【正文】 學(xué)生畢業(yè)后，學(xué)校跟蹤調(diào)查學(xué)生的發(fā)展?fàn)顩r，隨著時(shí)間推移，學(xué)生的差異日漸明顯，那些在學(xué)校里有明確目標(biāo)的學(xué)生成就鮮明，而沒(méi)有明確的目標(biāo)的學(xué)生則要差很多，更有趣的是，許多當(dāng)初沒(méi)有目標(biāo)的學(xué)生在為那些有明確目標(biāo)的學(xué)生打工 …… ? 學(xué)習(xí)完“目標(biāo)”之后 ,請(qǐng)你試著根據(jù)自己的實(shí)際情況，為自己制定一個(gè)大學(xué)四年的目標(biāo)，其中包括長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)和你四年后所要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果等等 …… 。 ? 3. 各部門的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。 ? 2. 因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。 ? [思考題 ] 本案例的問(wèn)題可能出在哪里？ 為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？ ? 1. 設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問(wèn)題。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。還請(qǐng)咨詢顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。 ? 他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。目標(biāo)管理在美國(guó)消失，美國(guó)產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系（ Toyota System）改進(jìn)而來(lái)的精益化制造 /工程管理，美國(guó)工業(yè)重新站了起來(lái)。”戴明管理哲學(xué)和統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制學(xué)在美國(guó)成為時(shí)尚，美國(guó)開始采取全面質(zhì)量管理，美國(guó)設(shè)立鮑丁格獎(jiǎng)（美國(guó)最高質(zhì)量管理獎(jiǎng)），開始批評(píng)并放棄目標(biāo)管理。戴明管理式公司和目標(biāo)管理式公司在市場(chǎng)上決出了勝負(fù)。日本經(jīng)濟(jì)繁榮，美國(guó)漸失市場(chǎng)。 ?19601970年代，美國(guó)繼續(xù)采用目標(biāo)管理。美國(guó)采用目標(biāo)管理和績(jī)效考核。 戴明 德魯克 我冤枉！ 戴明 德魯克 日、美國(guó)管理方式的發(fā)展對(duì)比 日本（戴明）式和美國(guó)（目標(biāo)）式管理在上世紀(jì) 80年代已決出了勝負(fù) ?1940年代，戴明等人對(duì)美國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制學(xué)?！? ? “美國(guó)可以出口任何東西，就是不能出口美國(guó)現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好國(guó)家?！? ?“恐懼制造綿羊，沒(méi)頭腦、不敢講話、明哲保身的員工，多一事不如少一事。首先是主要分公司出現(xiàn)了問(wèn)題， ITT就開始出售這些問(wèn)題分公司，法國(guó)等國(guó)堅(jiān)持要從 ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快 ITT縮小到了比他最初還要小的公司。 ? 當(dāng)吉尼恩成為 ITT總裁后不久，財(cái)務(wù)報(bào)告顯示利潤(rùn)持續(xù)增加，公司股票升值快速，投資分析師認(rèn)為 ITT是一個(gè)經(jīng)營(yíng)很好的公司，加以推崇。T），前首席執(zhí)行官、總裁海洛德 〃 吉尼恩（ Harold Geneen）在他的一本名叫 《 管理 》 書中寫道：“一個(gè) 3句話的企業(yè)管理課程：你看書是從開頭開始看，你管理一個(gè)企業(yè)正好相反，先從結(jié)局開始，然后你做一切必需的事為達(dá)成結(jié)局而努力。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個(gè)分局的 4個(gè)警察要對(duì)這些錯(cuò)誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這 4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。只知道要求雇員 110%地努力工作，隨后再加 10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。 三、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià) ? 1． 1980年代美國(guó)銀行目標(biāo)管理的結(jié)果 ? 美國(guó)銀行（ Bank of America）曾一度制定了全美國(guó)最有雄心的目標(biāo)績(jī)效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過(guò)中等表現(xiàn)者 50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國(guó)銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。 適宜當(dāng)目標(biāo)不易分解，成員之間互補(bǔ)性特點(diǎn)明顯時(shí)采用 。 這種目標(biāo)管理方法把目標(biāo)分解到了 科室、車間、工段 等基層組織，并不制定十分明確的個(gè)人目標(biāo)，組織成員以所在的基層組織為單位，有共同的目標(biāo)。 優(yōu)點(diǎn)： 把個(gè)人目標(biāo)與部門乃至整體組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，形成個(gè)人、局部和整體三個(gè)層次的目標(biāo)體系； 缺點(diǎn)： 加強(qiáng)個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，也可能影響整體組織目標(biāo)的完成。 以人為中心的主要問(wèn)題是人際關(guān)系與組織業(yè)績(jī)的提高到底有多大的聯(lián)系。 以前，組織中存在兩種典型的管理方法 ： 以人為中心的管理方法 〃 以人為中心的管理方法注重人際關(guān)系。 其主要問(wèn)題是它會(huì)促使組織走向官僚化。 降低成本 手段 增加收入 組織 生存 手段 提高 X 產(chǎn)品銷售 開發(fā) Y產(chǎn)品 手段 派銷售人員 推動(dòng) X產(chǎn)品 手段 改善 X產(chǎn)品 的生產(chǎn)計(jì)劃 … 總裁 副總裁 中層經(jīng)理 基層經(jīng)理 手段 —— 目的體系 （ MBO management by objectives） 以工作為中心的管理方法 〃 以工作為中心的管理方法注重工作科學(xué)化。這次會(huì)議的主要內(nèi)容是先確定公司的重大問(wèn)題、安排先后次序并為制定詳細(xì)的計(jì)劃、規(guī)定、指導(dǎo)方針和政策提供依據(jù)。如果不能解決工程技術(shù)人員合理使用和報(bào)酬問(wèn)題，外流人員還要增加。要增設(shè)消音設(shè)備需要一大筆費(fèi)用。 財(cái)務(wù)部 ：由于“三角欠債”使公司的流動(dòng)資金嚴(yán)重不平衡，庫(kù)存產(chǎn)品增加，產(chǎn)品成本增加。 人事部 ：車間技術(shù)人員要求調(diào)離工作的太多，調(diào)離原因是由于技術(shù)人員不能充分發(fā)揮作用，而且待遇不高，據(jù)對(duì)一個(gè)車間的七名技術(shù)人員調(diào)查，只有一名解決住房，而其余六名仍然住在建廠初期的舊宿舍里。 目標(biāo)的名稱＋目標(biāo)值＋完成的期限 ? 一、目標(biāo)的 層次 分類與體系 組織使命 戰(zhàn)略目標(biāo) 下級(jí)單位 戰(zhàn)略目標(biāo) 職能部門目標(biāo) 崗位目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 高層管理者 高層管理者 高層管理者 —— 下級(jí)單位管理者 職能部門管理者 職能部門管理者 每一個(gè)職工 宗旨：提供交通工具 使命：制造和銷售汽車 戰(zhàn)略目標(biāo)：生產(chǎn)和開發(fā)低成本節(jié)油的小汽車 部門目標(biāo)：裝配 1000