并購后的整合ppt課件-閱讀頁
2025-05-27 07:57本頁面
【正文】 ? 收購方采取的整合模式。Date 24公司并購理論與實務 并購后的整合注意：? 每個公司在對文化多樣性的寬容度上也各不相同。 第九章 ? 由于收購前所作的可行性研究，一般是以對目標公司真實的財務狀況、公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織力量以及公司不足之處等方面的有限認識和了解為基礎，很難和收購后的實際情況完全一致，這意味著，收購前的期望通常必須根據(jù)這種實際情況進行修正與更改。Date 26公司并購理論與實務 并購后的整合機械合僵化：決定論? 他們相信并購藍圖不需修改，也不必根據(jù)實際情況進行貫徹執(zhí)行（他們忘了，并購藍圖是建立在雙方不完全了解的基礎上，它通常是為適應收購方的政治強制性決策而列出的一張愿望單；他們也沒考慮到，收購方案的執(zhí)行過程，也是收購雙方互相了解的過程之一，這一過程實際上也是雙方相互適應的過程。）? 當他們就公司資源轉讓和時間安排問題和原來的設想不一致時，雙方管理層之間就會充滿敵對情緒，這種敵對情緒會在管理層之間產生一種不合作態(tài)度，惡化公司資源健康有效地轉讓的氣氛。Date 27公司并購理論與實務 并購后的整合人力資源價值的損失? 在人事方面，這一問題會體現(xiàn)為收購是一種價值損失，這里所說的價值，包括金錢方面和非金錢方面，以及管理者在收購前所享有的心理方面的補償。? 譬如說，安排給目標公司管理者的位置，既不考慮他們以往的高深資歷，也不看他們的專長。Date 28公司并購理論與實務 并購后的整合后果? 采取嚴厲的整合方式會挫傷目標公司管理者的感情，阻礙雙方間相互信任和合作氣氛的發(fā)展，這種氣氛對雙方管理者之間的相互影響和相互溝通是十分有用的，對公司資源的轉讓也是非常必要的。 第九章 在整合過程中，對這種相互影響關系的管理，要求收購方有強硬而賢明的高層管理者親自參與。Date 30公司并購理論與實務 并購后的整合后果? 如果對這種相互關系管理松馳，沒有唯一的總體權威，其結果必然是內部職能沖突、目標不確定、雙方各耍小動作。? ”第九章 ? 兩個階段：? 準備階段? 公司資源與能力的實際轉讓階段 第九章 第九章 第九章 被收購的目標公司管理者的士氣通常比較低落，沒有方向感或目標感。? 第七，此外，收購方還要恢復外部市場對本公司的關注，使這些競爭對手們意識到，這家收購而成的公司又回到市場來了。Date 35公司并購理論與實務 并購后的整合第二階段? 整合過程的第二階段，是指公司資源與能力的實際轉讓，轉讓的模式和轉讓的時間長短，取決于整合的類型 —— 保守型、共存型或吸收型，每一種整合模式打上了整合的特殊目的的烙印，這一目的才是整合過程的精髓。Date 36公司并購理論與實務 并購后的整合Date 37公司并購理論與實務 并購后的整合
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