【正文】 菲利浦科特勒說，營銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術，顧客價值這個詞比較抽象，但是消費者的感覺，和消費者的真正追求，是我們必須捕捉的，如果在這個問題上可以解決好，我們可以實現(xiàn)跳躍，我們也不擔心會有這種標王式的衰落。 2003年洋品牌手機反過來，跟著中國廠商時尚的風標走，在北京西門子鴨蛋型的那款手機，前天銷售業(yè)績非常好，西門子是德國人制造的，德國人的品牌，德國人在世界上把一下子呆板、嚴謹?shù)?，質(zhì)量一絲不茍的，他都能改得這么快，所以他知道，非改不可。諾基亞把他在歐洲最好的一款手機銷售冠軍的手機，非常自信的搬到中國市場，結(jié)果銷售業(yè)績非常不好，因為那款手機，并沒有吸引中國的消費者上述賣點。 在手機市場上，中國中看，在歐洲、加拿大和美國是中用，中國的手機變成社交型的，炫耀型的產(chǎn)品，變成追求款式的東西，后來又加上一個原因，就是短信息，短信息大家知道，現(xiàn)在市場已經(jīng)做到已經(jīng)是三位數(shù)的市場。把手機看成時尚，TCL的寶石手機，才有可能成功。 為什么諾基亞、摩托羅拉，和愛立信他們會失掉機會，早期的這三大國際品牌，他們花了幾千萬做市場研究，例如摩托羅拉確定的四個細分市場，是我在膠片上列舉的，這就是中國人購買手機的四種原因，只有這四種原因，沒有別的原因嗎，最重要的原因被摩托羅拉市場研究篩掉了，早期的跨國公司的手機，通常不太愿意改變自己的款式，要賣一年半甚至兩年，把錢賺夠以后，才換一個新款式，早期的跨國公司的手機都是做成黑顏色，他們根本沒有想到，消費者要買成另外一個顏色的東西。當然也會把目標轉(zhuǎn)向廠商矛盾，代理商分銷商，因此老總，其他不管，就管這條線。 例如2002年，中國移動受到中國聯(lián)通壓迫的時候，24小時的會議就討論聯(lián)通的這種低價策略，討論聯(lián)通新的廣告，我們怎么應對，24小時都在關注競爭對手，并沒有使中國移動，找到一個更高明的戰(zhàn)略，直到2002年底，大家可能記得那條廣告，他用一個寫真的手法說，一個海船出事了，幸好有一個乘客帶著全球通，他說打通一個電話，能夠提供最高價值是同志、生命，中國移動把它的聚焦點，從聯(lián)通身上移開，移到消費者身上，卻發(fā)現(xiàn)他們是否給聯(lián)通提高更高的消費者價值，才找到更好的策略，因為當時我問他的基本問題是，你們的客戶都被聯(lián)通拉走了，是不是因為你們對你們的客戶方面有問題，或者說一個老客戶，從中國移動身上得到的好處和利益，和一個新客戶更多還是更少，他們想了一下是更少，因為新客戶得到很多優(yōu)惠，老客戶價格很高，老客戶為你中國移動貢獻了十年的電話費，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉，你對你的情人，比你妻子更好的話，你妻子就有可能走掉。這是中醫(yī)的號脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號脈，如果這個脈沒有號準，你做那么多市場調(diào)查，你做那么多理性分析，你做那么多數(shù)據(jù)堆砌，都有可能失敗。 同樣一個產(chǎn)品，在不同的國度，在不同的文化中，有不同的象征意義。 2利用本土化的文化進行形象和名人的傳播，發(fā)揮傳播威力。當然中央電視臺在這個中間，起著一個壟斷性的獨占性的，和獨一無二的，全球是獨一無二的媒體地位，在上面它有很多的數(shù)據(jù)。為什么？因為中國的消費者，受到廣告的影響力，大過國外的消費者。他們不相信這種投放方式，中央電視臺的這種權(quán)威媒體，這種代表性的投放方式，這種顛覆了原來的媒體策略的很多規(guī)則的這種新的方式，是一個正確的方式。 用權(quán)威型的媒體快速拉動短期銷售，實現(xiàn)突破。 第三個事件營銷，我們回歸到營銷本質(zhì)的定義下的一種，比較規(guī)范的事件行銷，這個事件行銷是由康師傅做的，1992年，康師傅企圖在中國占領方便面是，選擇了品牌戰(zhàn)略，當時的基本決策是，要么康師傅品牌打響，要么退出市場，為了使康師傅品牌短期打響，除了廣告，最火爆的是事件行銷，做萬人試吃康師傅方便面活動，現(xiàn)場的情況，大量的媒體報道，令人震驚，康師傅準備了一萬個方便面準備送出，最后三到五萬人，蜂擁而至，來搶吃方便面，1992年，不是現(xiàn)在，現(xiàn)在免費贊送，92年中國人從來沒有聽說可以白吃方便面，所以全城轟動，一萬個人在吃，三萬人在圍觀，五萬人在議論，十萬人在傳播，康師傅因此得到很大的益處。王利基本上是一個新聞人物，后來王志剛等等，基本上以新聞背景的人，以他的敏感和資源來策劃一些事件，來做中國式的事件營銷，王利那個個案是比較早期代表中國的新聞人物進行中國式的策劃和一些影響比較大的個案。 我們這里提到有三個事件行銷的個案，大家應該可以提供參考。 1掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個主導型的一個趨勢和戰(zhàn)略。我們前面提到，為什么這個企業(yè)家敢于用推動為主的戰(zhàn)略，來取代以拉為主的戰(zhàn)略，基本的原因是消費者，是有限的選擇，越在下面，消費者的選擇權(quán)越少，越在低級城市，消費者只能越是只能在非常有限的品牌中，做出他必須做出的選擇。 我們再看一張直觀性的照片，8月18號我親手在新疆伊利，大家知道這個地理位置非常偏了，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后在夫妻的飲食店賣，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個偏遠的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。 當中國的企業(yè)家深知國外品牌的力量，國外品牌的實力，國外品牌的資金，和各方面技術的實力的同時，感到我們必須用另外一種優(yōu)勢來對抗和競爭國際品牌，這就是用地面優(yōu)勢對抗空中優(yōu)勢，國際品牌的品牌優(yōu)勢，我們可以簡單的描述為主要是一種空中優(yōu)勢，本土企業(yè)家在看清楚整個的形式以后，就把所有的主要注意力，轉(zhuǎn)向地面優(yōu)勢，并且取得絕對的掌控權(quán)以后，市場的銷售和分銷等等領域，就會得到預期的市場目標。這個供應鏈在今年已經(jīng)取得突破性的進展，如果神州數(shù)碼的模式，能夠成功，那將來在通路問題上，變得是最有競爭力的一個品牌。手表怎么賣，現(xiàn)在在國內(nèi)一個曾經(jīng)業(yè)績很好的一個企業(yè)家，他現(xiàn)在已經(jīng)在構(gòu)造全新的一個藍圖，這種藍圖不是傳統(tǒng)賣手表，而是試圖造成國外大的名牌品牌供應商和國內(nèi)的手表代理商之間，制造一個供應平臺，使這個市場能做得更好和更大。 在山西2001年開始，最大的寶潔公司，開始常識建立代理商的聯(lián)盟，試圖來對抗供應商的力量，在今年手機通路變得非常重要的時候，珠江三角洲地區(qū)的中域電訊創(chuàng)造中域模式，他不滿足于簡單代理商的角色，他要創(chuàng)建零售連鎖的平臺，創(chuàng)建售后服務的平臺，創(chuàng)建公共分銷的平臺，他是品牌的臺主。 這是剛剛開始的，但是具有未來競爭力的一個新的做法。 隨著中國市場環(huán)境的快速變化，中國企業(yè)敏捷的把自建通路戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應新的市場環(huán)境，包括TCL。所以高價位的原因的理解，主要是因為他們在通路上要花費更高的成本，為經(jīng)銷商提供更高的利潤空間。 1不是爭取利潤，而是為了爭取通路。 1中國的企業(yè)史無前例的采取了教科書尚沒有的非正式通路。 以拉為主，爭取最終消費者為主的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成以拉動競銷商為主的戰(zhàn)略，所以大家在營銷成本的分類上，可以非常明顯的看到，如果是以拉為主的戰(zhàn)略，我們會用很多的費用投放在爭取消費者的層面上，如果以推為主的策略，我們會把主要的營銷費用，消化在通路和爭取經(jīng)銷商和終端上，中國的企業(yè)，絕大部分取勝的企業(yè)，選擇是改變了跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略，而轉(zhuǎn)向在這一階段，以推為主的戰(zhàn)略，或者說的白一點，實際上是把經(jīng)銷商通路放在最終消費者的購買更重要。還有一種消費品，在低成本的價格殺手方面，有很多例子，有溫州的打火機，把日本和韓國的打火機在市場上全面擠掉，還有美的空調(diào)，減低了供應成本，摩托車行業(yè)，為什么現(xiàn)在全面是私有企業(yè)取代了國有企業(yè)和合資企業(yè)的品牌地位，因為是低成本的顛覆。 中國式的產(chǎn)品。 策略層面—— 最重要的個案是1996年的三株口服液，實際上大量的是通過禮品實現(xiàn)的，腦白金更不用說了，直接訴求的就是送禮。所以他們后來也推出真鮮橙。 農(nóng)夫山泉在2000年，用差異化把水市場分成純凈水和非純凈水，從而得到第三位地位的差異化戰(zhàn)略。這是軟件行業(yè)金蝶正在進行的事情。在珠江三角洲的格蘭仕，采取了一個完全以外的國際化的手段，跟180多個跨國公司做OEM，希望有朝一日，中國制造在世界上變得不可撼動。 企業(yè)的國際化。 為什么中國的汽車業(yè)沒有死掉？是因為中國的汽車業(yè)找到一個合作博弈的道路，通過高水平的合資，最后使自己在不可能生存的情況下生存下來，并且有機會成長。 最典型的個案是中國汽車業(yè)，國際的經(jīng)驗告訴我們，如果你的汽車產(chǎn)量低于5萬輛的規(guī)模，你一定會被市場淘汰，而且不可能生存和賺錢。當然中國企業(yè)好的還是很多的，中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略。海爾和聯(lián)想之所以成功，第一原因是速度，被稱為是中國跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標是TCL在過去七年，持續(xù)年增長率是50％。華農(nóng)方便面正在做這個嘗試，原來方便面都是中低檔的，他希望不甘心，他希望爬上高端。 從邊緣的市場入手去得到市場。 其實相當多的企業(yè)，包括蒙牛等等，都是運用機會戰(zhàn)略，盡快找到戰(zhàn)前的捷徑，或者找到跨國公司來不及得到的市場，而取得自己的業(yè)績，但是這方面仍然有很大的風險，我們比如說家電行業(yè)進軍PC，是整體性的失敗。 機會主義是目前中國企業(yè)仍然非常主要的戰(zhàn)略手段。 戰(zhàn)略層面——營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī) 姜汝祥先生賣的是差距，路長全先生賣的是解決，我們?yōu)榱藨獙@樣一些問題，我們回到事情的原點。 今天上午，我們聽到葉茂中先生非常幽默的中國功夫；國際公司的陳一南女士運用邏輯標準來吸引我們；在昨天，路長全先生強調(diào)中國文化的結(jié)構(gòu)，并提出駱駝和兔子不能夠同樣對待，因此要用自己的本土化策略。第二、中國企業(yè)實力在國際上的巨大差異性?！　∥抑v了半天，站的角度不一樣，站到老板，搞企業(yè)的角度，我本人還是全國幾家不太出名的小公司的董事長，站這個角度上看我是講的營銷，但是我還希望品牌的品質(zhì)是靈魂，不管你歷史緯度多高，文化的緯度多高，品質(zhì)很重要，尤其是小肥羊，這里我講，除此之外，小肥羊和蒙牛伊利一樣，大自然賦予的卓越品質(zhì)，除了大自然賦予的，你自身的制造的，產(chǎn)品的質(zhì)量，是品牌的靈魂?！　≡S多記者在采訪張總的時候，說你希望你的經(jīng)營，給別人有什么啟發(fā)？張總就說了一句話，希望對想創(chuàng)業(yè)的老板，說跟我一樣，學會給予，這是他說的，這里面也是這樣寫的好像，我希望準備創(chuàng)業(yè)的人，跟我學會給予。許多的地方為什么那么迅速做起來，那實際上它就是靠的給予，許多地區(qū)，很多朋友都拿來錢，本來這個地區(qū)很好，你像深圳最初的第一家，當時說張總搞手機生意的時候，好像是搞手機生意，做服裝生意，一看小肥羊開的挺火，天天排隊，上海有上海的朋友會知道，上海有12家，都得發(fā)單子排號，北京都排隊過，我去過很多城市，都發(fā)號，我在北大學過MBA，EMA，一有空也翻翻書，弄不明白是什么原因，張總也說真的是奇跡，真的搞不懂。企業(yè)如何做大，一條舍得吃虧，二條整合能力，第三條叫誠信，財散人聚，人聚財聚，就是講的這個舍得，拿小肥羊來講，張總的股份，從原來最初50％以上，現(xiàn)在減到30％以下，當初他有兩個人合伙做起來的，副董事長叫陳宏凱，從來沒有干過餐飲業(yè)，賣完衣服，賣手機，搞聲訊器材，企業(yè)發(fā)展的如此之快，他的這種股票，股份也是非常值錢的，像我們張總和我，這都是后來一塊錢一股買的，別人五塊錢也買不上，他把自己的股份，全部出讓出來，兩個領頭人，逐漸退出來，都是按比例退，由最初的兩個人，不到四年的時間，發(fā)展到現(xiàn)在18個股東。經(jīng)濟管理學里面，也是一個企業(yè)的經(jīng)營的關鍵環(huán)節(jié)，他講過，組織能力，包括企業(yè)的愿景，戰(zhàn)略完了就是愿景，毛主席講了個革命兩個字，愿景，說實現(xiàn)共產(chǎn)主義，想吃啥吃啥，想喝啥喝啥，七億人民拿著紅語錄本，為實現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗，無怨無悔。我是一個廣告人出身，我伴隨著內(nèi)蒙古許多優(yōu)秀的企業(yè)長大，我可能不是站在營銷的這個角度來看，伊利的廣告我做過四年，返回頭蒙牛，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，小肥羊伴隨著兩年多，我看到內(nèi)蒙古人有這樣的胸懷，人有多大膽，地有多大產(chǎn)，后來在中央臺找到知音了，心有多大，舞臺就有多大，當然人家這個更有文化。大家可能知道，以色列的無土栽培，嫦娥奔月，是不是一種幻想，現(xiàn)在成為一種現(xiàn)實，小肥羊也好，蒙牛乳業(yè)也好，因為我覺得，他有他共同的理念，因為在上一個月的中央臺搞的一次新聞發(fā)布會上我講過，我說這幾年的發(fā)展，有人懷疑蒙牛一百個億你能完成嗎，我講了一個叫資源配置法則，說從發(fā)展，從99年到現(xiàn)在，每年翻番，每年的成長速度，都是300％以上，你像去年我們21個億，今年上來51個億出頭，增長在150％以上，今年從50個億，到100個億，速度放慢了，變成100個億，你怎么能保證一百個億，資源配置法則，首先你的現(xiàn)金流量，能不能保證100個億，你的奶源能不能保證100個億，你的運輸能力能不能，你的生產(chǎn)能力，包括在中央臺招的廣告時段，也是為100個億配置資源，如果你所有的資源手段配置完了，這個結(jié)果說，過程好，結(jié)果自然好，小肥羊也是這樣，必須有這樣的心胸，胸懷祖國，放眼世界，這就是人有多大膽，地有多大產(chǎn)。探討一句話，人有多大膽，地有多大產(chǎn)。每一個地區(qū)都有他的戰(zhàn)略，像內(nèi)蒙古說，生產(chǎn)收音機，你可能會擔心他收臺都收不見，要生產(chǎn)汽車，去北京拋錨拋到路上怎么辦，但誰會懷疑他的羊肉有問題，發(fā)揮一個地區(qū)的競爭優(yōu)勢，這叫競爭戰(zhàn)略。我想不多說，中國是一個特殊的市場，在我們的營銷理念里面，還有一個叫傻瓜照相機理論，和虛擬賣方市場，這里由于時間關系，沒法跟大家探討，也是講的地域，尤其傻瓜照相機領域，我只能做市場，做營銷，把它比喻成照相，我本身是搞攝影出身，照相，照相是什么概念，照生活照和藝術照，在座的照生活照，按照OK，按照一定的成熟，把人放在虛景畫里，誰都能照，照藝術照，美術館參加影展，我估計這里選不出來，我現(xiàn)在是二級攝影師，到目前為止，還沒有到中國美術館作品展，我覺得那個挺難，不僅需要按照一定的程序操作，還需要專業(yè)的理論知識，包括他的審美，做市場也是這樣，把他比喻成生活照，可能迅速發(fā)展，在中國這樣的地域，這么大的一個地域特點里面，他可能這幾年，還會有非常非常多的機會，我許多朋友，都從美國回來，美國這樣的社會