dāng)勞必須伸出其觸角，無處不在，而為了達到這個效果，就應(yīng)該從基層市場開始做起，對于不同的市場隨時做出不同的反應(yīng)，他們不但要尋求行銷機會，還要更進一步，那就是制造行銷機會。他開始按照自己的想法對整個連鎖體系進行大舉改革。一直發(fā)展到現(xiàn)在，兩者可謂水乳交融。這就使得連鎖業(yè)主與加盟者之間產(chǎn)生很大矛盾。除了這個以外，許多連鎖業(yè)主要為了從銷售器材方面牟取暴利，他們還強行規(guī)定它的所屬連鎖店的這些原料和器材，不得自行購買，一律得向連鎖業(yè)主采購。 在當(dāng)時，相對來說，供應(yīng)連鎖店的食物原料呼廚房器材的利潤較高，所以，當(dāng)時幾乎所有的連鎖業(yè)都把精力放在了銷售一些東西上面，這要一來，連鎖總部實際上就變成了一個供應(yīng)商。可以說這些連鎖加盟者，也幾乎是麥當(dāng)勞全國連鎖的核心。克羅克知道他手頭緊，所以一步一步地告訴他所需要的花費，從租金、招牌、權(quán)利金到器材，手把手教他一項一項付清之后，艾格特只剩下150元現(xiàn)款了。雖然這些人從的經(jīng)營能力和經(jīng)濟實力都顯不足，但是，麥當(dāng)勞從他們身上發(fā)現(xiàn)了足以和自己共同創(chuàng)立事業(yè)的優(yōu)良素質(zhì)，總是盡力扶持他們。 一些加盟者是用盡了平生所有的積蓄，甚至還貸了款，才湊足了錢來開麥當(dāng)勞連鎖店的。他認為他應(yīng)該在各個方面盡力幫助每個加盟者獲得成功，而他們的各自成功也就保證了整個體系的成功。 由于管理不嚴(yán)格而消失的連鎖產(chǎn)業(yè)很多，比如麥當(dāng)勞早期市面上有一家比較有實力的“好味雞”連鎖，就因為一個加盟店不服從連鎖總部管理發(fā)生沖突，最終弄上法庭，連鎖總部敗訴，連鎖業(yè)也不久因這瓦解。在麥當(dāng)勞看來，企業(yè)的生命關(guān)鍵是品質(zhì)。 餐館開始營運以后，由于總部擁有加盟店的經(jīng)營權(quán)，特別是有了契約關(guān)系的限制，可以使麥當(dāng)勞有辦法控制那些表現(xiàn)不佳的加盟者。與總部保持縱向聯(lián)系。但同時，各個加盟連鎖店又擁有對自己的所有權(quán)，所以其所有權(quán)是分散的，但經(jīng)營權(quán)卻是集中于麥當(dāng)勞總部。 在這個連鎖體系中，麥當(dāng)勞總部處在特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓方的位置，而加盟連鎖店是特許權(quán)的接受方。一切準(zhǔn)備工干什么就緒后建立合作關(guān)系。 如果申請者同意這些條款，即可與麥當(dāng)勞簽訂合同。商品供應(yīng)條件和貸款結(jié)算方法； ?、峒用说甑呢攧?wù)報告； ⑦財務(wù)和會計人員的援助； ⑤店址和經(jīng)營地域的限定范圍； ③ 合同書主要規(guī)定了總部與加盟店各自的義務(wù)和權(quán)利，包括： ① 由總部制定的麥當(dāng)勞加盟合同書上的基本條款，是申請者應(yīng)符合總部對加盟啟的統(tǒng)一要求，所以幾乎沒有修改合同條款的余地。 首先，麥當(dāng)勞總部要求申請加盟必須有能力、有條件符合總部的整體經(jīng)營規(guī)劃，這些包括：加盟店的位置、市場、資金和經(jīng)營范、擔(dān)保能力等方面。 □ 慎重選擇連鎖加盟者 下面我們將具體介紹一下麥當(dāng)勞是如何選擇加盟者的，可以說麥當(dāng)勞在這方面是十分謹(jǐn)慎小心的。 品牌延伸不能一味追求產(chǎn)品數(shù)量的增加，另外應(yīng)傾力培育核心產(chǎn)品。控制品牌延伸“量” 首先應(yīng)該明確，延伸產(chǎn)品絕不是越多越好，如果你希望自己的餐廳更專業(yè)化，就要盡量把路走得窄一點，只有在絕對控制已有產(chǎn)品市場的前提下，才進入新的市場。在這種情況下，公司應(yīng)除去較弱的產(chǎn)品，并建立在一套嚴(yán)格的審查程序重新?lián)裥碌漠a(chǎn)品。如果有個延伸產(chǎn)品僅僅只占領(lǐng)了很小的市場份額，公司不是專為獲取高利潤水平的少數(shù)主導(dǎo)產(chǎn)品服務(wù)而把資源分散于過多的產(chǎn)品。因此，要慎重，再慎重地進行品牌延伸，三思而后行，決不打無準(zhǔn)備之仗。 □ 如何避免風(fēng)險 那么面對風(fēng)險，我們將如何避免呢？ 1． 例子：美國一直以價高質(zhì)優(yōu)著稱的派克筆，是上層人士身份的象征，但后來派克竟然推出了每克僅3美元的筆，結(jié)果不但沒有能打人低檔筆市場，反而其高貴的品牌形象受至嚴(yán)重損傷，喪失了一部分高檔筆市場。風(fēng)險
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