【正文】 23 / 23。第五，建立戰(zhàn)略糾偏機(jī)制，對戰(zhàn)略執(zhí)行狀況實時跟蹤監(jiān)測，并定期對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行分析和戰(zhàn)略調(diào)整，實現(xiàn)戰(zhàn)略的動態(tài)管理。第四，系統(tǒng)分解戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略部署到各個事業(yè)單元以及各層級單位，將戰(zhàn)略與日常運(yùn)營系統(tǒng)建立有效銜接。第三、組織和流程保障。其次，通過制度保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。 　　如何將企業(yè)家的成功轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成功，如何形成企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，需要從組織流程上實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的理性管理，建立規(guī)范的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理機(jī)制。正確的戰(zhàn)略依賴于理性的戰(zhàn)略思維，依賴于企業(yè)內(nèi)生的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，而這需要企業(yè)基于戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的管理升級與企業(yè)文化變革。而中國的企業(yè)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力，更多的應(yīng)是戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，包括組織的能力和人員的能力。 　　戰(zhàn)略執(zhí)行不力。“戰(zhàn)略”作為一個名詞是中國企業(yè)近年來被提及最多的管理詞匯之一，于是很多企業(yè)要么自己組織，要么聘請外部專家或?qū)I(yè)的咨詢公司制定公司的戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略制定出來的之后，往往被束之高閣，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)落實到日常經(jīng)營體系之中，僅成為戰(zhàn)略管理部門的事情。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)家靠著敏銳的眼光和膽量一次又一次地去捕捉市場機(jī)會，有的失敗了，有的成功了。 　　戰(zhàn)略缺失或戰(zhàn)略存在于高層領(lǐng)導(dǎo)腦子里。組織的高層領(lǐng)導(dǎo)作為組織的高級職業(yè)經(jīng)理人就是要在這個協(xié)作系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，通過明確組織的愿景目標(biāo)、發(fā)展方向以及建立有效的溝通機(jī)制上，對各方協(xié)作的努力進(jìn)行協(xié)調(diào)，以便組織能夠維持運(yùn)轉(zhuǎn)。其經(jīng)典專著《經(jīng)理人員的職能》中有關(guān)組織理論的論述的開創(chuàng)了組織理論研究的先河。首先，通過對企業(yè)在發(fā)展歷史上形成的文化理念進(jìn)行系統(tǒng)梳理與提煉，然后評估現(xiàn)有的價值理念是否與公司未來發(fā)展方向匹配，能夠支持未來發(fā)展的予以保留，與未來發(fā)展不適應(yīng)的予以剔除，并注入先進(jìn)的文化元素，經(jīng)過文化揚(yáng)棄之后形成公司“價值理念體系”?；蛘?，企業(yè)為了發(fā)展的需要和應(yīng)對外部環(huán)境的變化，引進(jìn)的新文化理念與企業(yè)發(fā)展中形成的陳舊價值理念發(fā)生沖突?！　∵€有一部分企業(yè)存在嚴(yán)重的文化沖突。 　　另一部分成功企業(yè)注重文化價值理念的宣貫，但缺乏對價值理念系統(tǒng)提煉或未將價值理念體系落實在制度層面，使員工覺得理念體系龐雜或者是偽文化，從而從內(nèi)心抵觸，文化力無法真正發(fā)揮作用；中國的企業(yè)的文化價值理念體系普遍存在三種情況： 　　卓越績效需要卓越的企業(yè)文化。 　　一、創(chuàng)建和提升優(yōu)秀的企業(yè)價值理念體系。 　　中國企業(yè)可以從以下幾個方面思考和落實基于卓越績效模式的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。 　　（二）、對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。通過對于卓越績效模式的導(dǎo)入，可實現(xiàn)公司與世界一流的管理模式迅速接軌，成功借鑒世界一流公司的管理經(jīng)驗。 　　企業(yè)推行卓越績效模式具有以下幾方面的重要意義：可以說，標(biāo)準(zhǔn)的實施是企業(yè)展示管理特色和經(jīng)營業(yè)績的過程，也是學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)經(jīng)驗的過程。有的組織將自我評價與考核相聯(lián)系，甚至將管理人員的獎金與得分掛鉤。 　　、各部門。不愿面對問題和解決矛盾。 （4） （3） （2） （1） 　　2．選好自我評價的時機(jī)。高層管理者的承諾可以使組織自我評價經(jīng)受住許多挑戰(zhàn)。 　　1．確保高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。 　　、推廣改進(jìn)和創(chuàng)新成果因此，組織必須制定和實施相應(yīng)的改進(jìn)和創(chuàng)新計劃，才能真正體現(xiàn)自我評價促進(jìn)組織持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，向著“卓越”目標(biāo)邁進(jìn)的特點。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，自我評價本身只是一項分析和評價的活動，不會導(dǎo)致組織經(jīng)營管理水平的提高。 　　 （3）卓越績效模式的下一步推進(jìn)計劃。 　　在完成自我評價后，召開自我評價匯報后，向高層領(lǐng)導(dǎo)報告自我評價的過程和結(jié)果，討論以下幾個方面： 　　包括評價時間、場所、評價內(nèi)容和評審員分工安排。評審員可來自質(zhì)量、設(shè)計、生產(chǎn)、人力資源、企管、財務(wù)、市場及辦公室等部門。 （3）界定自我評價涉及到的單位或部門。自我評價是針對過程和結(jié)果的，開始時可以選擇1~2個過程及其結(jié)果，做先導(dǎo)性試驗。 （1）確定進(jìn)行自我評價的合適區(qū)域。 　　同時還應(yīng)當(dāng)為高、中層領(lǐng)導(dǎo)和推行卓越績效評價準(zhǔn)則骨干人員安排導(dǎo)入培訓(xùn)，為隨后的正式評價打下良好的基礎(chǔ)。 　　 　　自我評價應(yīng)當(dāng)是包括“評價、改進(jìn)、創(chuàng)新和分享”的“學(xué)習(xí)循環(huán)”，即：通過評價、找到改進(jìn)和創(chuàng)新的機(jī)會并排出優(yōu)先次序，配置資源予以實施，并在獲得成效后組織內(nèi)部分享、推廣，然后回到新一輪的“學(xué)習(xí)循環(huán)”。 　　一、不少企業(yè)在申請質(zhì)量獎的活動中發(fā)現(xiàn)，一旦自我評價形成常規(guī)，不僅對獲獎有益，更重要的是為企業(yè)提供了一個自我學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)其他企業(yè)的機(jī)會和方法。直到質(zhì)量獎的興起，自我評價才真正具有了較強(qiáng)的生命力，得到了更多企業(yè)的重視和采用。早在質(zhì)量獎產(chǎn)生以前，已有不少組織自覺開展自我評價活動尋找當(dāng)前存在的不足。只有在認(rèn)識自我的基礎(chǔ)上，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，改進(jìn)不足，才能實現(xiàn)組織的整體優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展。 　　組織與人一樣，也存在優(yōu)勢與不足。 　　評分項的得分百分比與該評分項的分值相乘，即為該評分項得分，并將所有評分項得分相加，即得出被評價組織的經(jīng)營管理成熟度總分。 　　依據(jù)逐條評語，歸納編寫“綜合評價報告”，包括最重要的優(yōu)勢或出色的實踐與結(jié)果，以及最顯著的改進(jìn)機(jī)會、擔(dān)憂、弱項或差距。 （4）在適合的范圍內(nèi)，實際分?jǐn)?shù)根據(jù)組織的水平與評分要求相近的程度來判定； （1）應(yīng)當(dāng)評審評分項中的所有各方面，特別是對組織具有重要性的方面； 　　對照關(guān)鍵因素、評價準(zhǔn)則進(jìn)行推論。 （3） （2）實例。 （1）觀察到的事實。 　　在了解組織的環(huán)境、關(guān)系、所面臨的挑戰(zhàn)和績效改進(jìn)系統(tǒng)后，評價人員根據(jù)評價準(zhǔn)則、評價要點和指南，對各評分項的要求逐項評價，逐項寫下定性的評語。 　?。?）績效改進(jìn)系統(tǒng) 　　在所在行業(yè)內(nèi)或市場中的競爭地位、規(guī)模和發(fā)展情況，競爭對手的數(shù)量和類型；組織超越競爭對手、取得成功的關(guān)鍵因素，正在影響組織競爭地位的主要變化；行業(yè)內(nèi)比較性和競爭性數(shù)據(jù)的獲取資源，行業(yè)外類似過程比較性數(shù)據(jù)的獲取資源，對獲取數(shù)據(jù)方面的要求；組織在關(guān)鍵業(yè)務(wù)、運(yùn)營和人力資源方面所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。組織的關(guān)系 　　主要的產(chǎn)品和服務(wù)及其交付方式、途徑，如直接交付、通過經(jīng)銷商等；組織文化，組織的目的、愿景、使命和價值觀；員工的基本情況，包括教育水平、職位和年齡構(gòu)成等，以及特別的職業(yè)健康和安全要求；主要的技術(shù)和設(shè)備設(shè)施； 　　評價人員通過撰寫（對于自我評價）或閱讀（對于外部評價）“組織概述”來了解組織的關(guān)鍵影響因素和所面臨的挑戰(zhàn)，包括以下幾個方面： 　　卓越績效評分過程 （4）組織結(jié)果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識別的重要顧客、產(chǎn)品和服務(wù)、市場、過程和戰(zhàn)略規(guī)劃的績效要求相鏈接。 （2）組織績效改進(jìn)的速度和廣度；評價結(jié)果的要點為： 　　“結(jié)果”的評分要點 （3）組織各過程、部門的計劃、過程、結(jié)果、分析、學(xué)習(xí)和行動協(xié)調(diào)一致，支持組織的目標(biāo)。 （1）方法與在標(biāo)準(zhǔn)其他評分項中識別出的組織需要協(xié)調(diào)一致； （2）鼓勵通過創(chuàng)新對方法進(jìn)行突破性的改變； 　　“學(xué)習(xí)”評價要點： （3）方法是否使用于所有適用的部門。 （1）為實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評分項要求所采用方法的展開程度； （3）方法的有效性； （1）組織完成過程所采用的方式方法； 　　對“過程”的評分是指，~、展開和改進(jìn)的成熟程度。 　　根據(jù)《卓越績效評價準(zhǔn)則》的規(guī)定要求和被評價組織的信息，按過程、結(jié)果兩種評分項進(jìn)行評分時，需要注意以下要點： 　　從評價的主體角色看，卓越績效評價可分為第一方評價（自我評價）、第二方評價和第三方評價（質(zhì)量獎評價）；從評價的客體特征看，卓越績效評價可分為資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結(jié)果的書面資料進(jìn)行評價）和現(xiàn)場評價（評價人員深入組織的運(yùn)營現(xiàn)場進(jìn)行評價）；從評價人員的組織形態(tài)看，卓越績效評價又可分為獨(dú)立評價和合議評價（評價人員以團(tuán)隊的方式進(jìn)行討論，作出綜合一致的團(tuán)隊評價結(jié)論）。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數(shù)實際評價中兩者是聯(lián)合使用的。 　　卓越績效評價是一種診斷式的評價，既包括對組織的優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以便全方位、平衡地診斷評價組織經(jīng)營管理的成熟度。 d) c)組織的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營對環(huán)境保護(hù)、能源消耗、資源綜合利用、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品安全、公共衛(wèi)生等社會影響的主要測量結(jié)果，包括滿足和超越法律法規(guī)要求，促進(jìn)組織的治理得主要測量指標(biāo)及其當(dāng)前結(jié)果和發(fā)展趨勢；據(jù)： 組織的治理和社會責(zé)任結(jié)果戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃完成情況的主要測量結(jié)果。周期、供方和合作伙伴績效以及其他有效性的測量結(jié)果； b) a) 組織應(yīng)從以下方面描述對過程有效性起重要作用的主要績效結(jié)果。 其他資源結(jié)果員工權(quán)益、滿意程度、不滿意程度的主要測量指標(biāo)以其當(dāng)前水平和發(fā)展趨勢，包括（但不限于）：工作環(huán)境改進(jìn)、合理化建議和QC小組的數(shù)量、員工滿意程度等。描述員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的主要測量指標(biāo)及其當(dāng)前水平和發(fā)展趨勢，包括（但不限于）：創(chuàng)建和建議的數(shù)量、崗位成績的提高以及交叉培訓(xùn)等方面；例的變化等； a)必要時，將結(jié)果按員工的類別和等級進(jìn)行劃 人力資源結(jié)果 組織應(yīng)描述其財務(wù)績效的主要測量指標(biāo)及其當(dāng)前水平和發(fā)展趨勢,具體包括：主營業(yè)務(wù)收入、投資收益、營業(yè)外收入、利潤總額、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、資本保值 b)a) 市