【正文】 因為標(biāo)新立異是為了。因為，如果真有中國式管理的話，也要行之有效才行，才能使我們更有信心。但是 ，也不可心盲目強調(diào)，說人家有的，我們也一定要有。 如果為了愛國，這也不是辦法。 二、不必過分強調(diào)中國式管理 如果為了面子，這沒有什么必要。所以說有中國式管理。所以說沒有中國式管理。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個Party 推向更高潮。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。廣義的福利計劃包括：文娛康樂，圖書報刊，醫(yī)療保健，保險，公積金，勞動保護(hù)，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無息借款，年終獎金，春節(jié)車資，旅游計劃，住房計劃，員工持股等等。 同時，人力資源管理者還應(yīng)有對員工之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時調(diào)解潤和，避免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng) EMAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發(fā) 現(xiàn)。據(jù)分析，人類除了睡覺外， 70%的時間是用在人際溝通上的。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感 和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。 末位淘汰制 企業(yè) ()大量管理資料下載 有考核沒有獎懲是作用不大的。考核結(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結(jié)果提出異議。 考核較宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成。 趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。 考核考評 用人歷來主張唯賢， “人盡其才，物盡其用 ”是人力資源管理的最終目的，達(dá)成這一目的的重要方式是合理公 正的考核制度。 并非小事 位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經(jīng)為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？ 別認(rèn)為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。 別太快說 “不 ” 我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，當(dāng)你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。 女性抬頭 企業(yè) ()大量管理資料下載 二十一世紀(jì)用人的一大 明顯趨勢是：女性抬頭。 用人 職業(yè)規(guī)劃 對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。 3 考核 分理論知識和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績應(yīng)當(dāng)公布，必要時可頒發(fā)證書。 一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個方面： 1 需求 對部門培訓(xùn)申請（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動對全公司各職系進(jìn)行需求評估。培訓(xùn)在西方國家被稱為教育和訓(xùn)練，有時也叫做開發(fā)。 育人 主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當(dāng)前人才需求進(jìn)行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是 “寧可人等我，不可我等人 ”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補充的依據(jù)之一。 企業(yè) ()大量管理資料下載 收集應(yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。 選人 通行的招聘程序 我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業(yè)知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。 人力資源管理的核心 一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。 當(dāng)公司利益有可能遭到損失或出現(xiàn)其它緊急情況時，允許員工便宜行事，并于事后向上級或公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。 本公司員工必須承擔(dān) 如下義務(wù)： 堅守本職工作，通過干好本職工作為整個組織目標(biāo)和他人作出貢獻(xiàn)。 建議權(quán)：員工有權(quán)對工作及公司中存在的問題提出自己的見解，如經(jīng)實施獲得顯著效益，公司還將給予表彰或物質(zhì)獎勵。 在培訓(xùn)內(nèi)容上，我們將從基礎(chǔ)性的知識和技能培訓(xùn)導(dǎo)向高層次的思維和心理調(diào)整，保證讓員工個人價值的增長不低于自身經(jīng)濟(jì)收入的增長。公司尤其鼓勵員工利用業(yè)余時間自我學(xué)習(xí)，對獲得卓著成績者將給予精神或物質(zhì)獎勵。 十一、培訓(xùn) 公司應(yīng)加強員工專業(yè)技術(shù)及管理技能培訓(xùn)，爭取讓員工在整體素質(zhì)上獲得全面提高。公司不拘泥與資歷與 級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)成長的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干或突出貢獻(xiàn)者實行破格提拔。 十、升遷機制 公司推行職務(wù)上的公平競爭機制，推行自由擇崗制度，并鼓勵員工通過努力工作，在實踐中積累才能和經(jīng)驗，獲得職務(wù)和任職資格上的晉升。 我們?yōu)樗姓絾T工辦理各項社會保險（非深圳戶口不能辦理住房公積金除外），盡最大可能解除 員工后顧之憂。 我們承諾認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工工資每年能有一 定幅度的增長。 在工資結(jié)構(gòu)中，我們保留司齡工資，鼓勵員工長期為本公司服務(wù)；加大考核工資比重，突破 “高位高薪，低位低薪 ”的常規(guī)。 考核應(yīng)建立反饋制度，被考核者如對考核結(jié)果不服，或發(fā) 現(xiàn)考核中存在任何不軌行為，均有權(quán)向考核小組或公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申訴。 在條件成熟時，我們應(yīng)不定期地對管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行適應(yīng)性評價和潛能測量，為公司人力資源開發(fā)和各級主管履行人事管理責(zé)任提供參考信息。 在人才使用、培養(yǎng)和發(fā)展上，我們將提供客觀而對等的承諾，為員工提供足夠的開拓空間。 五、招聘 品德、能力、學(xué)歷和經(jīng)驗是我們招聘員工的主要依據(jù)： 無論何種崗位和職務(wù)，個人品德將是我們首先考慮的因素； 除了某些特殊性崗位，我們并不注重簡單的經(jīng)驗累積； 能力是我們選聘管理人員時的絕對依據(jù)； 我們追求高學(xué)歷化，但并不將學(xué)歷與能力簡單掛 鉤。 三、雇傭 我們在實行全員勞動合同制的前提下，允許員工雇傭自由，但不得違反公司利益、國家勞動政策法規(guī)以及合同特別規(guī)定的有關(guān)內(nèi)容；我們鼓勵認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工能長期在本公司服務(wù)，但不排除對犯有嚴(yán)重過失者強行辭退，以及因公司效益問題導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)性裁員。 二、準(zhǔn)則 在人力資源開發(fā)及管理活動中，我們致力尋求人格平等化、機會均等化、能力絕對化和方式透明化。在持續(xù)強化的人力資源開發(fā)及管理活動中，我們將為建立一支專業(yè)齊全、素質(zhì)過硬、認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工隊伍而奮斗不懈。通過表 4 可以看出，財務(wù)變革是一個轉(zhuǎn)型的大變革，其中要面 臨的重大問題 ——諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、職能定義、績效評估等才是真正的大老虎，如果處理不好，只會讓財務(wù)的變革功敗垂成。至于其他障礙，諸如財務(wù)從業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)單一，財務(wù)和企業(yè)整體缺少合適的績效衡量方法，階梯型財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，財務(wù)分析缺乏相關(guān)性，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相互不兼容，公司和部門的財務(wù)組織的權(quán)限和職責(zé)相互混淆等問題，都像一道道關(guān)口一樣橫亙在財務(wù)變革推進(jìn)的路程上。 財務(wù)變革的障礙 策略性財務(wù)實施的前景是非常誘人的，但是在進(jìn)行財務(wù)變革中不可避免地會遇到各種各樣的障礙，例如財會部門必須在交易處理與策略性作業(yè)之間取得平衡，在二者之間均衡地分配財會功能的資源；在未來的預(yù)算中，財務(wù)部門的運營成本呈下降趨勢，財務(wù)主管要考慮少投入多 產(chǎn)出的問題。 。 有效的績效管理必須具有 3 個關(guān)鍵因素： ，而非單一事件。 發(fā)展績效管理架構(gòu) 績效評估是一種保障體系，它使得公司范圍內(nèi)的決策能夠持續(xù)并前后一致地得以貫徹，并使企業(yè)能夠有效溝通決策并確保業(yè)務(wù)流程與決策保持一致并密切配合。例如在微軟公司中，企業(yè)風(fēng)險由一個集成的風(fēng)險管理委員會協(xié)調(diào)管理，它以企業(yè)內(nèi)部的虛擬企業(yè)咨詢方式運作，風(fēng)險管理經(jīng)理往往從營運、銷售和產(chǎn)品開發(fā)部門中委任。表 3 對比了新舊兩種風(fēng)險管理模式的異同。 經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)營機會的管理 經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)營機會的管理從某種意義上來講就是企業(yè)的收入增長杠桿，它實際上只負(fù)責(zé)管理 3 個問題： 確認(rèn) ——企業(yè)在確認(rèn)并量化新的發(fā)展機遇時的效率有多高？ 創(chuàng)造 ——企業(yè)在將機遇轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魰r效率有多高？ 保持 ——企業(yè)在保持并發(fā)嶄新客戶時的效率有多高？ 表 3 新 舊 風(fēng) 險 管 理 模 式 舊模式 新模式 風(fēng)險評估是特指的 風(fēng)險評估是持續(xù)的 尋找機會是沖動的 按風(fēng)險和回報來評估機會 只有財務(wù)負(fù)責(zé) 每個人都負(fù)責(zé) 每個部門獨立運行 重視風(fēng)險評估和各部門間的合作 重點控制財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)結(jié)果 重點控制各種商業(yè)風(fēng)險 應(yīng)取消錯誤或改正錯誤 應(yīng)避免錯誤 風(fēng)險的主要因素是人 企業(yè) ()大量管理資料下載 風(fēng)險的主要因素是業(yè)務(wù)流程 在企業(yè)的風(fēng)險管理中，財務(wù)人員需要更多的參與。 在當(dāng)前的許多跨國企業(yè)中，財務(wù)部門已經(jīng)在做這些工作，但是做法各種各樣。請看這樣的一個鏈條： 購置成本（價格、文案工作成本、采購時間、 加急費用、錯誤訂單成本、預(yù)采購產(chǎn)品的檢驗成本）＋占用成本（利息支出、倉儲成本、質(zhì)量控制、稅金和保險費、過期和短缺、內(nèi)部保管成本）＋使用成本（使用報廢、培訓(xùn)成本、勞動力成本、產(chǎn)品生命力、重置成本、處置成本） …… 如何在價值鏈中確認(rèn)并管理上述成本因素？如果沒有財務(wù)人員提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)分析，相信任何一個決策者面對如此龐雜的數(shù)據(jù)都會束手無策。 經(jīng)營效率的飛躍 策略性財務(wù)的 “策略 ”二字，主要體現(xiàn)在其后三項功能 ——進(jìn)行有附加值的企業(yè)營運分析、經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)營機會的管理，以及發(fā)展績效管理架構(gòu)。他們還通過外包財務(wù)活動降低營運成本，并通過提供更好的業(yè)務(wù)評估使策略計劃更加有效。 例如這種財務(wù)的操作方案就很值得借鑒 ——財務(wù)部門可以將多用途的公司卡應(yīng)用于員工的差旅和交際，這樣就可以很方便控制員工的開支并收集供應(yīng)商數(shù)據(jù)。 財務(wù)服務(wù)最優(yōu)化 通過利用咨詢顧問改造交易處理和報告流程，借鑒比較和參考最佳操作方案，可以將財務(wù)的服務(wù)最優(yōu)化。 未來的財務(wù)人員應(yīng)具備這樣的能力 ——他能夠衡量運用新技術(shù)實現(xiàn)采購流程的成本和效益，并且可以和部門經(jīng)理一起制定和改善采購流程。 為了適應(yīng)新的要求，財務(wù)人員必須對一些方面進(jìn)行改進(jìn)，包括產(chǎn)品及市場知識、領(lǐng)導(dǎo)能力、對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系的理解以及交流技巧。而財務(wù)人員技能的擴(kuò)展，卻是迫在眉睫的事情。基本財務(wù)作業(yè)流程的改善包括采購流程的合理化，集成供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，降低采購成本和提供更正確及時的信息。 4．發(fā)展績效管理架構(gòu)。 2．提供具有附加價值的企業(yè)營運分析。而在未來的財務(wù)組織中，對財務(wù)總監(jiān)的工作也將有新的定義 ——他的主要責(zé)任將是分析和責(zé)成企業(yè)增長的機遇，建立績效衡量架構(gòu)，了解和管理商業(yè)風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變和知識積累過程。根據(jù)對 200個跨國公司的調(diào)查反饋，可以看出 5年內(nèi)衡量財務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)件發(fā)生許多變 化（見表 2）。公司將學(xué)會利用其在財務(wù)智商（ IQ）上的優(yōu)勢，作為商業(yè)競爭中的有利武器，從表 1 中可以看出，與過去相比較，企業(yè)的管理觀念已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。財務(wù)經(jīng)理們正在意識到，若想在戰(zhàn)略上搶占先機，就必須學(xué)會如何將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔?，再由信息轉(zhuǎn)化為知識，最后再由知識付諸于行動。以往，許多公司的財務(wù)部門在很大 程度上都還在采用 “閉門造車 ”式的理財方式被動地開展業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在的某些企業(yè)，利用各種關(guān)系也能弄到資金（也是善于融資的一種），但不善于提高使用資金效率，錢多了不知往哪花，找不到投資渠道、找不到好的投資項目，或者簡單地把錢存到銀行里去，這也是沒有用的。 四、要善于利用資本市場 。但是，情況經(jīng)常是當(dāng)改革有可能進(jìn)行的時候，人們往往認(rèn)為改革沒有必要；而當(dāng)人們認(rèn)識到改革的必要性時，改革卻難以進(jìn)行了，至少難度上要大得多。 危機導(dǎo)向是指，在順風(fēng)的時候不去想著改革，反正日子還挺好過的，瞎折騰什么呀，直到企業(yè)混不下去、無路可走了才想起改革。 三、要有利益導(dǎo)向的經(jīng)營思想而不是危機導(dǎo)向的經(jīng)營思想 。比如：由于受暴風(fēng)雨的影響，鐵路運輸中斷，貨物不能按時運到，原材料供應(yīng)不上，你怎么辦？再比如，一天早晨某分廠因工資待遇問題工人突然罷工，你怎么處理？所有這些問題當(dāng)時就要做出決定。 決策包括程序化決策和非程序化決策。在新經(jīng)濟(jì)形勢下，靠企業(yè)內(nèi)部的人才是不夠的，要善于從社會上挖掘人才，善于利用社會上的人才，要樹立全社會的人才都是供你利用、供你選擇的資源。任何一個投資、任何一個重大決定，都要盡可能請專家做決策。 二、要有新的決策方法 。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不排除任何一個部門，傳統(tǒng)