《并購(gòu)后的整合》ppt課件-全文預(yù)覽
【正文】 說(shuō)，并購(gòu)過(guò)程產(chǎn)生緊張壓力之程度、范圍及其持續(xù)時(shí)間。Date 21公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 對(duì)挑戰(zhàn)進(jìn)行獨(dú)裁和壓制；突出個(gè)人決策? 主要特點(diǎn)? ? 權(quán)力型 ? 類 Date 18公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 并購(gòu)后的整合二、組織與文化的整合模式? 核心觀念：并購(gòu)雙方的價(jià)值鏈需要重新構(gòu)造，以實(shí)現(xiàn)收購(gòu)方價(jià)值形成的目的。由于并購(gòu)前決策存在某些問(wèn)題，或者沒(méi)有營(yíng)造出必要的氣氛，或者公司間相互關(guān)系處理不當(dāng)?shù)仍?，公司的資源和能力得不到恰當(dāng)?shù)暮喜?，整合過(guò)程中就會(huì)產(chǎn)生價(jià)值損失而不是價(jià)值增值。? 并購(gòu)后的整合（ 五）原則? 相互學(xué)習(xí)。被并購(gòu)后，電信巨頭 ATamp。并購(gòu)后的整合續(xù)前? 在 共存型整合 中，沒(méi)有發(fā)生運(yùn)營(yíng)資源的統(tǒng)一使用，但職能技術(shù)會(huì)逐漸轉(zhuǎn)讓。? 在 保守型并購(gòu) 中，只有整體管理技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓，聯(lián)合大企業(yè)式的并購(gòu)一般采取這種方式。Date 14公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 在吸收型并購(gòu)中，整合意味著雙方公司以往的運(yùn)作、組織和文化等方面的完全合并；? 保守型并購(gòu)? 在保守型并購(gòu)中，對(duì)獨(dú)立自主的要求強(qiáng)烈，收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司的資源只能是謹(jǐn)慎而有限度的干預(yù)，比如財(cái)務(wù)控制方面，而且允許目標(biāo)公司開(kāi)發(fā)和利用這些資源和能力；Date 13公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) |? |吸收型 ||? 共存型 高 ||Date 11公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 并購(gòu)后的整合（ 二）收購(gòu)后雙方的相互依存與整合? 對(duì)目標(biāo)公司而言，戰(zhàn)略上相互依存的需求與獨(dú)立自主的需求兩種情況交替出現(xiàn)。并購(gòu)后的整合續(xù)前? 兩家公司資源的擴(kuò)充，要求將兩公司的資源合并在單個(gè)組織結(jié)構(gòu)之內(nèi)，或保持在兩公司之分界線之內(nèi)。營(yíng)運(yùn)資源的合理化，通常比職能技術(shù)或整體管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓要快得多。? Date 8公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) ? 戰(zhàn)略方向、領(lǐng)導(dǎo)、眼光、資源配置、 傳、培訓(xùn)等；表 91： 收購(gòu)活動(dòng)中戰(zhàn)略能力 /規(guī)模效益分類Date 7公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 第九章 ? 整合方式之產(chǎn)生– ? Date 2公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 第九章 并購(gòu)后的整合收購(gòu)后只有通過(guò)強(qiáng)有力的整合手段才能使價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)* 1公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) 對(duì)組織和文化適應(yīng)性之評(píng)估– 并購(gòu)后的整合說(shuō)明? 完成一次成功的收購(gòu)，要求將收購(gòu)過(guò)程和三個(gè)階段 —— 準(zhǔn)備階段、協(xié)商階段和并購(gòu)后之整合階段 —— 理解為相互聯(lián)系、相互影響的過(guò)程，而且都是出自于他們自身的動(dòng)力推動(dòng)。并購(gòu)后的整合二、 收購(gòu)后的整合過(guò)程 Date 5公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) Date 6公司并購(gòu)理論與實(shí)務(wù) ? 職能技術(shù) ? ? 整體管理技術(shù) 風(fēng)險(xiǎn)多樣化、資本成本的降低。? 整合的時(shí)間選擇，取決于公司雙方能力共享或轉(zhuǎn)讓的方式。第九章 第九章 要求戰(zhàn)略上相互依存? ? ||? 要求組織 ? 獨(dú)立自
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