并購(gòu)后的整合ppt課件(參考版)
2025-05-15 07:57本頁(yè)面
【正文】 第九章 第九章 第九章 參與收購(gòu)過(guò)程管理的一項(xiàng)重要職能，就是要向這些目標(biāo)公司的管理者，慢慢灌輸新鮮而又充滿生機(jī)與活力的目標(biāo)感，使他們恢復(fù)信心。? 第六，激發(fā)目標(biāo)公司員工士氣。并購(gòu)后的整合續(xù)前? 第五，必須掌握兩者相互影響關(guān)系的節(jié)奏，提高轉(zhuǎn)讓的質(zhì)量。并購(gòu)后的整合續(xù)前? 第二，必須小心謹(jǐn)慎地處理兩公司之間相互關(guān)系，并且要建立相應(yīng)的管理班子，這一管理班子由收購(gòu)方的高層管理人員、目標(biāo)公司的領(lǐng)導(dǎo)和某些職員組成；? 第三，必須甄別哪些資源可以而且應(yīng)該轉(zhuǎn)讓，并且轉(zhuǎn)向于哪個(gè)方面；? 第四必須排除相互關(guān)系之外的某些因素，這些因素會(huì)沖淡資源轉(zhuǎn)讓的效果；Date 34公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) Date 33公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 并購(gòu)后的整合準(zhǔn)備階段? 第一，在準(zhǔn)備階段，收購(gòu)方必須持有目標(biāo)公司的股票，在有些收購(gòu)案中，在職能部門或整體管理技術(shù)未轉(zhuǎn)讓之前，目標(biāo)公司的運(yùn)作必須通過(guò)注入新的資本來(lái)加強(qiáng)。Date 32公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 并購(gòu)后的整合四、 整合過(guò)程之步驟 Date 31公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 一家收購(gòu)方的人事經(jīng)理說(shuō)， “第一年，我們兩家管理班子就互相忿恨，我們大多數(shù)不把其他人（即目標(biāo)公司）放在眼里，你說(shuō)誰(shuí)能把這兩個(gè)公司攏到一塊。 第九章 ? 如果公司整合的任務(wù)交給兩個(gè)公司的實(shí)際操作管理者去執(zhí)行，高層管理者不親自參與這一過(guò)程，整合過(guò)程就會(huì)墮落為雙方相互爭(zhēng)吵和指責(zé)的過(guò)程，高級(jí)管理者必須親自消除兩個(gè)組織之間在整合過(guò)程中出現(xiàn)的摩擦 并購(gòu)后的整合領(lǐng)導(dǎo)真空? Date 29公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 如果出現(xiàn)這種價(jià)值損失的情況，要實(shí)現(xiàn)公司并購(gòu)后的順利整合是不可能的。第九章 ? 價(jià)值損失體現(xiàn)為收購(gòu)后薪酬降低、權(quán)力或公司地位喪失等。第九章 后果：決定論會(huì)導(dǎo)致僵化而不切實(shí)際的整合方案。 第九章 ? 為了適應(yīng)這種變化，收購(gòu)后之整合過(guò)程應(yīng)該靈活進(jìn)行。并購(gòu)后的整合三、 公司整合中存在的問(wèn)題 Date 25公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 譬如說(shuō)，瑞典的跨國(guó)公司伊萊克斯公司在不同國(guó)家進(jìn)行了大量的收購(gòu)活動(dòng)，其整合方式接受甚至保留了原被收購(gòu)公司的文化特性，留用了原公司的總經(jīng)理，毫不含糊地授予他們業(yè)務(wù)監(jiān)控的權(quán)力，和他們就公司業(yè)績(jī)指標(biāo)協(xié)商談判，依靠他們和其它組織自愿地進(jìn)行合作和整合。第九章 整合的部門。 ? 不同類型的協(xié)同作用意味著不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，操作整合增加了這種風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的整合影響文化風(fēng)險(xiǎn)的因素? Date 23公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) ? 一般而言，兩個(gè)公司之間在文化上是有距離的，通常表現(xiàn)為組織文化和專業(yè)文化（譬如說(shuō)科學(xué)家與會(huì)計(jì)師之間）上的差異。并購(gòu)后的整合并購(gòu)中的文化風(fēng)險(xiǎn)? 收購(gòu)的文化風(fēng)險(xiǎn)，并用它來(lái)衡量和評(píng)判收購(gòu)雙方公司文化上的水火不容或者說(shuō)文化上的距離，這種文化上的差異會(huì)妨礙兩公司的有效整合。
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