【正文】 渠道三 第四部分 建 議 篇 我司商業(yè)發(fā)展的若干思考 定位于二、三城市運營商身份 戰(zhàn)略定位 定位于城市運營商的高度 區(qū)域布局： 二、三線城市 ■ 重點關(guān)注具有顯著的人口導入型特點的城市 區(qū)域，占領(lǐng)區(qū)域中心城市的商業(yè)發(fā)展制高點 ■通過優(yōu)化商業(yè)模式，豐富現(xiàn)代商業(yè)產(chǎn)品和服 務供應，截流一線城市消費 ■三線城市商業(yè)地產(chǎn)項目發(fā)展要注意控制風險， 維護商業(yè)開發(fā)效果，體量不宜過大、檔次不宜 過高、選址不宜過遠、建筑不宜過長、不宜一 賣了之 第四部分 建 議 篇 我司商業(yè)發(fā)展的若干思考 第四部分 建 議 篇 通過商業(yè)地產(chǎn)的四大工程的宣傳，積極達政府牌 ■ 一是形象工程，樹立企業(yè)行業(yè)強者的形象，奠定在區(qū)域定位房地產(chǎn)企業(yè)中的地位； ■ 二是就業(yè)工程，每個城市的商業(yè)項目能提供相當多的就業(yè)崗位，一個較大的項目能讓 1萬人上崗就業(yè)； ■ 三是稅收工程，每個小型的商業(yè)項目可以提供每年六七千萬元的稅收，一個大型項目可以達到 2億元，僅商業(yè)地產(chǎn)一項，可以每年給國家新增稅收； ■ 四是百年工程，中國企業(yè)平均壽命只有７年，長期穩(wěn)定的租金收入讓企業(yè)立于不敗之地。即是將所有權(quán)進行證券化，委托專業(yè)機構(gòu)統(tǒng)一行使經(jīng)營管理權(quán)。 渠道一 產(chǎn)權(quán)式銷售 大面積類型的商業(yè)地產(chǎn)進行產(chǎn)權(quán)式分割銷售，這種方式一直以來都是國內(nèi) 運作商業(yè)地產(chǎn)的主流模式，也獲得極大成功，但該模式對返租結(jié)束后的投資方與 經(jīng)營方矛盾未能找到完善的解決方式。 售后返租應做到三個統(tǒng)一：統(tǒng)一招商管理、統(tǒng)一營銷管理、統(tǒng)一服務與監(jiān)督。 策略一 賣小留大 將主力店、品牌店等能夠大力拉升商業(yè)物業(yè)氛圍和價值的店鋪自行持有， 而將小店鋪銷售，并同時簽訂后期統(tǒng)一經(jīng)營的合約。 方案三 第四部分 建 議 篇 我司商業(yè)發(fā)展的若干思考 培育運營管理能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 第四部分 建 議 篇 以可持續(xù)發(fā)展為目標培育運營管理能力 第一，嚴格控制商家的品牌和經(jīng)營實力；嚴進嚴出。 方案一 外腦植移式 開發(fā)商與經(jīng)營管理公司合作共同經(jīng)營項目，各自承擔相應的職能，發(fā)展商 一般承擔商場的物業(yè)管理部分，商業(yè)部分交給經(jīng)營管理公司負責。 與大型零售商 國內(nèi)許多實力雄厚的 地產(chǎn)商與國內(nèi)外知名優(yōu)勢零售企業(yè) 結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，分別借助對方的力 量大舉擴張各自的市場規(guī)模 與小業(yè)主 /租戶 房地產(chǎn)商可以借助 商業(yè)巨頭的品牌效應提高鋪位售 價和加快中小店的招商進度。 標桿商業(yè)運營模式研究 項目篇 大拇指廣場 第三部分 借 鑒 篇 標桿商業(yè)運營模式研究 項目篇 大拇指廣場 第三部分 借 鑒 篇 標桿商業(yè)運營模式研究 項目篇 大拇指廣場 第三部分 借 鑒 篇 標桿商業(yè)運營模式研究 項目篇 大拇指廣場 第三部分 借 鑒 篇 標桿商業(yè)運營模式研究 項目篇 海上海 第三部分 借 鑒 篇 標桿商業(yè)運營模式研究 項目篇 海上海 第三部分 借 鑒 篇 標桿商業(yè)運營模式研究 項目篇 海上海 第三部分 借 鑒 篇 房市金碟 標桿商業(yè)運營模式研究 項目篇 海上海 第三部分 借 鑒 篇 房市金碟 一、充分研究商業(yè)地產(chǎn)運行規(guī)律 二、圍繞價值鏈組建利益共同體 三、實施專業(yè)化團隊管理 四、培育三大關(guān)鍵能力 五、產(chǎn)權(quán)銷售與統(tǒng)一經(jīng)營相平衡 六、創(chuàng)新投融資機制 七、二、三線城市的城市運營商 壹 理論篇 貳 市場篇 叁 借鑒篇 肆 建議篇 房市金碟 我司商業(yè)發(fā)展的若干思考 ■ 地段的問題？ ■ 規(guī)模的問題？ ■ 投資和回報的問題？ ■ 招商的策略和時機問題？ ■ 業(yè)態(tài)和功能布局的問題？ ■ 建筑設(shè)計和經(jīng)營需求的問題？ ■ 主力店引進與整體收益的問題？ ■ 前期規(guī)劃與后期經(jīng)營管理的問題？ ■ 專業(yè)的市場調(diào)研是解決一系列問題的開端？ ■ 慎密的商業(yè)規(guī)劃是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的必須步驟？ ■ 專業(yè)團隊的加入是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)成功的保障？ 對商業(yè)地產(chǎn)運行規(guī)律的充分研究 第四部分 建 議 篇 房市金碟 我司商業(yè)發(fā)展的若干思考 科學設(shè)立開發(fā)程序 第四部分 建 議 篇 項目選址 獲取土地 項目設(shè)計 1 項目招商 選擇融資渠道 項目規(guī)劃 項目施工 6 7 開業(yè)經(jīng)營 8 國際成熟商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的基本流程 3 2 4 5 市場 調(diào)查 規(guī)劃 設(shè)計 商業(yè)項目 工程建設(shè) 1 業(yè)態(tài)設(shè)計 與主力店招商 商業(yè) 分割 5 招商策劃與招商工作 目前中國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的基本流程 2 4 6 3 商業(yè)經(jīng)營管理 7 房市金碟 我司商業(yè)發(fā)展的若干思考 在專業(yè)調(diào)研分析基礎(chǔ)上確定項目定位 第四部分 建 議 篇 商業(yè)開發(fā)的第一要素是地段，第二要素是定位。這樣做的好處是，每個店的租金具體多少不用再談判，速度快。 ?3) 平均租金： 與所有加入合作的伙伴，都約定一個前提條件，就是接受平均租金這個概念。 ?1) 共同選址： 對每一個店址由戰(zhàn)略伙伴提出意見，書面確認。 – 萬達同時密切了商業(yè)地產(chǎn)的資本屬性，不再單打獨斗，而是廣泛與資本市場聯(lián)系，直接建立自己的百貨主力店，培育百貨商業(yè)板塊，減少主力店招租的物業(yè)租金壓力。 – 在銷售對象和招租商戶的甄選方面，認真對待市場的科學態(tài)度，對拿地、產(chǎn)品設(shè)計、商業(yè)業(yè)態(tài)匹配，慎之又慎，對商戶的經(jīng)營形式、信譽、經(jīng)營品類、實力等方面都有系統(tǒng)性的要求，把追求合理的項目商業(yè)布局和長期租金收益率當原則了，為之后的資產(chǎn)管理和資本運營打下了基礎(chǔ)。 – 萬達開始尊重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的客觀規(guī)律，建立了專門的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計院。 標桿商業(yè)運營模式研究 企業(yè)篇 萬達地產(chǎn) 第三部分 借 鑒 篇 ?萬達商業(yè)地產(chǎn)管理在教訓基礎(chǔ)上的積極改進措施 ： – 萬達開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。 – 第六 、缺乏有成熟經(jīng)驗的項目規(guī)劃、招商管理和運營管理團隊，項目業(yè)態(tài)組合人為硬來，功能匹配缺位，多數(shù)項目在招商上都感覺乏力。 萬達一度只顧借助沃爾瑪主力店的優(yōu)勢，全力促銷商鋪，賣完不管或亂管，不明白城市綜合體的整體產(chǎn)品及其投資配制 ,造成早期項目的商戶造反 ,吃了大虧 – 沒有堅實的資金實力。 – 分割出售產(chǎn)權(quán)商鋪，造成難以統(tǒng)一經(jīng)營。 標桿商業(yè)運營模式研究 企業(yè)篇 萬達地產(chǎn) 第三部分 借 鑒 篇 ?萬達商業(yè)地產(chǎn)的前期經(jīng)驗和教訓： – 用住宅開發(fā)手法做商業(yè)地產(chǎn)。 （ 5）商業(yè)的主力店一般為百貨、超市、專業(yè)賣場、影院、美食等 。 （ 3）占地面積在 1020萬平，建筑面 積在 4080萬平，其中商業(yè)規(guī)模在 1520萬平 左右 。 第三代產(chǎn)品 2022年后多產(chǎn)品綜合體 （ 1）選擇省會或中心城市布局 。 （ 5）每個主力店都為一個單體盒子 ，由多個盒子組成商業(yè)廣場。 （ 3）占地面積在 5萬平左右， 建筑面積在 15萬平左右 。 案例：長沙萬達商業(yè)廣場、南昌萬達商業(yè)廣場 2022年純商業(yè) 組合式 （ 1）選擇省會或中心城市布局 。 （ 5） 1層為精品、服飾， 3層為超市， 4層為專業(yè)賣場和影院 。 （ 3）占地面積在 ，建筑面積在 46萬平左右 。 資料來源：萬達集團網(wǎng)站 標桿商業(yè)運營模式研究 企業(yè)篇 萬達地產(chǎn) 第三部分 借 鑒 篇 第一代產(chǎn)品 第二代產(chǎn)品 ?20222022年 純商業(yè)盒子式 （ 1）選擇省會或中心城市布局 。萬達集團在全國四十多個城市投資項目，已在全國開業(yè) 19個萬達廣場，6家五星級酒店，持有的收租物業(yè)面積達到 300萬平方米。同時，“投資物業(yè)的建設(shè)速度將適當放緩”，計劃在 2022年底前將 凈資產(chǎn)負債率降至 80％以內(nèi)。 2022年底，富力被迫修正其發(fā)展策略。2022年末土地儲備躥升至 2620萬平方米。當年其資產(chǎn)負債比升到 %，超過行業(yè)臨界指標。 其他商鋪：在洋華堂以外的區(qū)域引入一些餐飲及其他生活配套店鋪， 典型項目： 如北京的陽光大廈（除寫字樓部分）、正在建設(shè)中的朝陽十里堡 AZ TOWN項目、科創(chuàng)大廈（北苑） 標桿商業(yè)運營模式研究 企業(yè)篇 富力地產(chǎn) 危機一： 高成本拿地 自 05年上市以來，富力大舉納地。不僅覆蓋周邊居住人口，也可吸引小部分流動的非居住人口。 典型項目 ：位于通州的宜商嘉和項目，沈陽世達物流項目。 模式二：社區(qū)商業(yè)中心模式 選址： 位于相對較遠的人口聚居區(qū)。 標桿商業(yè)運營模式研究 企業(yè)篇 陽光股份 第三部分 借 鑒 篇 08年運營面積 達到 ， 09年運營面積將達到 米， 09年的租金收入達到 ， 07年 GIC的入主促使陽光股份產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 單傳的房地產(chǎn)開發(fā)商 由自有物業(yè)租賃業(yè)務與房地產(chǎn)并舉逐步向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型 07年年報指出，公司未來新的戰(zhàn)略目標是，成為“中國領(lǐng)先的商業(yè)地產(chǎn)集團”，并將2022年確立為“戰(zhàn)略基礎(chǔ)年”。 富力早期并非實力雄厚的房地產(chǎn)商，但其又早在 2022年就開始切入商業(yè)地產(chǎn)項目，比很多當時大型的地產(chǎn)公司都早，所以他講究的是快的策略，采取的是“快魚吃慢魚”的方式，搶占先機，獲得市場，先求快，到后來再逐步建設(shè)大型的商業(yè)地產(chǎn)項目如 55層的富力中心、卡爾頓酒店、君悅酒店等，以求穩(wěn)定發(fā)展，先快后穩(wěn)，非常適合于富力這樣由小型地產(chǎn)商快速成長為一線大型地產(chǎn)商的策略，當然在其現(xiàn)在發(fā)展狀大后，其商業(yè)地產(chǎn)項目明顯呈現(xiàn)大型化。至于其它類型的項目如工業(yè)園等，也不排除其未來會進入。 發(fā) 展 方 向 主推成熟的寫字樓、酒店 /公寓，因地制宜適量發(fā)展小型商貿(mào)物流 富力雖然首個商業(yè)地產(chǎn)項目是專業(yè)市場兒童城，但從其在建和規(guī)劃的項目來說，主推是成熟穩(wěn)定的寫字樓和酒店 /公寓，其目前在建的酒店數(shù)量達到 7個，寫字樓 9個，這在國內(nèi)一線房地產(chǎn)公司里面應是規(guī)模最大的。 早期出售為主，現(xiàn)逐步轉(zhuǎn)為出租為主 。 逸景翠園建設(shè)廣州紡織博覽中心就是類似的定位， 標桿商業(yè)運營模式研究 企業(yè)篇 富力地產(chǎn) 運 營 管 理 收 益 模 式 運營管理 第三部分 借 鑒 篇 利用專業(yè)運營機構(gòu)，出讓部分營業(yè)收入，以求雙贏。 富力的專業(yè)市場都不是專業(yè)建設(shè)的獨立的專業(yè)市場，而是如果住宅小區(qū)周邊恰好有成熟專業(yè)市場商圈，富力就會利用其住宅小區(qū)的裙樓或配套建設(shè)一個小型的專業(yè)市場，這樣借機融入商圈。 富力的住宅小區(qū)都沒有單純的全部建成住宅，而是利用其中部分地面建設(shè)商業(yè)地產(chǎn)配套，從而使得住宅小區(qū)的商業(yè)價值最大化，尤其是專業(yè)市場，富力都是利用小區(qū)住宅的裙樓來建設(shè)，其商業(yè)價值比通常的超市、餐飲要大得多。 富力地產(chǎn)的商業(yè)地產(chǎn)項目雖然分布在廣州、北京、天津、惠州等地，表面上看來專業(yè)市場、寫字樓、酒店、公寓等什么類型都有 。 第二部分 市場 篇 商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)的區(qū)別 三