【正文】 ■　。 　　由于金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的落后、社會化配送系統(tǒng)的缺乏、企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱、基礎(chǔ)設(shè)施的落后、銷售觀念的差異以及企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)有待提高等等困難，使得電子商務(wù)手段在中國推廣尚有一定難度，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電子分銷、渠道扁平化乃至B2C將實實在在地擺在我們面前。未來的發(fā)展方向是B2C，現(xiàn)在應(yīng)做好B2C的準(zhǔn)備，并對B2B進(jìn)行改造，現(xiàn)行的B2B2B的策略不能永久，現(xiàn)在實行它是因為它適合現(xiàn)在市場的節(jié)奏?；萜罩袊邢薰靖笨偛梅麡?biāo)榜認(rèn)為“渠道”就是怎樣把產(chǎn)品盡快銷售出去。 　　對于我國企業(yè)來說，一方面要清楚地看到扁平化是渠道建設(shè)的大勢所趨，應(yīng)及早準(zhǔn)備調(diào)整銷售渠道；另一方面也要看到扁平化的建設(shè)并非一蹴而就，它需要結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)的特點，企業(yè)自身的特點以及產(chǎn)品性質(zhì)而定。北大方正電子商務(wù)公司副總經(jīng)理董瑛說，我們無須對渠道扁平化恐懼，因為渠道扁平化的實質(zhì)是削減冗長無用的環(huán)節(jié)，提高渠道運作的效率，在廠、商、用戶間構(gòu)筑一個完整、有機(jī)、高效的網(wǎng)絡(luò)體系，使成千上萬的用戶通過這個網(wǎng)絡(luò)同廠家、商家進(jìn)行信息的交流和互動。 　　去年在彩電價格戰(zhàn)中出盡風(fēng)頭的國美從某種程度上說起到了替廠家削減銷售渠道環(huán)節(jié)的作用，從而獲得了較其他家電銷售終端更大的降價空間。 　　，縮減渠道環(huán)節(jié)，如在二、三類城市直接設(shè)立分銷商，使分銷渠道由廠家—一級分銷商—二級分銷商—用戶轉(zhuǎn)變?yōu)閺S家—分銷商—用戶。要使分銷商切實發(fā)揮自身優(yōu)勢，依據(jù)其對所在區(qū)域市場及客戶的了解，挖掘利潤增長點。 　　，使之主動地開拓市場。同時，剔除沒有服務(wù)需求、不能實現(xiàn)增值的環(huán)節(jié)。那么，如何優(yōu)化供應(yīng)鏈呢？這就要做到營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、信息網(wǎng)、客戶服務(wù)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)五網(wǎng)合一，借助互聯(lián)網(wǎng)，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋有機(jī)結(jié)合起來，使傳統(tǒng)分銷模式向電子分銷模式轉(zhuǎn)化，利用電子商務(wù)來解決傳統(tǒng)渠道在操作中由于主觀或客觀的原因所造成的低效率運作，以求以最短的供應(yīng)鏈、最快的反應(yīng)鏈、最低的成本來進(jìn)行運作。但扁平化并非是簡單地減少哪一個銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。 對策　　賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變使顧客擁有了自主權(quán)，顧客的目標(biāo)成為企業(yè)交易的價值所在，因而現(xiàn)代營銷的核心也已經(jīng)由對產(chǎn)品功能的訴求轉(zhuǎn)變?yōu)閷︻櫩蛢r值的訴求。實行渠道扁平化對分銷商的最大沖擊就是那些管理水平低、市場開拓能力差、人員職業(yè)素質(zhì)低、信息收集和反應(yīng)速度慢的分銷商勢必會被逐出市場。但是，隨著市場成熟度的提高、利潤的降低，僅僅通過增加分銷商數(shù)量、提高銷售額已不能使得廠、商共榮，過高的銷售成本已沖減了增加的利潤。 對分銷商的沖擊　　分銷代理制在20世紀(jì)90年代前、中期風(fēng)行全國，國外產(chǎn)品進(jìn)入中國市場也采用該模式，尋找國內(nèi)的銷售渠道代理產(chǎn)品銷售。 　　。 　　所謂“搬箱子”是對當(dāng)前分銷商業(yè)務(wù)的形象寫照，即分銷商從廠家那里搬回“箱子”—產(chǎn)品，然后通過銷售把“箱子”轉(zhuǎn)移給用戶，這是簡單的銷售。但是多樣化的產(chǎn)品勢必會分散分銷商的精力，而終端市場的開拓很大程度上還必須依賴分銷商人、財、物力的投入，分銷產(chǎn)品的種類多，單一產(chǎn)品投入就少；投入少，銷量就會萎縮，廠家的市場地位就會動搖。目前市場上的諸多因素使得傳統(tǒng)的渠道面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)： 　　。在中國，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，金融服務(wù)手段單一，人們的思想意識還比較保守，因此采用直銷的方式對國內(nèi)企業(yè)來說還不現(xiàn)實。 挑戰(zhàn)　　傳統(tǒng)的分銷渠道，通常是以下的模式：廠家—分銷商—下級分銷商—用戶。時變則勢異，面對市場新的情況，廠、商應(yīng)冷靜地分析現(xiàn)狀，深入考察目標(biāo)市場變化，捕捉機(jī)遇，正確地認(rèn)識自身渠道的優(yōu)劣勢，結(jié)合自身特點對已有渠道進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，嘗試和探索新渠道。單就渠道而言，市場環(huán)境的日新月異和市場的不斷細(xì)化，使原有的渠道已不能適應(yīng)市場的變化和廠家對市場占有率及市場覆蓋率的要求。■　　　 新經(jīng)濟(jì)時代的渠道策略《銷售與市場》2001年第二期， 20010228， 作者: 羅文杲， 訪問人數(shù): 9005　　 銷售通路的變革通路創(chuàng)新：企業(yè)競爭的新課題渠道變革的途徑通路的增值與變革新經(jīng)濟(jì)時代的渠道策略雖然有很多人不承認(rèn)現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時代，但無可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到了我們生活中的方方面面，改寫了經(jīng)濟(jì)社會運行的部分規(guī)則，使得信息更加公開化，市場透明化程度更高，市場競爭也更加激烈。變革使通路的價值不僅僅在于提供一個產(chǎn)品和資金的流通渠道，更在于具備“增值”的功能；通路中的成員不僅要體現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)價值，還必須體現(xiàn)出促銷價值、推廣價值、信息價值、服務(wù)價值、公關(guān)價值，體現(xiàn)出擴(kuò)大市場的效應(yīng)?？偨Y(jié)這些案例可以發(fā)現(xiàn)，通路的變革有以下幾個特點：，選擇非常規(guī)非主流的銷售通路；；，盡量直接面對消費者，以提供個性化的溝通服務(wù)和更為快捷便利的信息交流；；，從而降低產(chǎn)品的價格，使之更富競爭力。銷售通路不僅要有更低的成本，還要具備更高的效率、更直接的競爭力和更快捷的信息溝通能力，Dell公司是這種變革的典型代表。 　　決定通路變革的另一方面是競爭發(fā)展和市場形勢。隨著產(chǎn)品生命周期的演進(jìn)，企業(yè)的策略目標(biāo)在相應(yīng)調(diào)整，消費者對產(chǎn)品的認(rèn)識不斷變化，相應(yīng)地企業(yè)對通路的利用目的也在隨之改變。企業(yè)的變革和對變革的把握是對企業(yè)家最重要的考驗。 通路的調(diào)整與變革　　對于廠家而言，調(diào)整整個通路戰(zhàn)略是一項困難的決策。 　　正確而理性地看待企業(yè)自身對通路的管理能力、控制能力和服務(wù)能力，是構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的銷售通路的根本。這不僅符合市場對資源優(yōu)化配制組合的規(guī)則，也使廠家在擴(kuò)大通路規(guī)模的同時得到了利益。即使擁有自建通路，產(chǎn)品到了當(dāng)?shù)剡€是要借助地方最優(yōu)秀的銷售通路。 　　有效地利用現(xiàn)成的通路資源?！拔矣幸淮箦仠?，只有一點鹽，如何讓湯有味？如果把鹽全放進(jìn)鍋里，一鍋湯都沒有味道；如果一碗碗舀出來放鹽，每一碗都夠味道，剩下的等到有鹽時再喝”。 　　因銷售通路建設(shè)不當(dāng)而走向衰落的企業(yè)已經(jīng)不少了，然而被同一塊石頭絆倒的企業(yè)仍源源不斷，為什么？一個最主要的原因就是沒有把握好企業(yè)自身的實力和能力、規(guī)模和效益的平衡。 　　然而，企業(yè)對銷售通路強(qiáng)烈的占有欲和擴(kuò)張欲，使許多企業(yè)在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時選擇了“自建”，將通路的成本和風(fēng)險都自己扛了，在快速擴(kuò)張通路規(guī)模時，忽視了通路的長度、寬度、深度和彈性四者之間的有機(jī)結(jié)合，而一味追求通路規(guī)模最大化、通路形式多元化、銷售通路密集化的發(fā)展模式。 在實力與能力、規(guī)模與效益間尋找平衡　　降低通路的成本、降低通路的風(fēng)險，是使銷售通路增值的又一項重要手段。 　　通路增值的一個主要表現(xiàn)，就是通路強(qiáng)大的融資功能，然而能否將這筆資金使用好甚為關(guān)鍵。鄭百文將大量的資金用于鋪攤子，導(dǎo)致投資失敗沒有效益而陷入了困境。在愛多成為“標(biāo)王”之前，胡志標(biāo)對這部分資金的使用應(yīng)該是正確的，否則愛多就不會迅速走出200多家VCD企業(yè)的競爭糾纏而實現(xiàn)全國銷量第一的夢想。在通路中，由分散到集中一直涌動著的數(shù)目可觀的資金，是負(fù)擔(dān)通路工作完成通路功能的“血液”，因此，如何把握和利用好它就顯得十分關(guān)鍵了。基