加多寶案例分析報告(參考版)
2025-05-15 00:40本頁面
【正文】 品牌就是飛機的翅膀，一個再好的企業(yè)，如果沒有良好的品牌力，縱然你的產(chǎn)品再強大、團隊再有執(zhí)行力、渠道再給力，飛機也只能當汽車開到200碼而已，而一旦插上品牌的翅膀，企業(yè)就能翱翔于九天之上，成就無上的榮光。如果將企業(yè)看做一架飛機的話，我認為產(chǎn)品是發(fā)動機、團隊是空乘人員，渠道就是輪胎，法律是方向。他們兩個集團完全可以和平共存，沒必要成為你死我傷的敵我競爭型企業(yè)。所以，企業(yè)在日常的運作當中，必須重合同、守信用，必須嚴格遵守國家法律，使企業(yè)事務始終在法制的軌道上高效運行，才能做到既有效率又確保財產(chǎn)安全，法律為企業(yè)運行的優(yōu)質(zhì)高效提供了一個有力的保障。公司的經(jīng)營管理需要依法進行，才能更加規(guī)范，更有效益，也更有利于對自身權(quán)益的保護。對企業(yè)來講，市場是其生存的基礎，面對渠道扁平化和新渠道強勢崛起，惟一必然的選擇是把營銷渠道做得更加完美，更加專業(yè)，保持獨立性，才能在競爭中站穩(wěn)腳跟，求得生存的機會。因為市場在不斷變化，渠道模式也是動態(tài)的，需要在前進中不斷完善。要把創(chuàng)業(yè)精粹運用到渠道建設上去，樹立品牌觀念，重視渠道的地位；在正確經(jīng)營思想指導下，建立科學正規(guī)的渠道管理體系；需要勇于創(chuàng)新，不斷實踐。企業(yè)要下大力氣建立營銷渠道。廣藥集團想把加多寶繼續(xù)發(fā)揚，他需要更加健全的市場機制，完善的營銷渠道。 渠道的優(yōu)勢無可替代目前廣藥集團喪失了鴻道集團龐大的向銷售渠道，只擁有一個“王老吉”的品牌價值。在品牌身上有無數(shù)的光環(huán)，但品牌本身并不是光源，運營者的能力才是光源。品牌形象設計是品牌建設的外在。作為一個品牌，王老吉原來的光環(huán)突然消失，其實還是原來運營者的認知投射突然消失了。品牌即是一種認知。如果一旦犧牲了過去經(jīng)銷商、分銷商、終端店的利益體系，到頭來企業(yè)會付出更大的代價。用幾十億，甚至更多的費用來做這樣的事情，除了太有錢之外，只能解釋為不講策略。有媒體報道，今年4月份加多寶廣告投入救高達4億，加多寶全年可能廣告投入在20億左右。如果這個訴訟一旦被法庭采納，那么，加多寶可能面臨高額的賠償。這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產(chǎn)銷售“王老吉”。加多寶至少有35年對時間準備應對和廣藥合作的失敗，應該是戰(zhàn)略清晰，策略得當。我說，這會影響你飯店的生意啊。 第四：倉促應戰(zhàn)廣藥前段時間走訪河北市場，在一家餐廳吃飯，發(fā)現(xiàn)桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很難看。那么，今天就不會這么被動了，而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業(yè)的機會了，在過去五年中加多寶在戰(zhàn)略上一直不獨立，受制于人。 但遺憾的是，加多寶團隊中沒有戰(zhàn)略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個企業(yè)在戰(zhàn)略上的失誤持續(xù)到了今天。由于加多寶自己的不大氣，錯失了自己的壯大。自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆。 其實，在這個時候，用讓出10%的股權(quán)來獲得王老吉的品牌永久使用權(quán)是最好的時機，可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。 這時候，加多寶也做了一些工作 ，司法機關(guān)查出在2002年至2003年間，時任廣藥集團副董事長總經(jīng)理的李益民先后收受了鴻道集團董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標使用費約500萬元。2003年，6億銷售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實還是很有條件的，但是加多包沒有去做這個事情。 第二：合作中期錯過了修正合作內(nèi)容機會 直到2002年，還沒有爆發(fā)式增長。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權(quán)上，加多寶公司是唯一的選擇。 1997年2月13日，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規(guī)定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產(chǎn)銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權(quán)，合同有效期至2011年12月31日以假設，這個合作其實不難形成多贏的局面：1，可以執(zhí)行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。 事實上，合作初期加多寶就應該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權(quán)。如果它沒有以下五點失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價。加多寶在對全局市場的管理上，從4M管理模型到三權(quán)分立的戰(zhàn)術(shù)，以及所執(zhí)行的總經(jīng)銷制，上上下下編織了一張巨型的網(wǎng)，牢牢的控制了整個銷售與市場，這也是加多寶在短短幾年業(yè)績表面所呈現(xiàn)出來的爆發(fā)性增長的內(nèi)在的、更深層次的原因。業(yè)績達到60%就可以按照業(yè)績完成比例，領(lǐng)取績效工資了。相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競爭力，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下
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