【正文】 討論題： 1．史玉柱創(chuàng)業(yè)為什么能成功?2．巨人集團發(fā)展過程中有哪些重大失誤？3．如果你使巨人集團總裁將采取何種擺脫危機的方案？ 14 / 14。企業(yè)家是一種稀缺資源，我們應該加倍愛護他，讓他重整旗鼓。我們?nèi)绻x擇了一個特別不適合合作，或合作的外部約束力不是很強的產(chǎn)業(yè)，而又需要很多人跟我們合作，就注定了我們的悲劇所在。哥倆干兩天，稍稍有點好處趕快分手。 5．中國人不善于合作，除非有一種強力壓迫。企業(yè)只要具備了其中一個要素，都可能做大，而史玉柱選擇的電腦軟件、保健品等幾個產(chǎn)業(yè)都是很難做大的。否則，史玉柱后面還會有無數(shù)個史玉柱。因此我們的政府，我們的法制，必須像保護國有企業(yè)一樣來保護民營企業(yè)，像懲治國有企業(yè)里的違法犯罪分子一樣懲治民營企業(yè)里的違法犯罪分子。不光是史玉柱，任何一個民營企業(yè)老板都很難處理這個問題。如果我們的法制對于民營企業(yè)里坑蒙拐騙或者貪污受賄的人給予嚴厲打擊，他們敢這么干嗎？那樣，隊伍就相對穩(wěn)定多了，企業(yè)的損失也小得多，很多機會就可能抓住了。他說，我實在無能為力，而且很多民營企業(yè)老板在一起交流時都有同感。 3．我們的政策法規(guī)不完善。這么大的緊縮力度，一般的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，都很難承受。商業(yè)行為本身就是冒險，面對著大量的不確定因素，誰也不能保證未來的一切都在預料之中，都有辦法把它們化解。如果當初這個大廈在建設中沒遇到宏觀調控，如果在打地基的時候沒遇到地層斷裂，史玉柱可能就成功了。他這個舉動本身就是個冒險行為，是非常企業(yè)化的行為，這個行為本身無可指責。很多人說，巨人之所以失敗是因為上了一個巨人大廈，由于沒有那么大的資金實力，出現(xiàn)了巨大的資金缺口，史玉柱只好挪用別的項目的資金，從而把別的產(chǎn)業(yè)拖垮。 1．中國有一句古話，叫作“謀事在人，成事在天”。4．巨人之失非史玉柱之過 我認為史玉柱也好，巨人也好，他們的失敗或者說他們遇到的困難原因不是他們自身。盡管他堅信巨人不會因此趴下，終有東山再起之日，但已身陷四面楚歌。直到1997年1月12日，危機總爆發(fā)。財務帳不能及時反映公司經(jīng)營狀況，特別是低價拋售貨物，應收賬款已結帳，但仍掛在賬上反映，有些人膽子更大，嚴重侵占公司財產(chǎn)，監(jiān)事會周良正主席在會上尖銳地指出，如何維護集團財產(chǎn)的安全，已是當前刻不容緩的事情。在整體狀態(tài)疲軟下，公司管理陷于混亂。老天好像和史玉柱成心作對，巨人大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越40至50米的砂上面達到巖石層，多投了3000萬元，大廈樁基為此竟達65米深，其間，珠海還發(fā)生兩次水災，大廈地基兩次被泡，整個建設工期耽誤10個月。一刀斬下，巨人大廈與巨人產(chǎn)業(yè)瞬間涇渭分明，但為時已晚。巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，史玉柱把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結果生物工程一度停產(chǎn)，資金補給線戛然中斷。進入7月份以后，保健品銷量急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費投入不到位，許多公司一籌莫展，只好等待總部政策，進入8月份，史玉柱發(fā)動了一場秋季攻勢，力挽頹勢，但并未奏效。史玉柱就那么點資金，又要在兩條戰(zhàn)線上作戰(zhàn)，當然顧此失彼。這個月，各子公司交來毛利2570萬元人民幣，史玉柱把凈留下來的850萬資金全部投入了巨人大廈。他對此的解釋是，到1996年6月前，我沒感到資金緊張，生物工程方面的銷售回款源源不斷，賬上的錢花都花不完。更讓人瞠目結舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。史玉柱事后說，他是明知故犯，因為巨人大廈是珠海的標志性工程，國家領導人都非常關注，所以他決策時非經(jīng)濟因素占上，沒有過多考慮經(jīng)濟規(guī)則。實際上，史玉柱此時已意識到，僅靠巨人的生物工程和電腦兩個產(chǎn)業(yè)支柱，不足以支撐巨人大廈，但史玉柱還是作出一個違背企業(yè)行為的決定，抽調生物工程的流動資金，去支撐大廈的建設資金，活錢變死錢。到1996年下半年，一個更大的壓力向史玉柱襲來，巨人大廈急需資金。幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。1996年7月，監(jiān)事會主席周良正在一份報告中認為，巨人集團出現(xiàn)各類違規(guī)、違紀、違法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。營銷形勢好轉并非整體狀況好轉，更不意味良好機制形成。巨不肥會戰(zhàn)在4月份取得戰(zhàn)績，銷售大幅回升，1995年底的嚴峻形勢的以緩解。3月份，會戰(zhàn)打響，此次會戰(zhàn)沒以大規(guī)模的廣告覆蓋為先導，而是舉行“巨不肥大贈送”，此次戰(zhàn)役的宣傳口號為“請人民作證”。2月25日，史玉柱總指揮高舉酒杯，為奔赴前線的將士壯行。各部門還挑選精干人員組成沖鋒隊，《巨人報》的記者成為前線戰(zhàn)地記者?！?996年初，史玉柱為挽救頹勢，營銷戰(zhàn)略從全面進攻轉向重點戰(zhàn)役，在開發(fā)出減肥食品“巨不肥”后，他打算發(fā)動“巨不肥會戰(zhàn)”。最后，史玉柱以紅軍長征作比喻：“巨人正處于長征后期，肯定會淘汰以沙子，能走完長征的人將使巨人的核心和骨干。史玉柱元旦沒有休息，而是召開營銷會議。1996年元旦，巨人集團過得有些沉重。但是，1995年是巨人的轉折年，上半年達到輝煌的頂峰，下半年踏上黃昏路。集團當務之急要進行戰(zhàn)略上的抉擇。在這次會上，營銷總公司總裁楊軍大膽指出：“迅速擴張的子公司只有少數(shù)情況良好，大多數(shù)子公司沒有帶來效益，反成危害。來到大渡河那天，恰逢陰云密布，秋風怒號，史玉柱陡生一種悲壯之氣，面對滔滔河水而仰天長嘆：“我們面前就橫著一條大渡河呀！”當輾轉到成都時，史玉柱召開集團最高決策層會議，提出開展“批評與自我批評”。巨人出現(xiàn)衰態(tài)征兆，史玉柱已感到嚴峻形勢的壓力，他決定出巡大西南，沿著紅軍長征的路線一路考察，似乎要汲取一種力量。他在動員會上下了一道死令，秋季戰(zhàn)役對分公司經(jīng)理來說是一場生死之戰(zhàn)，成則英雄，敗則落馬，集團只問結果，不問過程。整頓沒有從根本上扭轉局面，1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉直下步入低潮。同時，監(jiān)審與財務總監(jiān)又各自獨立，雙軌并行互相監(jiān)控。被免職、降職者11人。他宣布整頓的三天后，從7月14日至22日，人事部門庭若市，前來競聘的員工達46人，其中自薦者43人，許多分公司的員工也達來千里長途。核心是干部整頓，進行一次干部大充血，凡是過去三個月中沒有完成任務的干部，原則上一律調下來。這樣一來，急劇的外延式擴張不但沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，又因為無法形成新的機制而使管理上破綻百出。由于產(chǎn)品供應短腿難以追上營銷長腿，錯過銷售黃金時節(jié)，公司損失較大。巨人集團的自身弊端在三大戰(zhàn)役中突出暴露。其中，《人民日報》在半個月內(nèi)，4次以長篇通訊形式報道了巨人，新華社5次發(fā)通稿。如此大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術，確實創(chuàng)造出奇跡：30個產(chǎn)品上市后的15天內(nèi)，訂貨量就突破3億元。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網(wǎng)絡鋪向全國50多萬個商場，聯(lián)營的7個正規(guī)工廠和100多個配套廠開始24小時運轉，各地公司糾集200名財務人員加班加點為客戶辦理提貨手續(xù)，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周加盟100多名新員工。由此“三大戰(zhàn)役”全面打響?！笨倓訂T令發(fā)布之后，整個巨人集團迅速進入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。史玉柱把這場促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭環(huán)境中進行，他親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部：下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方面軍；其中30多家獨立分公司改編為軍、師；各級總經(jīng)理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”。產(chǎn)值總目標：1995年達到10億元，1996年達到50億元，1997年達到100億元。在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈，投資5400萬元購買裝修巨人總部大樓，在上海浦東買下了3萬平方米土地，準備興建上海巨人集團總部。史玉柱受到一種思維定式的局限，因為巨人集團從1989年到1992年，一直靠創(chuàng)業(yè)精神支撐而發(fā)展起來，那時候沒有完善的制度和科學的管理，也神速騰飛了。他想通過擴張調動員工士氣，以人氣旺彌補管理機制的缺陷，同時以新興產(chǎn)業(yè)取代發(fā)家產(chǎn)業(yè)的衰落。很顯然，巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的直接動機是，電腦行業(yè)走入低谷。在此基礎上，史玉柱明確提出二次創(chuàng)業(yè)的總體目標，跳出電腦產(chǎn)業(yè)走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。3. 史玉柱第二次創(chuàng)業(yè)與三大戰(zhàn)役1994年初，樓濱龍接任總裁后，史玉柱一直未召開員工大會，他一直在構想著一個偉大的計劃。如果一個部門連續(xù)三個月沒有盈利，就該撤并了。巨人的員工，都要有獨當一面的能力和超前動作的勇氣。在巨人，職位是能力的標志，而不是某種報酬或承諾。競爭精神：只認板凳不認人巨人鼓勵競爭，不搞論資排輩。M6401就是采用先打廣告后付款的方式，打出“歷史性的突破”的廣告讓人認識的。獻身精神：奮發(fā)進取，樂于奉獻年輕人的成就感、事業(yè)心、公司創(chuàng)造的聲譽、評價、集團的賞識、共同目標的取向等，推動巨人不斷前進。9月，巨人推出M