【正文】 隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機(jī)地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，有的只有一個(gè)辦公室。組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)建立與技術(shù)特點(diǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 技術(shù) 這里所說的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化最終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機(jī)械力等的過程。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與所處環(huán)境的不確定程度密切相關(guān)。環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定環(huán)境的不確定性。 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素一般有三個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)。現(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計(jì)理論認(rèn)為組織本身是一個(gè)系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時(shí)組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。因?yàn)槿绻髽I(yè)管理層次過多，對(duì)上下級(jí)之間情況的溝通不利，各種指示情報(bào)和信息經(jīng)過多層次的傳達(dá)，容易造成打折扣。 適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t 企業(yè)以工作為中心設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，必然會(huì)聯(lián)系到企業(yè)的管理層次設(shè)置問題。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能劃分是最普遍應(yīng)用的方法，對(duì)絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合。譬如，管理機(jī)構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對(duì)較小，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個(gè)車間主任管理的人員要少得多，因?yàn)楸容^復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。那么，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過調(diào)查，認(rèn)為一個(gè)管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1~24人之間。 合理的管理幅度原則 合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理層次上，一個(gè)指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù)。二是為了避免上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級(jí)在執(zhí)行任務(wù)過程中的陽奉陰違，必須使上級(jí)從利益上都對(duì)企業(yè)總目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級(jí)對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，下級(jí)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)必須做好本職工作，誰完不成任務(wù)誰負(fù)責(zé)。當(dāng)然，上級(jí)向下級(jí)授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。對(duì)此，需要從兩個(gè)方面加以彌補(bǔ)，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級(jí)對(duì)下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進(jìn)行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動(dòng)的結(jié)果及時(shí)報(bào)告各方上級(jí)。同時(shí)，由于嚴(yán)格地實(shí)行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負(fù)責(zé)但實(shí)際大家都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。這樣，上下級(jí)之間層次清楚，上級(jí)下達(dá)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。（3） IBM人事管理手冊(cè)不是經(jīng)營者一時(shí)靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。這種反復(fù)強(qiáng)調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點(diǎn)。1 控制（1） 核實(shí)執(zhí)行情況是否符合制訂的計(jì)劃（2） 按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)案例評(píng)點(diǎn)：（1） IBM人事管理責(zé)任手冊(cè)給人突出的一點(diǎn)印象是，IBM非常重視上級(jí)與下級(jí)之間的交流。1 交流（1） 不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進(jìn)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4） 在確定計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提出改進(jìn)方案1 組織（1） 要經(jīng)常保持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式（2） 要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)（3） 在必要情況下，對(duì)現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。 社會(huì)責(zé)任（1） 充分理解IBM對(duì)地區(qū)社會(huì)與一般社會(huì)的責(zé)任（2） 在履行經(jīng)營責(zé)任的同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地關(guān)心社會(huì)責(zé)任 自我開發(fā)（1） 要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練，并充分安排時(shí)間（2） 關(guān)于組織管理的責(zé)任1 計(jì)劃（1） 制訂長(zhǎng)期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得最大成果的實(shí)施計(jì)劃方案。 機(jī)會(huì)均等（1） 在所有部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實(shí)行“機(jī)會(huì)均等”，采取積極的行動(dòng)。 安全與健康（1） 通過對(duì)操作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危險(xiǎn)完全與健康的因素。 授權(quán) 充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán) 與雇員的關(guān)系（1） 為了了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅(jiān)持兩種交流。（3） 適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。 培養(yǎng)（1） 為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。案例：IBM人事經(jīng)理責(zé)任 人員配置（1） 配置有才能的人才（2） 對(duì)每個(gè)職工，根據(jù)其工作成績(jī)及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾中發(fā)展前途。再次，采取多種形式的培訓(xùn)，提供一切使員工成才的機(jī)遇。首先，要從思想品質(zhì)入手，調(diào)動(dòng)員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮?nèi)在的要求，自學(xué)能力的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和知識(shí)老化的最有效的途徑。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下不可避免會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，其本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一位校長(zhǎng)聘用不會(huì)奉承的優(yōu)秀教師，經(jīng)理和校長(zhǎng)承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使用人才所付出的代價(jià)，是管理者用人之長(zhǎng)、容人之短的素質(zhì)。（5） 人事主管在用人之所長(zhǎng)時(shí)，能容人之短?？伎?jī)的目的不在于發(fā)現(xiàn)員工的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，而在于從其績(jī)效中發(fā)現(xiàn)所長(zhǎng)，充分開發(fā)員工的才能。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，避免產(chǎn)生幫派體系。再次，著眼于所用之人的績(jī)效，而不能著眼于同自己的關(guān)系。要做到這一點(diǎn)，首先，要科學(xué)地設(shè)計(jì)各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，集中概括為“知道選用比他人能力更強(qiáng)的人來為他工作。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之長(zhǎng)，人事主管是用人之長(zhǎng)。（1） 人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長(zhǎng)處，才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越突出，如果只見其缺點(diǎn)而看不見其優(yōu)點(diǎn)，這個(gè)人事主管本身就是以為弱者。人事主管用人要善于用其所長(zhǎng)。要做到這一點(diǎn)，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，即一個(gè)單位要有人才的科學(xué)組合，把不同專業(yè)特長(zhǎng)的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結(jié)構(gòu)合理，智能互補(bǔ)能綜合為集體智能。優(yōu)才要優(yōu)用。（三） 善于使用人才 有效的人事主管要善于使用人才。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。要善于現(xiàn)實(shí)的表現(xiàn)預(yù)測(cè)其發(fā)展，把有真才實(shí)學(xué)具有發(fā)展前途的人才選拔出來。（5） 考核強(qiáng)健的體魄等方面的身體素質(zhì)。（3） 考核綜合能力，實(shí)踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對(duì)其素質(zhì)要求也不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核：（1） 道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔(dān)責(zé)任的主動(dòng)性，對(duì)組織的忠誠、紀(jì)律性。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。這就要求人事主管要善于識(shí)別這良種心理素質(zhì)的人員，引導(dǎo)他們擺正個(gè)人和群體、內(nèi)外，以及上下級(jí)之間的關(guān)系，做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運(yùn)轉(zhuǎn)。但作為群體的單位和企業(yè)往往需要抑制個(gè)體的發(fā)展。人事主管在識(shí)別人中要善于處理個(gè)性與群體的關(guān)系。但是，這是一種十分風(fēng)險(xiǎn)的傾向。依附型的人缺乏主見，能完成分派的任務(wù)，服從管理。一般具有主見和創(chuàng)造性的人，比較注重自己的價(jià)值和觀念的實(shí)現(xiàn)，希望能顯示自己的能力。人事主管本人在識(shí)人時(shí)，要從本單位大局出發(fā)，盡量減少自己對(duì)員工的情緒因素，根據(jù)理性因素?fù)袢?。一般選擇領(lǐng)導(dǎo)班子的成員應(yīng)當(dāng)是理性型的人。管理者總是希望自己的員工都是理智型的人，而實(shí)際上任何人在相互交往中都很難排除情緒因素的影響，包括管理者自身在內(nèi)。 人根據(jù)其情緒行為可以分為理性型和情緒型。（一） 善于發(fā)現(xiàn)人才 有效的人事主管要善于發(fā)現(xiàn)人才。有的要經(jīng)群眾討論修正和改變?cè)瓉淼臎Q策。這不僅可以保證決策的高質(zhì)量，一些與干部、職工關(guān)系密切的問題，通過發(fā)揚(yáng)民主，大家討論決定則可有效地提高決策的“認(rèn)可”水平。 人事主管要根據(jù)決策的不同類型，選擇不同的方式。（6） 限定性自由決策和非限定性自由決策。（5） 獨(dú)斷性決策。（4） 修正性決策。（3） 宣傳性決策。（2） 征詢性決策。一般決策的形式有下列各種：（1） 集體性決策。企業(yè)有密切關(guān)系而與干部、職工個(gè)人利益無直接聯(lián)系的，屬于高質(zhì)量、低認(rèn)可性質(zhì)的決策；第二種是與干部、職工個(gè)人需要密切相關(guān)而與單位、企業(yè)效益直接關(guān)系不大的，屬于高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的決策；第三種是對(duì)雙方關(guān)系都很密切的高質(zhì)量、高認(rèn)可的決策；第四種是對(duì)雙方關(guān)系都不大，可采用隨機(jī)方法的決策。（三） 提高執(zhí)行者的認(rèn)可程度 人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對(duì)決策的認(rèn)可程度。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯(cuò)誤的決策。一項(xiàng)有效的決策，必須具有明確的目標(biāo)，但事物的復(fù)雜性往往使決策的目標(biāo)不限于一個(gè)，如何選準(zhǔn)目標(biāo)則成為決策有效與無效的分水嶺。有效的決策不是解決當(dāng)前需要的“短期行為”而是戰(zhàn)略性的“大手筆”、“大文章”，是高層次的、例外的重大決策。（一） 抓大事 人事主管要抓住大事做決策。第四節(jié)做一名成功的管理者一、 提高決策水平 有效的人事主管應(yīng)當(dāng)作出有效的決策。根據(jù)員工的工作績(jī)效的大小和優(yōu)劣，建議企業(yè)給予不同的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。通過培訓(xùn)提高員工個(gè)人、群體和整個(gè)企業(yè)的知識(shí)、能力、工作態(tài)度和工作績(jī)效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能。通過考核員工工作績(jī)效，及時(shí)作出信息反饋，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，進(jìn)一步提高和改善員工的工作績(jī)效。這是根據(jù)職工個(gè)人性格、氣質(zhì)、能力、興趣、價(jià)值觀等特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合組織的需要，為職工制定一個(gè)事業(yè)發(fā)展的計(jì)劃，并為之不斷開發(fā)員工的潛能。人事主管要為企業(yè)挑選最合適的求職者，并錄用安排在一定職位上。這是為企業(yè)補(bǔ)充所缺員工，而采取尋找和發(fā)現(xiàn)合乎工作要求的申請(qǐng)者的辦法。這樣可使企業(yè)吸引和保持合格的員工。這是人事主管管理工作中的一項(xiàng)重要的工作。如果企業(yè)現(xiàn)有員工大于所需數(shù)，則企業(yè)可制定出裁員計(jì)劃，如果企業(yè)現(xiàn)有人數(shù)不足，則可制定招聘計(jì)劃。（2） 招聘計(jì)劃。通過制訂這一規(guī)劃，一方面保證人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)相一致；另一方面，保證人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)，避免互相沖突。（5） 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，做好工資、福利等工作，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。（3） 結(jié)合每一個(gè)員工的具體職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，搞好對(duì)員工的選拔、使用、考核和獎(jiǎng)懲工作，做到能發(fā)現(xiàn)人才、合理使用人才和充分發(fā)揮人才的作用。具體講，現(xiàn)代企業(yè)人事主管的任務(wù)主要有以下幾個(gè)方面：（1） 通過規(guī)劃、組織、調(diào)配、招聘等方式，保證以一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)力和各種專業(yè)人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。這一點(diǎn)對(duì)需要從事競(jìng)爭(zhēng)性、風(fēng)險(xiǎn)性決策的人事主管來說，尤為重要。它既是自我完善的手段，又是受人稱頌的美德。這是人事主管在工作實(shí)踐中，通過自我檢查、借鑒對(duì)照、自我思索、不斷揚(yáng)長(zhǎng)棄短，提高自身才能素質(zhì)的能力。在學(xué)習(xí)與實(shí)踐中完善自己。在新舊體制轉(zhuǎn)換時(shí)期，面對(duì)著新知識(shí)、新事物、新問題的大量涌現(xiàn)，人事主管只有不斷學(xué)習(xí)才能跟上時(shí)代的步伐。它主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1） 學(xué)習(xí)能力。（八） 自我完善能力 自我完善能力是人事主管具備 的一種自覺提高自身素質(zhì)、修正缺陷和不足、適應(yīng)市場(chǎng)變化、不斷自我發(fā)展的能力。（3） 知人善任。必然會(huì)造成人才的消費(fèi)與流失，企業(yè)也就失去了不斷發(fā)展的后勁。即人事主管具有識(shí)別人才的能力，這是實(shí)現(xiàn)愛惜人才的橋梁。這是人事主管必須具備的道德素質(zhì)。（七） 知人善任的能力 知人善任的能力是人事主管良好的內(nèi)在素質(zhì)的結(jié)晶，是人事主管業(yè)務(wù)能力的核心。實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化必須具備以下四個(gè)條件：（1） 合理的專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)（2） 豐富的人力資源管理工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他除了必須具備一般基本知識(shí)外，還應(yīng)該具備哲學(xué)、系統(tǒng)論、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、人才學(xué)、人力資源管理學(xué)、人力資源會(huì)計(jì)、組織行為學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、市場(chǎng)營銷學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等十多門學(xué)科的相關(guān)知識(shí)。一個(gè)優(yōu)秀的人事主管，必須是一位具有廣博專業(yè)知識(shí)的實(shí)干型的人力資源專家。（六） 專業(yè)能力 專業(yè)能力是指人事主管應(yīng)掌握一定的人力資源專業(yè)知識(shí)，并用以解決人力資源管理工作實(shí)踐中遇到的各類難題的能力。無數(shù)事例說明：應(yīng)變能力是人事主管有意識(shí)地使各種人力資源的行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng)的一種“自控”能力。（五） 應(yīng)變能力 應(yīng)變能力是指人事主管根據(jù)不斷發(fā)展的主客觀條件，隨時(shí)調(diào)整行為目標(biāo)和行為策略的創(chuàng)新能力，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)人事主管的一項(xiàng)基本要求。了解、尊重對(duì)方；向其提出目標(biāo)并明確職責(zé)，給予支持、信任和鼓勵(lì)；考核并驗(yàn)收其績(jī)效是提高疏通、協(xié)調(diào)能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在人事管理工作中，人事主管要以相當(dāng)?shù)木τ脕硖幚砀鞣N復(fù)雜的人際關(guān)系。 企業(yè)人事主管如果不僅能放權(quán)用人，而且能對(duì)其提出目標(biāo)，規(guī)范行為，進(jìn)行必要的利益導(dǎo)向，采取有效的制約控制手段，對(duì)他們行為的目標(biāo)、方式和效果實(shí)行“遙控”，勢(shì)必成為一位牢牢控制、支配和駕馭全局的核心人物，在企業(yè)人力資源管理工作中具有強(qiáng)大的凝聚力和引導(dǎo)力。組織指揮能力的關(guān)鍵在于能否抓住“用人授權(quán)”和“有效指揮”這兩個(gè)環(huán)節(jié)。（三） 組織指揮能力 組織指揮能力是為了獲取理想的人力資源效益和經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)被管理的組織和個(gè)人實(shí)行有效管理和控制的能力。人事主管主要對(duì)尚未明確職責(zé)范圍的非規(guī)范事件和涉及全局性的重大問題作出及時(shí)而明確的決斷。 業(yè)務(wù)決策能力 業(yè)務(wù)決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的日常工作的決斷上。任何一個(gè)企業(yè)，其人力資源工作只要完成了“規(guī)范措施”的管理決策，必定會(huì)走上順利發(fā)展的軌道。 管理決策能力 管理決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的工作的規(guī)范措施上。任何一個(gè)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都應(yīng)該有自己的近期、中期、遠(yuǎn)期的發(fā)展藍(lán)圖，選擇目標(biāo)、規(guī)劃未來是人事主管必須抓好的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。 人事主管應(yīng)具備的決策能力包括戰(zhàn)略決策能力、管理決策能力和業(yè)務(wù)決策能力。（二） 決策能力決策能力是指決定企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)采取哪一種方式最為有效的決斷能力。分析、判斷能力可以幫助人事主管在錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系中，準(zhǔn)確判斷各個(gè)層次、各類職工個(gè)體和群體的德才表現(xiàn)、思想態(tài)度和相互關(guān)系，然后區(qū)別情況，分別調(diào)整他們的積極性和主動(dòng)性。（一） 分析、判斷能力分析判斷能力是對(duì)事物本質(zhì)屬性以及事物之間內(nèi)在聯(lián)系的深刻揭示能力。第二節(jié)人事主管應(yīng)具備的素質(zhì)一、 應(yīng)具備的基礎(chǔ)素質(zhì)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下