【正文】 在這一點上，我很高興地看到，波導(dǎo)在提出建造它的三個平臺時（營銷平臺，研發(fā)平臺和產(chǎn)品制造平臺），將這三個平臺的基礎(chǔ)定位在發(fā)揮員工的積極性上，推行骨干員工持股計劃，讓“為波導(dǎo)做出重大貢獻(xiàn)的人成為波導(dǎo)主人”，這種努力。很明顯，波導(dǎo)將自己清楚地定位于移動通訊，從業(yè)務(wù)角度講，這要比ＴＣＬ或者聯(lián)想、海爾的目標(biāo)定位明確得多?！　〔▽?dǎo)的未來是什么？從財務(wù)目標(biāo)上看，波導(dǎo)的目標(biāo)是在2003年完成50億的銷售額，2005年完成100億的銷售額。這種戰(zhàn)略思考角度能夠幫助我們懂得，表面上的高速發(fā)展可能并不能說明太多問題，因為從戰(zhàn)略的角度看，今天掙多少錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)問題在于回答如何才能做到持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)最根本的問題在于回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾十個億，明后天就完蛋了。　　持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營者對發(fā)展的認(rèn)識，這也是我質(zhì)疑國內(nèi)一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點?！　　?比較競爭優(yōu)勢是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長期持續(xù)的動力來自于企業(yè)文化與核心競爭力——企業(yè)應(yīng)對變革的集體學(xué)習(xí)能力，一個十年的高速發(fā)展公司與一個近八十年的成熟公司之間的差距主要是內(nèi)在的機制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機。所以，如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想，摩托羅拉在這里是一個榜樣，領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)道路的方向，更重要的是去構(gòu)筑一個發(fā)揮才能的機制與平臺，建立起凝聚人心的企業(yè)文化?！　〔▽?dǎo)到目前為止所有的增長都來自“注重實效”，波導(dǎo)有沒有真正思考它自己內(nèi)在的生存價值，進(jìn)而獲得持續(xù)增長的動力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個顯著的現(xiàn)象，就是學(xué)歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來，波導(dǎo)團(tuán)隊卻是以高學(xué)歷科技型人才為主，是個“高學(xué)歷的公司”，但波導(dǎo)老總徐志明并不認(rèn)為自己有太多優(yōu)勢，他認(rèn)為在“此時”上大學(xué)與不上大學(xué)在經(jīng)營管理方面并沒有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒有讀書，如果悟性好，也會悟到企業(yè)經(jīng)營的道理；即使讀過書，但是沒有悟性，照樣不懂如何經(jīng)營一個企業(yè)。　　持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運營系統(tǒng)能力與市場運作系統(tǒng)能力之間的平衡。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。做外部市場是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢洶洶，但在市場上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關(guān)。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比?！　∫痪W(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”?！　∮幸粋€形象的比喻，經(jīng)營高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時常使性子，騎在上面很危險，跳下虎背，更危險，極有可能被虎襲擊甚至吃掉，惟一的出路就是學(xué)會駕馭老虎?！　　?如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想?！　∵@也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會再次站起的理由?！　‖F(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個關(guān)鍵點上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年代初的規(guī)模，這樣重新調(diào)整業(yè)務(wù)，從而完全將它的業(yè)務(wù)集中到對講機與未來無線網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當(dāng)，如果這一塊也輸?shù)?，這個具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來了?！　≌怯捎谶@種平衡機制的作用，我們可以看到在公司的危機時刻，摩托羅拉一定強調(diào)“一個清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務(wù)，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務(wù)，專注于它最擅長的某一點再次崛起，就成了必然的選擇。高爾文 作為ＣＥＯ面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想：　　“當(dāng)我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動去服務(wù)于我們的客戶，摩托羅拉就會成功”。高爾文面對日本公司在半導(dǎo)體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時，也強調(diào)重要的不是效率，而是對未來的把握，并在年度會議上花了兩天時間討論“變革管理”。高爾文卻對他的財務(wù)人員說“告訴公眾真相”?！　∧ν辛_拉被列入遠(yuǎn)景型公司，與之相對照的是德國的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是：　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機、電視、半導(dǎo)體、集成電路與蜂窩通訊，而同時起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領(lǐng)域無所建樹呢？　　基本的原因是，保爾作者在對比了財富500強中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足發(fā)展的公司是所謂的遠(yuǎn)景型公司?！　　瘛案郀栁木瘛卑环N承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標(biāo)。　　摩托羅拉公司是一個上市公司，但高爾文家族對摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的ＣＥＯ，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。大家知道，美國公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對股東負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關(guān)系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。整個過程的關(guān)鍵點是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通。這一系統(tǒng)所界定的兩個目標(biāo)是：第一，創(chuàng)造一個無偏見的環(huán)境鼓勵摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個人發(fā)展系統(tǒng)?！　《鴮€人來說，摩托羅拉則強調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，“我建議（Ｉ Ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系統(tǒng)是摩托羅拉“參與管理項目（ＰＭＰ）”在90年代的翻版這一系統(tǒng)鼓勵員工參與到制度問題的改進(jìn)之中，從工廠生產(chǎn)過程到客戶服務(wù)系統(tǒng)，從管理效率到產(chǎn)品開發(fā)，員工都有權(quán)提出自己的建議，有效果的將會受到獎勵。　　這種人文導(dǎo)向的文化如何商業(yè)化？鮑伯摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報紙的名字），摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準(zhǔn)則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)地尊重”（Ｃｏｎｓｔａｎｔｌｙ Ｒｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。如果一個人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯高爾文這種家庭式的管理風(fēng)格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。高爾文是一個正直而平易近人的人，這使得他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。高爾文（Ｂｏｂ Ｇａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ。高爾文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，產(chǎn)品是汽車收音機?！　　?在摩托羅拉，一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造?！　∵@就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導(dǎo)，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領(lǐng)悟，也許需要波導(dǎo)這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領(lǐng)悟才是真正的戰(zhàn)略思考?！　∪欢矍暗姆睒s并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。另一方面，波導(dǎo)與韓國合資成立了杭州波導(dǎo)永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機或手機配件，而是準(zhǔn)備投資基站等無線通信設(shè)備?！　∨c此同時，波導(dǎo)計劃2002年的銷量要達(dá)到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達(dá)到800萬臺，2004年將是1000萬臺，成為國產(chǎn)手機業(yè)的老大。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個月內(nèi)的累計裁員人數(shù)達(dá)到原先員工總數(shù)的1／3。 如何管理高速發(fā)展的公司姜汝祥 20021014 “中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？”系列專稿之四■姜汝祥／文　　波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了?！　『柺侵袊髽I(yè)的一面旗幟，同時也代表著中國走向世界的一個夢，也許是我們賦予海爾的責(zé)任太重大了，海爾顯得有些力不從心，我的建議是，在你壓力最大的時候，同時也是升華的時候，這種時候，任何回避都無濟(jì)于事，惟一的道路是重新回到商業(yè)底線，從制度與文化入手再造海爾。聽說最近海爾正在花大力氣做流程再造，具體的內(nèi)容我們不得而知，但我建議海爾不要僅僅將流程再造定義在“業(yè)務(wù)層次”上，而應(yīng)當(dāng)像ＧＥ一樣定義在制度化的戰(zhàn)略實施層面上，同樣能像ＧＥ一樣自豪地宣稱，我的戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)上一個月就能見效，一年就能實現(xiàn)既定的財務(wù)目標(biāo)。這種職責(zé)通過運營管理系統(tǒng)在管理上就可以實現(xiàn)“民主集中制”，總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“ＣＥＯ會議”，通過Ｃ會議（ＧＥ的人力資源考核系統(tǒng)）的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動。如果說ＧＥ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是ＧＥ多元化的加速器，我給海爾的建議是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是這種類似的制度加速器，這反過來可以提醒張瑞敏，ＧＥ的韋爾奇所倡導(dǎo)的“群策群力”之類的偉大言辭只不過是ＧＥ制度系統(tǒng)的輔助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。 　　通過這樣一個運營管理系統(tǒng)，ＧＥ能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中變成行動，ＧＥ自豪地在自己的年報中說：因為ＧＥ擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ＧＥ可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。　　什么是業(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)？簡單地說，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)?！　∪绻銓@一點有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過ＧＥ中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制?！　∷?，是非評說并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗”，現(xiàn)在看來無疑都是海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因為這些經(jīng)驗的時代局限性太強了，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對付危機的能力。該部門的主要業(yè)務(wù)為出售軟件和服務(wù)，幫助公司客戶從其它公司的網(wǎng)站上購買貨物和服務(wù)?！　。牵湃绾斡舆@種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是ＧＥ最近的三項重大舉動：第一，發(fā)展另一個具有巨大市場潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)。一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。那么贏利情況如何呢？公司說所有的部門（分公司）都是贏利的，但沒有透露細(xì)節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個謎。此外，據(jù)說海爾因為大肆擴張而負(fù)債累累?！　『柲懿荒艹蔀橹袊模牵牛棵绹渡虡I(yè)周刊》最近就對海爾的未來提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進(jìn)的時候，白色家電的分析師和競爭對手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長的陣痛。像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗”，對海爾的持續(xù)發(fā)展并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對付危機的能力。海爾離500強還有多遠(yuǎn)？　　　●海爾大可不必太在意外界的評說，一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。　　一句話，“多元化”成功經(jīng)驗，至少從ＧＥ看來是需要一套強有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說，多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。我始終認(rèn)為ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一個良好的制度體系作為行動的基礎(chǔ)，ＧＥ有一個偉大的ＣＥＯ韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了ＧＥ獨特的文化，結(jié)果是ＧＥ的核心競爭能力幾乎可以定義為ＧＥ的制度設(shè)計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力，這是一種包容而強大的能力，也正是這種能力，才會有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在ＧＥ短時間就獲得發(fā)揚光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。當(dāng)海爾在第一層面的增長衰落之時，也許海爾增長的極限就到來了。海爾對此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司”。在服務(wù)支撐品牌這一核心競爭能力的支撐下，海爾幾乎可以做到向各種家電產(chǎn)品線的擴張，事實也的確如此，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾的內(nèi)在能力受到了業(yè)內(nèi)外人士的交口稱贊。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過服務(wù)來支撐品牌，但沒有人能在服務(wù)上超過海爾，從海爾的核心競爭能力我們很容易懂得這一點：其實不是不能，而是實行的成本太高，知識、技能與經(jīng)驗都是與時間成正比的。　　海爾的成功是中國式的成功，它成功地將一場家電業(yè)的功能之爭轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”之爭通過“免費服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢，形成良好的品牌形象，進(jìn)而獲得“高價”回報，從而使對手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯?！　∥覀儾恢篮柺欠裾谧鲞@方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基本的問題上，那就是它的多元化需要核心競爭能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。　　所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長?！　〉谌?ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)