《并購后的整合》ppt課件-預(yù)覽頁
【正文】 主 保留公司 |? |并購后的整合（ 三）整合的類型? 吸收型整合? ? 在 吸收型并購 中，運營資源必須集中統(tǒng)一起來，以減少重復(fù)浪費，為了縮減夕陽產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力，一般采取吸收型并購方式。第九章 第九章 僅僅對公司雙方的能力和資源進行合并是遠遠不夠的，而且還要創(chuàng)造一種有利于轉(zhuǎn)讓的氣氛。第九章 ? 例如，在進行公司整合時，如果要使目標公司的雇員感到未受到怠慢或不公正的待遇，就應(yīng)該注意這種政治關(guān)系。并購后的整合文化整合的意義? 一個組織的文化體現(xiàn)在其價值體系、信仰、準則、理想、神話和宗教儀式之中，它可以激發(fā)人們，使之成為效率和效益不竭的價值源泉。并購后的整合組織文化的類型 ? 作用型 官僚主義和等級制度；突出刻板的教條? ? 使命型 突出團隊義務(wù)；使命決定工作組織；靈? ? 個性型 突出質(zhì)量；追求個人成員的個性發(fā)展。 這種狀況會導(dǎo)致士氣喪失、缺乏義務(wù)感、思想混亂和悲觀失望，并使組織行為機能失調(diào)。? 因此，在對并購方案進行可行性評估時，除了考慮戰(zhàn)略方面的問題外，還要考慮到文化風險。第九章 ? Date 24公司并購理論與實務(wù) ? 由于收購前所作的可行性研究，一般是以對目標公司真實的財務(wù)狀況、公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織力量以及公司不足之處等方面的有限認識和了解為基礎(chǔ)，很難和收購后的實際情況完全一致，這意味著，收購前的期望通常必須根據(jù)這種實際情況進行修正與更改。并購后的整合機械合僵化：決定論? 他們相信并購藍圖不需修改，也不必根據(jù)實際情況進行貫徹執(zhí)行（他們忘了，并購藍圖是建立在雙方不完全了解的基礎(chǔ)上，它通常是為適應(yīng)收購方的政治強制性決策而列出的一張愿望單；他們也沒考慮到，收購方案的執(zhí)行過程，也是收購雙方互相了解的過程之一，這一過程實際上也是雙方相互適應(yīng)的過程。當他們就公司資源轉(zhuǎn)讓和時間安排問題和原來的設(shè)想不一致時，雙方管理層之間就會充滿敵對情緒，這種敵對情緒會在管理層之間產(chǎn)生一種不合作態(tài)度，惡化公司資源健康有效地轉(zhuǎn)讓的氣氛。并購后的整合人力資源價值的損失? 在人事方面，這一問題會體現(xiàn)為收購是一種價值損失，這里所說的價值，包括金錢方面和非金錢方面，以及管理者在收購前所享有的心理方面的補償。Date 28公司并購理論與實務(wù) 在整合過程中，對這種相互影響關(guān)系的管理，要求收購方有強硬而賢明的高層管理者親自參與。并購后的整合后果? 如果對這種相互關(guān)系管理松馳，沒有唯一的總體權(quán)威，其結(jié)果必然是內(nèi)部職能沖突、目標不確定、雙方各耍小動作。 ”? 兩個階段：? 準備階段? 公司資源與能力的實際轉(zhuǎn)讓階段 第九章 被收購的目標公司管理者的士氣通常比較低落，沒有方向感或目標感。Date 35公司并購理論與實務(wù) Date 36公司并購理論與實務(wù) 并購后的整合
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