【正文】 科、英邁國(guó)際、聯(lián)想、方正、884和光集團(tuán)、佳都國(guó)際和三聯(lián)集團(tuán)等數(shù)十家企業(yè)的董事長(zhǎng)、總裁、高級(jí)經(jīng)理人就曾圍繞新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的渠道問題進(jìn)行了深入的探討。 挑戰(zhàn)　　傳統(tǒng)的分銷渠道，通常是以下的模式：廠家—分銷商—下級(jí)分銷商—用戶。但是近幾年來由于許多新的營(yíng)銷模式的出現(xiàn)，尤其是戴爾公司直銷模式所取得的輝煌成就，對(duì)傳統(tǒng)渠道構(gòu)成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，渠道扁平化，盡可能地拉近與用戶的距離受到愈來愈多企業(yè)的矚目。在中國(guó)，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，金融服務(wù)手段單一，人們的思想意識(shí)還比較保守，因此采用直銷的方式對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說還不現(xiàn)實(shí)。但是，分銷渠道扁平化，縮短供應(yīng)鏈，降低成本，獲取本已不豐厚的利潤(rùn)應(yīng)是今后企業(yè)的共同追求。目前市場(chǎng)上的諸多因素使得傳統(tǒng)的渠道面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)： 　　。 　　為抵御分銷單一產(chǎn)品所面臨的巨大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，分銷商們一般都經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品，以求保證收益的穩(wěn)定性。但是多樣化的產(chǎn)品勢(shì)必會(huì)分散分銷商的精力，而終端市場(chǎng)的開拓很大程度上還必須依賴分銷商人、財(cái)、物力的投入，分銷產(chǎn)品的種類多，單一產(chǎn)品投入就少；投入少，銷量就會(huì)萎縮，廠家的市場(chǎng)地位就會(huì)動(dòng)搖。 　　2.“搬箱子”與客戶需求滿足之間的差異。 　　所謂“搬箱子”是對(duì)當(dāng)前分銷商業(yè)務(wù)的形象寫照，即分銷商從廠家那里搬回“箱子”—產(chǎn)品，然后通過銷售把“箱子”轉(zhuǎn)移給用戶，這是簡(jiǎn)單的銷售。隨著人們消費(fèi)心理的日益成熟，人們對(duì)產(chǎn)品本身以外的非產(chǎn)品部分的要求會(huì)越來越高，對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)、產(chǎn)品的個(gè)性化和時(shí)尚化的需求越來越強(qiáng)烈，而分銷商還停留在以往“搬箱子”的水平上，他所能提供的服務(wù)與顧客所想得到的服務(wù)之間就存在巨大的缺口。 　　。 　　高利潤(rùn)行業(yè)會(huì)吸引行業(yè)外廠家進(jìn)入并最終使行業(yè)利潤(rùn)率下降，達(dá)到社會(huì)平均利潤(rùn)水平，因而成熟的市場(chǎng)是微利的市場(chǎng)，過多的銷售環(huán)節(jié)會(huì)攤薄利潤(rùn)，使企業(yè)的收益降低。 對(duì)分銷商的沖擊　　分銷代理制在20世紀(jì)90年代前、中期風(fēng)行全國(guó)，國(guó)外產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也采用該模式，尋找國(guó)內(nèi)的銷售渠道代理產(chǎn)品銷售?？鐕?guó)公司并非不想在中國(guó)建立一套自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，按照自己的理念為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而是地域廣闊的中國(guó)使外企無法在短時(shí)間內(nèi)建立一個(gè)完善的營(yíng)銷服務(wù)體系。但是，隨著市場(chǎng)成熟度的提高、利潤(rùn)的降低，僅僅通過增加分銷商數(shù)量、提高銷售額已不能使得廠、商共榮，過高的銷售成本已沖減了增加的利潤(rùn)。冗長(zhǎng)的銷售渠道使信息傳遞速度放慢，市場(chǎng)反饋遲鈍，低級(jí)分銷商無法跟上廠家的步伐，無法及時(shí)、準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品的各種信息，不能配合廠家全國(guó)范圍的促銷活動(dòng)；而廠家也無法快速對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)。實(shí)行渠道扁平化對(duì)分銷商的最大沖擊就是那些管理水平低、市場(chǎng)開拓能力差、人員職業(yè)素質(zhì)低、信息收集和反應(yīng)速度慢的分銷商勢(shì)必會(huì)被逐出市場(chǎng)。這樣一方面脫穎而出的分銷商和廠家可以從削減渠道結(jié)構(gòu)、減少銷售環(huán)節(jié)、降低銷售費(fèi)用中得到更多的利潤(rùn)分享；另一方面廠家也可從及時(shí)反饋的市場(chǎng)信息中確定下一步的營(yíng)銷策略。 對(duì)策　　賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變使顧客擁有了自主權(quán)，顧客的目標(biāo)成為企業(yè)交易的價(jià)值所在，因而現(xiàn)代營(yíng)銷的核心也已經(jīng)由對(duì)產(chǎn)品功能的訴求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)顧客價(jià)值的訴求。渠道扁平化作為一種銷售模式，簡(jiǎn)化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤(rùn)空間。但扁平化并非是簡(jiǎn)單地減少哪一個(gè)銷售環(huán)節(jié)，而是要對(duì)原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變?！　　　?　　供應(yīng)鏈管理最優(yōu)化將是未來廠商、分銷商、電子商務(wù)營(yíng)運(yùn)商經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵之一。那么，如何優(yōu)化供應(yīng)鏈呢？這就要做到營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、信息網(wǎng)、客戶服務(wù)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)五網(wǎng)合一，借助互聯(lián)網(wǎng)，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋有機(jī)結(jié)合起來，使傳統(tǒng)分銷模式向電子分銷模式轉(zhuǎn)化，利用電子商務(wù)來解決傳統(tǒng)渠道在操作中由于主觀或客觀的原因所造成的低效率運(yùn)作，以求以最短的供應(yīng)鏈、最快的反應(yīng)鏈、最低的成本來進(jìn)行運(yùn)作。具體來說，應(yīng)從以下幾方面著手： 　　（環(huán)節(jié)）均存在服務(wù)需求，通過對(duì)該環(huán)節(jié)的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的增值。同時(shí)，剔除沒有服務(wù)需求、不能實(shí)現(xiàn)增值的環(huán)節(jié)。 　　，要按供應(yīng)鏈來組織，應(yīng)不斷完善并提升自己在供應(yīng)鏈中的位置；職能部門是業(yè)務(wù)部門作為供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)所承擔(dān)服務(wù)的實(shí)施者，要按服務(wù)鏈來組織，必須具備服務(wù)意識(shí)，同時(shí)，職能部門內(nèi)部亦應(yīng)按服務(wù)鏈來組織；業(yè)務(wù)與職能部門要相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。 　　，使之主動(dòng)地開拓市場(chǎng)。如IBM（中國(guó)）公司增值渠道總經(jīng)理吳偉明所言，要把增值清楚地引導(dǎo)到市場(chǎng)上。要使分銷商切實(shí)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，依據(jù)其對(duì)所在區(qū)域市場(chǎng)及客戶的了解，挖掘利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 　　但是，信息收集和溝通手段相對(duì)落后，電子化程度低的傳統(tǒng)企業(yè)又該如何實(shí)施呢？ 　　，形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運(yùn)作體系，及時(shí)為公司決策層的決策和業(yè)務(wù)部門制定營(yíng)銷策略提供依據(jù)。 　　，縮減渠道環(huán)節(jié)，如在二、三類城市直接設(shè)立分銷商，使分銷渠道由廠家—一級(jí)分銷商—二級(jí)分銷商—用戶轉(zhuǎn)變?yōu)閺S家—分銷商—用戶。 　　、分階段地推進(jìn)電子化進(jìn)程，在企業(yè)內(nèi)實(shí)行傳統(tǒng)分銷系統(tǒng)和電子分銷系統(tǒng)并行的運(yùn)作方法，并不斷強(qiáng)化電子分銷，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)全面替代傳統(tǒng)分銷。 　　去年在彩電價(jià)格戰(zhàn)中出盡風(fēng)頭的國(guó)美從某種程度上說起到了替廠家削減銷售渠道環(huán)節(jié)的作用，從而獲得了較其他家電銷售終端更大的降價(jià)空間。 國(guó)內(nèi)廠、商應(yīng)做的考慮　　渠道扁平化是對(duì)渠道的結(jié)構(gòu)整合，而不是將渠道一刀斬去。北大方正電子商務(wù)公司副總經(jīng)理董瑛說，我們無須對(duì)渠道扁平化恐懼，因?yàn)榍辣馄交膶?shí)質(zhì)是削減冗長(zhǎng)無用的環(huán)節(jié)，提高渠道運(yùn)作的效率，在廠、商、用戶間構(gòu)筑一個(gè)完整、有機(jī)、高效的網(wǎng)絡(luò)體系，使成千上萬的用戶通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)同廠家、商家進(jìn)行信息的交流和互動(dòng)。渠道是為銷售服務(wù)的，無論渠道如何扁平，優(yōu)秀的分銷商都能適時(shí)調(diào)整自己的策略，找到適合自身的生存空間。 　　對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，一方面要清楚地看到扁平化是渠道建設(shè)的大勢(shì)所趨，應(yīng)及早準(zhǔn)備調(diào)整銷售渠道；另一方面也要看到扁平化的建設(shè)并非一蹴而就，它需要結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)自身的特點(diǎn)以及產(chǎn)品性質(zhì)而定。并非所有的產(chǎn)品都適合扁平化?；萜罩袊?guó)有限公司副總裁符標(biāo)榜認(rèn)為“渠道”就是怎樣把產(chǎn)品盡快銷售出去。在中國(guó)，由于特有的國(guó)情，不能只選擇一種銷售模式，每種渠道都有優(yōu)、缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇渠道。未來的發(fā)展方向是B2C，現(xiàn)在應(yīng)做好B2C的準(zhǔn)備，并對(duì)B2B進(jìn)行改造，現(xiàn)行的B2B2B的策略不能永久，現(xiàn)在實(shí)行它是因?yàn)樗m合現(xiàn)在市場(chǎng)的節(jié)奏。技術(shù)出身的聯(lián)想神州數(shù)碼副總經(jīng)理肖方晨也認(rèn)為應(yīng)結(jié)合產(chǎn)品特性選擇渠道，成熟產(chǎn)品、低利產(chǎn)品宜采用扁平化渠道，而新品、高端產(chǎn)品則不宜采用扁平化渠道。 　　由于金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的落后、社會(huì)化配送系統(tǒng)的缺乏、企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱、基礎(chǔ)設(shè)施的落后、銷售觀念的差異以及企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)有待提高等等困難，使得電子商務(wù)手段在中國(guó)推廣尚有一定難度，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電子分銷、渠道扁平化乃至B2C將實(shí)實(shí)在在地?cái)[在我們面前。對(duì)于分銷商而言，應(yīng)認(rèn)真把握這次機(jī)會(huì)，切實(shí)利用不多的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：觀念轉(zhuǎn)變—贏利能力是服務(wù)能力；行為轉(zhuǎn)變—貼近最終用戶，提高服務(wù)水平；角色轉(zhuǎn)變—成為價(jià)值鏈中的重要一環(huán)。■