【正文】 因此管理層能對企業(yè)的質(zhì)量管理做出決策，也會支持質(zhì)量推進計劃的貫徹實施，并提供充分的資源。因此從經(jīng)濟的觀點來看，適當?shù)馁|(zhì)量成本應(yīng)建立在質(zhì)量成本合理平衡的基礎(chǔ)企業(yè) ()大量管理資料下載 25 上， 8） 對質(zhì)量成本進行分析與計算，有助 于推進質(zhì)量改進計劃的實施，通過質(zhì)量改進可以提高產(chǎn)品的可靠性，預(yù)防潛在不合格的發(fā)生，從而降低產(chǎn)品。 7）尋求最佳質(zhì)量成本點，根據(jù)質(zhì)量成本控制狀況，尋求企業(yè)最佳質(zhì)量成本。如保修、保換、保退、索賠、訴訟費等，也就是指產(chǎn)品在用戶使用中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的一切費用的總和。也就是說，產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費用 之和。 4）鑒定成本是用于檢驗和試驗，以評定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的要求所支付的費用， 5）內(nèi)部損失成本是交貨前因產(chǎn)品不能滿足規(guī)定要求所造成的損失?？刂乒ば蛸|(zhì)量，預(yù)防潛在故障損失而采取的措施所發(fā)生的各項費用。 質(zhì)量成本 1）質(zhì)量成本的涵義：是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量進行的管理活動所支出的費用和由于質(zhì)量問題所造成的損失費用的總和。即有既成事實；有責任歸屬的證據(jù)；有索賠資料和數(shù)據(jù)。 1）產(chǎn)生索賠的原因：①由于變更引起索賠：包括設(shè)計變更、工程規(guī)模的增減、工程類型的改變、變更質(zhì)量要求等；②由于違約引起的索賠：圖紙供應(yīng)誤期，未能按期提供施工現(xiàn)場，不利的外界障礙或條件；③由于施工條件變化引起的索賠：要求加快施工進度、暫停施工、終 止合同等?？梢韵胂?，如果不去索賠，把工程造價的 10%～ 20%做為施工企業(yè)的虧損，是我們難以承擔的。 9）承擔技術(shù)措 施降低成本的責任。 7）創(chuàng)優(yōu)的最佳點的選則。 4）對材料采購和加工定貨的質(zhì)量控制 5）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。最優(yōu)化的方案，也是對資源利用最合理的方案。或在降低成本的同時不影響功能，把提高功能和降低成本統(tǒng)一在最佳方案中。采用價值工程可以解決施工方案優(yōu)化難題。 企業(yè) ()大量管理資料下載 22 2）采用價值工程，優(yōu)化 施工方案：施工方案主要包括四個內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。 五、科技質(zhì)量管理者的成本責任 科技質(zhì)量部門在成本管理中的責任 施工方案和技術(shù)措施是工程項目成本降低的主要來源。從承發(fā)包合同的簽定、過程增減洽商變更、索賠法律文件到工程竣工 15 日內(nèi)完成結(jié)算并報甲方建立一套結(jié)算制度。 第六、建立竣工工程成本鎖定制度，一般工程三個月，大型工程六 個月必須鎖定成本支出，確保不擴大損失。從國際到國內(nèi)的一些知名大型企業(yè)均采用這一管理模式控制費用、成本。 第五，逐步推行實施 “全面預(yù)算管理 ”。比如，應(yīng)收帳款的控制體系，合同管理體系，勞務(wù)和分包招投標制度。嚴格控制個人聯(lián)營承 包，一旦發(fā)生必須嚴格控制圖章使用，控制每筆開支。建議對聯(lián)營方嚴禁圖章、帳戶下放。 第三，加強對聯(lián)營承包項目部的管理。 第二、建議各公司推廣 “公司集中控制管理模式 ”，總部利用資金優(yōu)勢統(tǒng)一調(diào)動資金，集中控制支出，既有效利用了資金，又大大降低了成本，通過一系列較為嚴密 的支出審批程序控制企業(yè)風險，避免大額虧損的出現(xiàn)；項目部只負責實物量消耗和零星采購的控制。這是一個長期以來制約我們成本控制、成本管理的 “瓶頸 ”。這是目前各公司主要采用的管理模式。二是僅單獨設(shè)立帳戶，采購 、分發(fā)包合同等都通過公司蓋章才最終有效。在成本管理上，公司通過采取 “項目承包責任制 ”或 “項目承包協(xié)議 ”的形式，針對不同工程進行分析，將制造成本總額控制在一個比較合理的水平。獨立開戶或者公司設(shè)立企業(yè) ()大量管理資料下載 20 內(nèi)部銀行，基本做到誰的錢誰花，可提供內(nèi)部貸款。總部利用資金優(yōu)勢集中采購，既有效利用了資金，又大大降低了采購成本，通過一系列較為嚴密的采購審批程序較為明顯地規(guī)避了采購環(huán)節(jié)的內(nèi)控風險；同時財務(wù)上的一級集中核算使總部能夠較為及時、 準確地掌握項目的成本發(fā)生動態(tài)，為管理層及時提供成本控制意見創(chuàng)造了條件。這三種模式各有利弊，對經(jīng)濟效益的影響也不盡相同。未完施工的確定由項目經(jīng)理負 責，統(tǒng)計、預(yù)算、計劃、材料、勞資、財務(wù)、技術(shù)部門實行會簽制度。總包方向分包方收取的服務(wù)費，沖減總包方現(xiàn)場經(jīng)費或管理費用支出。 4）分包工程成本的核算 ：分包工程成本是指建筑安裝工程按工程量清單報價內(nèi)容劃分給協(xié)作單位施工的部分工作量。 3）實際成本的核算：是指在施工中實際發(fā)生的并按一定的成本核算對象和成本項目歸集的生產(chǎn)費用支出。 2）預(yù)算收入的確定：預(yù)算收入應(yīng)以 “建筑安裝工程施工合同 ”、工程量清單和施工預(yù)算為依據(jù)。成本核算對象一經(jīng)確定，不得任意變更。 成本、費用報表的編制 成本、費用報表要求按季度編制。 （ 6）遵循謹慎性原則，合理預(yù)計可能發(fā)生的損失，如實反映成本，防止虛盈實虧情況的發(fā)生。 （ 5）遵循配比原則，進行報告期的成本核算。 （ 4）遵循權(quán)責發(fā)生制原則，正確計算報告 期的成本。不得以估算成本、計劃成本代替實際成本。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的與生產(chǎn)經(jīng)營有直接關(guān)系的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費支出和間接費用構(gòu)成工程的制造成本，與生產(chǎn)經(jīng)營沒有直接關(guān)系的管理費用、財務(wù) 費用、銷售費用作為期間費用直接計入當期損益。 項目施工成本管理的原則 1）、領(lǐng)導(dǎo)者推動原則 2）、以人為本，全員參與的原則 3）、目標分解，責任明確的原則 4）、管理層次與管理內(nèi)容（對象）一致性原則 5）、工程項目成本控制的動態(tài)性、及時性、準確性原則（實事求是原則） 6）、過程控制和系統(tǒng)控制的原則 項目施工成本管理崗位責任制 1）、公司層次（或分公司）成本管理部門責任制 2）、項目層次人員崗位責任制 項目經(jīng)理部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內(nèi)部各崗位和 作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系。 財務(wù)效益狀況 —是構(gòu)成企業(yè)效績的核心內(nèi)容； 資產(chǎn)營運狀況 —是提高企業(yè)效績的重要途徑； 償債能力狀況 —是企業(yè)安全性的重要體現(xiàn)； 發(fā)展能力狀況 —是企業(yè)未來價值的源泉。 經(jīng)營、投資、籌資活動的聯(lián)系，三類經(jīng)濟活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流動不是彼此孤立的，而是相互聯(lián)系在一起的。這里所說的資本，包括實收資本和資本公積。 投資活動現(xiàn)金流量：企業(yè)的投資活