【正文】 63 / 63。 企業(yè)制度難以執(zhí)行，制度沒有尊嚴的現(xiàn)象，在我的“以此為例”的管理思想下，徹底改觀。 因為“下不為例”實質(zhì)上是在縱容對方違規(guī)。司機辯解道：其他司機也是這樣做的，下次注意就行了。 我在一家公司任老總時，第一次培訓(xùn)會上就明確宣布：公司管理上只有“以此為例”，沒有“下不為例”。 但是，很多事情就壞在這個“下不為例”上，它使制度喪失尊嚴，使計劃喪失嚴肅性。 我對執(zhí)行力有兩點理解：一是工作要有計劃，計劃要有檢查，檢查要有獎懲；二是要較真，較真就是管理的威懾力，有威懾力才有執(zhí)行力。 周例會一直堅持到現(xiàn)在，再也沒有人將其當(dāng)兒戲，因為他們知道有一個較真的老總。 我首先拿出“內(nèi)部通啟”逐一檢查上周布置的工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一個部門已經(jīng)找不到“內(nèi)部通啟”，一半左右的部門沒有如期完成上周布置的工作。 會議結(jié)束后，會議紀(jì)要經(jīng)我簽署后以“內(nèi)部通啟”形式下達到各部門。我當(dāng)即決定：第一，會議準(zhǔn)時開始，誰也不等；第二，由人事部經(jīng)理當(dāng)場宣讀考勤制度，并現(xiàn)場進行處罰。可是，此時還有一半人員未到會，包括一名副總。 為了便于溝通和規(guī)范管理，我提議建立“周行政例會”制度，所有中層以上管理人員必須參加。 ISO9000是一套國際社會公認的嚴密管理體系，體現(xiàn)了“通過體制保證執(zhí)行力”的理念。 ISO9000的精髓是：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。 ISO9000的核心理念中的執(zhí)行力。 一個反饋系統(tǒng)包含以下內(nèi)容：一是對中間結(jié)果的監(jiān)測；二是將監(jiān)測結(jié)果反饋給下達指令者；三是利用反饋信息調(diào)整輸入。 控制論理論中的執(zhí)行力。 有什么樣的過程，就有什么樣的結(jié)果，只有控制過程才能控制結(jié)果。當(dāng)結(jié)果與期望不一致時，再行挽救，充其量只能起到亡羊補牢的作用。 過程管理理論中的執(zhí)行力。 檢查：對計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。 計劃：從事任何事情都必須先有計劃，一定要做計劃做的事。 PDCA是一個閉環(huán)的系統(tǒng)，系統(tǒng)的每一次循環(huán)，都是為了保證計劃（預(yù)期結(jié)果）的實現(xiàn)。 PDCA循環(huán)理論中的執(zhí)行力。 管理終于控制，控制就是調(diào)整目標(biāo)或者采取措施保證目標(biāo)實現(xiàn)。對于提高執(zhí)行力而言，道理是一樣的。 法約爾定義管理的五項基本職能，也是提高執(zhí)行力必不可少的。 法約爾的管理定義中的執(zhí)行力。 執(zhí)行力不是新發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行力不是獨立于管理之外的新力量。 執(zhí)行力就是管理力、控制力 上述這些都是執(zhí)行力的源泉！ 海爾提倡“快速反應(yīng)，馬上行動”，這就是良性執(zhí)行文化。 美國國務(wù)卿鮑威爾被稱為最有執(zhí)行力的管理者，是因為他有堅定的意志和百折不撓的精神。 “不做”與“做不了”的人，要么培訓(xùn)提高，要么淘汰。 執(zhí)行力對人員素質(zhì)有嚴格要求。 執(zhí)行力還要解決執(zhí)行的動力問題。 執(zhí)行需要一套閉環(huán)的反饋信息，以便管理者隨時了解是否真的處于良性執(zhí)行狀態(tài)。 執(zhí)行力還涉及工作流程問題。 執(zhí)行力是個管理體制問題。 執(zhí)行力首先是個目標(biāo)管理問題，即“執(zhí)行什么”的問題。 執(zhí)行力雖然被專家稱為“缺失的一環(huán)”，但它卻是一套系統(tǒng)。 執(zhí)行力從哪里來？ 當(dāng)員工不會做時，只有管理者教會他們做了，他們才沒有任何借口。《沒有任何借口》開始流行，我們就要求員工對分配的任何任務(wù)都“沒有任何借口”，同樣無效。因為員工通常不會自覺自愿地執(zhí)行，只會在良好的管理和控制之下，被迫執(zhí)行?！栋研潘徒o加西亞》開始流行，我們就去尋找“把信送給加西亞”那樣的“超人”，肯定走不通。 我對這些書的評價是：看對了病癥，開錯了藥方?！痹\斷執(zhí)行力(3)”“管理者需要的不是執(zhí)行力，而是創(chuàng)造性執(zhí)行力，即在管理者無能的情況下自主完成任務(wù)的能力。 以《把信送給加西亞》為發(fā)端，其后流行的幾本暢銷書都是對這本書觀點的強化。 差別在于：中式道德說教更抽象，西式道德說服更具體。但是，現(xiàn)代管理的趨勢不是培養(yǎng)更多的“超人”，而是通過有效的組織“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”。由于組織力量不夠強大而迫切需要“超人”——道德的“完人”和能力的“超人”。 我當(dāng)然不反對這種精神，問題是為什么中國的管理者們這么迫切需要這種精神？看一看這本書在美國流行的時代就清楚了。 該書講的是一個“超人”一樣的羅文中尉，他在接到美國總統(tǒng)交給的任務(wù)后，并沒有問：“他在什么地方？”、“怎樣把信送出去？”而是不講條件、不計代價，獨立完成了一件幾乎不可能完成的事情。 這種現(xiàn)象意味著，管理者們在為這些書的流行推波助瀾，正是他們的強烈需求推動了這些流行書的流行。 誰對這些流行書最感興趣？一次，在圖書城的書商聊天，書商說這些書主要以團購為主，老板買了給員工看。 讀透流行書的標(biāo)準(zhǔn)就是明白該書為什么流行，它迎合了什么人的需要，它是寫給誰看的。 診斷：流行書不能不讀，但必須讀透，否則，流行書會挾流行之勢讓讀書人喪失判斷。 典型現(xiàn)象：執(zhí)行力已經(jīng)流行了好幾年，這是不常見的現(xiàn)象。 執(zhí)行力為什么流行？ 杰出企業(yè)之所以人才濟濟，既可能是杰出吸引了優(yōu)秀人才，也可能是讓平凡的人做出了不平凡的業(yè)績。 杰出企業(yè)的高效平臺使優(yōu)秀人才更加優(yōu)秀，優(yōu)秀人才使杰出企業(yè)更加杰出，反之亦然。 其實，如果只是個別部下素質(zhì)差，原因可能在部下；但如果整體素質(zhì)差，責(zé)任則可能正是管理者。 在一個高度組織化的團隊中，個體的業(yè)績首先取決于組織，其次才由個體決定；在一個組織化程度不高的隊伍中，個體的業(yè)績通常只由個體的態(tài)度和能力決定。 劣勢企業(yè)的銷售人員總是被迫做全職全能的業(yè)務(wù)員，他們的業(yè)績可能取決于“短板”；而優(yōu)勢企業(yè)的銷售人員已經(jīng)高度專業(yè)化，正在發(fā)揮他們的專業(yè)優(yōu)勢。 對比一下劣勢企業(yè)和優(yōu)勢企業(yè)銷售人員所處的狀態(tài)，我們就可以發(fā)現(xiàn)，“沒有任何借口”首先應(yīng)該是對管理者的要求。 診斷執(zhí)行力(2)美軍是高度組織化的，其組織復(fù)雜程度甚至已經(jīng)超出了人腦的極限，而通過現(xiàn)代科技實現(xiàn)個體之間的網(wǎng)絡(luò)鏈接，從而使士兵成為團隊成員。 在國民黨統(tǒng)治大陸時期，曾經(jīng)流行這樣一句話：“長官沒有看到的，部下要替長官看到；長官沒有想到的，部下要替長官想到；長官沒有做到的，部下要替長官做到……”這與《沒有任何借口》多么相似！但這種“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴要求”已經(jīng)超出部下的職責(zé)范圍。 這種效應(yīng)基于三個條件：第一，組織的有效支持，為個體提供了更大的工作平臺；第二，上級的有效領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，使下級做出超出其個人能力極限的事情；第三，專業(yè)化的分工，使個體專注于其優(yōu)勢領(lǐng)域而獲取優(yōu)勢效應(yīng)。 離開這個前提，單純要求下級“沒有任何借口”，只是無能的領(lǐng)導(dǎo)逃避責(zé)任的借口?！稕]有任何借口》源于美國西點軍校新生（或下級）回答老生（或上級）問話的標(biāo)準(zhǔn)回答，它旨在培養(yǎng)下級忠實執(zhí)行命令，不為失敗或無能尋找任何借口。 但是，《沒有任何借口》或許正是弱勢管理者的借口。 繼《把信送給加西亞》和《自動自發(fā)》之后，《沒有任何借口》再次超熱度流行，并長期高居圖書排行榜榜首。 典型現(xiàn)象：自從《沒有任何借口》流行以來，不少管理者面對部下提出的問題，總是以一句“沒有任何借口”應(yīng)對。 《沒有任何借口》，到底是誰的借口 或者說有機構(gòu)，但沒有團隊協(xié)作。沒有方案并不代表沒方法，有些老板的辦法很多，但沒有傳遞給員工，老板有方法但部下沒方法；第二，安排工作是即興式的而不是計劃式、流程式的，老板想起什么，立即安排，事先沒有規(guī)劃；第三，重視結(jié)果不重視過程。 如果業(yè)務(wù)員真有這樣的能力，企業(yè)則不一定留得住了。什么樣的業(yè)務(wù)員才具備所需要的能力？市場策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力。 因此，成功企業(yè)均遵循下列規(guī)律：優(yōu)秀的老板提出優(yōu)秀的模式→優(yōu)秀模式造就優(yōu)秀業(yè)務(wù)員→優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成就優(yōu)秀企業(yè)。 在做營銷時，我們特別強調(diào)老板的任務(wù)不是通過大量的招聘用大浪淘沙的方式網(wǎng)羅“有能力”的業(yè)務(wù)員，而是首先找到解決企業(yè)營銷問題的營銷模式，并通過這個模式讓素質(zhì)一般的人逐步具備操作這個模式的能力。 老板一定要建立“執(zhí)行力保證體系”，而且是“自覺的執(zhí)行能力”。 就像我們提倡學(xué)雷鋒，但我們不能把部下當(dāng)雷鋒來管理，我們不能指望人人都能成為雷鋒。 老板當(dāng)然要強調(diào)部下自覺自愿地執(zhí)行，甚至創(chuàng)造性執(zhí)行。 至于銷量，那是強化執(zhí)行力后自然而然的結(jié)果。 這位老總對執(zhí)行力的理解就很到位?！? 一位老總是這樣要求業(yè)務(wù)員：“你們的任務(wù)就是按照公司布置的工作逐項落實。 ”老板應(yīng)該知道，任務(wù)和目標(biāo)不是方案。實際上，大多數(shù)部下并不知道要執(zhí)行什么，而是在自己找事做。 談執(zhí)行力應(yīng)該有一個基本前提：執(zhí)行什么？對員工而言，應(yīng)該是老板讓干什么就執(zhí)行什么。 業(yè)務(wù)員下市場前還一頭霧水，要在市場上花很長的時間琢磨公司、琢磨老板。 這是對部下何等高的要求！如果部下真有這么高的能力，可能早就應(yīng)該升遷或跳槽了。 按照上述理解，老板對部下的要求不是執(zhí)行力，而是“創(chuàng)造性執(zhí)行力”。 按中國老板們的理解，所謂執(zhí)行力就是老板有一個想法，然后由部下去實現(xiàn)。 可惜，大多數(shù)老板沒有耐心讀下去。 在中國流行的、與執(zhí)行力有關(guān)的書有三本，一本是《執(zhí)行力》，一本是《沒有任何借口》，一本是《把信送給加西亞》。 企業(yè)出了問題，老板們總拿“部下執(zhí)行力太差”來推托責(zé)任，而且似乎這樣還很時髦。 典型現(xiàn)象：很多老板需要的不是執(zhí)行力，而是創(chuàng)造性執(zhí)行力，即在老板不會管理的情況下還要獨立把工作做好。 老板為什么總拿執(zhí)行力當(dāng)替罪羊？ 《診斷營銷執(zhí)行力的實際問題》診斷執(zhí)行力(1)我們發(fā)現(xiàn)，這也許可以用于工業(yè)品銷售，或者用于和經(jīng)銷商建立所謂“客情關(guān)系”，但對于市場的開發(fā)基本無用，很難想像消費品市場開發(fā)僅僅靠這些手段就行。診斷：不會喝酒，不會唱歌跳舞，做不了業(yè)務(wù)員。 只有團隊做市場，才能把管理推進到營銷一線。對于沒有職業(yè)道德的業(yè)務(wù)員，激勵和信任已經(jīng)沒有任何意義。診斷：“把全世界最有效的管理手段拿過來，也管不住這些沒有職業(yè)道德的跑單幫的業(yè)務(wù)員。一個更極端的案例是：一家白酒企業(yè)為了把業(yè)務(wù)員控制在市場上，不讓其早回，規(guī)定報銷時要檢查車票日期?！彪y道經(jīng)銷商提貨也要業(yè)務(wù)員陪同嗎？業(yè)務(wù)員說“害怕不保險”。當(dāng)我們在公司銷售會議上要求一名業(yè)務(wù)員說出最后10天的工作內(nèi)容時，業(yè)務(wù)員卻說一直呆在廠里。 典型現(xiàn)象3：借機回公司或偷跑回家。幫助經(jīng)銷商做市場時，又要對經(jīng)銷商分類，做得特別好的經(jīng)銷商不用幫，做得特別差的經(jīng)銷商不能幫（要淘汰），有潛力的經(jīng)銷商應(yīng)該是重點幫扶對象。業(yè)務(wù)員開發(fā)市場通常分為兩個階段：第一階段是尋找經(jīng)銷商，第二階段是幫經(jīng)銷商做市場。 現(xiàn)在有很多經(jīng)銷商害怕業(yè)務(wù)員，對業(yè)務(wù)員不僅要管飯，有的還要陪著娛樂。診斷：我們曾經(jīng)以為這只是個別現(xiàn)象，后來發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象很普遍。 案例：一家食品公司的業(yè)務(wù)員曾經(jīng)在山東即墨市經(jīng)銷商那里連續(xù)呆了4天，經(jīng)銷商開門他就準(zhǔn)點“上班”，經(jīng)銷商開飯他就“共進午餐”，經(jīng)銷商關(guān)門他就回招待所。 我們提倡一種“歸零”式的收入分配模式，即以現(xiàn)有銷量為“零起點”，重點考核增量，業(yè)務(wù)員的收入主要來源于增量而不是總量，這樣就可以醫(yī)治“老8噸”病。當(dāng)經(jīng)濟收入已經(jīng)“夠本”時，很多人可能不再選擇增加經(jīng)濟收入，而是選擇增加“閑暇”。 對于“老8噸”們來說，8噸的銷售提成已經(jīng)可以活得很滋潤，要擴大銷量不是沒有可能，但是要下大功夫，所以不愿干。 即使沒有業(yè)務(wù)員，傳統(tǒng)市場可能仍然維持8噸的銷量。 案例：某飼料公司有一名業(yè)務(wù)員綽號叫“老8噸”，因為這名老業(yè)務(wù)員連續(xù)多年每個月的銷量都是8噸左右。 相對于業(yè)務(wù)員們層出不窮的招數(shù)，即使是訓(xùn)練有素的管理者也窮于應(yīng)付。在營銷體系中，管理者是強者，業(yè)務(wù)員是弱者。 中國大多數(shù)業(yè)務(wù)員目前仍處于跑單幫狀態(tài)，由于缺乏行之有效的監(jiān)控措施，一些沒有自律意識的業(yè)務(wù)員就有了空子可鉆。 對業(yè)務(wù)員的管理面臨著一對難題：我們既不能低估了業(yè)務(wù)員的道德自律，把所有業(yè)務(wù)員都想像成“壞蛋”來設(shè)計管理模式，那樣將傷害那些優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的自尊心；也不能高估了業(yè)務(wù)員的道德自律，把所有業(yè)務(wù)員都當(dāng)做“好人”來設(shè)計管理模式，那樣將讓自律意識差的人鉆空子。中國人中最難管的是業(yè)務(wù)員——太笨的業(yè)務(wù)員可能被別人騙，不能要；太聰明的業(yè)務(wù)員又可能欺騙公司和上司。 經(jīng)銷商找到了處理積壓產(chǎn)品的門路，以后有積壓貨就直接處理了，再也不麻煩業(yè)務(wù)員了。遇到問題當(dāng)然要處理，但處理問題的最佳手段是幫助經(jīng)銷商找到處理問題的方法。 因此，好市場經(jīng)驗多，差市場問題多。為什么銷量小的市場問題多？因為銷量大的經(jīng)銷商有能力自行消化問題，比如，少量退換貨自己就承擔(dān)了。 該業(yè)務(wù)員當(dāng)月在市場上的實際時間為22天，處理問題所用時間竟然多達9天。 典型現(xiàn)象6：銷售工作圍著問題轉(zhuǎn)。正確的做法應(yīng)該是：進入市場之初，先走馬觀花看一遍市場，并據(jù)此安排經(jīng)銷商的工作。 走馬觀花看市場的業(yè)務(wù)員，也許能自我安慰“我沒偷懶”，但我們要問，走馬觀花的結(jié)果是什么？如果不能通過看市場安排經(jīng)銷商的工作，或者根據(jù)市場狀態(tài)調(diào)整自己的工作，走馬觀花就沒有任何意義?？墒?，這是一名老業(yè)務(wù)員，并且?guī)缀跆焯煸谧鲱愃频墓ぷ鳌?15：50～18：30，到市場去了解情況：（1）市場鋪貨率很低，有個別的大型超市沒有我們的貨，小商店里基本沒有我們的產(chǎn)品；（2）品種很少，大型超市只有五六種單品，賣得比較好的是雙匯、金鑼、得利斯。 8：00～12：00，在（山東）新泰經(jīng)銷商處，經(jīng)銷商：（1）對散貨意見很