【正文】 如何完善結(jié)算中心模式下的內(nèi)部控制系統(tǒng)？ 與銀行的利益關(guān)系如何處理？ 網(wǎng)絡(luò)模式下對(duì)結(jié)算企業(yè)的挑戰(zhàn)及面臨的障礙。 票據(jù)、資金、信息是如何傳遞和流動(dòng)的？ i. 財(cái)務(wù)總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的一級(jí)控制： 1. 限定業(yè)務(wù)范圍 2. 審批年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 3. 規(guī)定票據(jù)和資金的流程 4. 對(duì)存貸款的管理 5. 對(duì)頭寸的控制 6. 信息的傳遞 7. 稽核監(jiān)管 8. 評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲 ii. 各分支機(jī)構(gòu)對(duì)分（子）公司的二級(jí)控制 1）分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定及頭寸核定 2）管理所轄區(qū)內(nèi)分（子）公司的資金結(jié)算。在資金的溢余與資金的短缺并存的情況下， 四、 結(jié)算中心集中控制系統(tǒng) 把握：四統(tǒng)一的目的：信息源頭準(zhǔn)確真實(shí)、可比、信息加工和傳遞效率； 三項(xiàng)協(xié)議：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制、結(jié)算紀(jì)律要求、參與雙方的責(zé)任界定。而有的子公司今天的資金出現(xiàn)短缺。3．集中調(diào)配資金第三個(gè)原因是在許多子公司和分公司經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象。這樣，就不利于整個(gè)集團(tuán)公司（母公司或總公司）對(duì)總風(fēng)險(xiǎn)的控制。多頭的開(kāi)戶必然導(dǎo)致多頭的投資和多頭的債務(wù)。這個(gè)可以看我們的資料。在實(shí)行集中結(jié)算和控制之前，母公司與子公司之間，總公司與分公司之間進(jìn)行交易所產(chǎn)生的往來(lái)款項(xiàng)，經(jīng)常出現(xiàn)較大數(shù)額的拖欠。1．解決集團(tuán)內(nèi)部債務(wù)鏈一方面的原因是在集團(tuán)內(nèi)部涉及到產(chǎn)品、勞務(wù)方面的流動(dòng)和交易。對(duì)這種行為，中國(guó)人民銀行目前還沒(méi)有具體的規(guī)定。對(duì)非財(cái)務(wù)公司的企業(yè)開(kāi)展結(jié)算未做規(guī)定。2．向中國(guó)人民銀行提交的材料 上述的規(guī)定主要是針對(duì)財(cái)務(wù)公司的。1．申請(qǐng)開(kāi)戶的條件 （包括資產(chǎn)規(guī)模、年?duì)I業(yè)總收入、同城集中度等），符合上述條件之一者，可申請(qǐng)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；2001年中國(guó)人民銀行關(guān)于財(cái)務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳目結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定，與過(guò)去相比較更為嚴(yán)格。運(yùn)用所掌握的資料獨(dú)立完成要求的練習(xí) 東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心這個(gè)案例我們首先了解要她的背景。使得我們的預(yù)算無(wú)論從編制，還是從控制和考核成為一個(gè)完整的體系，這個(gè)預(yù)算才是都是有效的。責(zé)任中心有投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心。分級(jí)考評(píng)和預(yù)算的分級(jí)是連在一起的。分級(jí)考評(píng)是這個(gè)集團(tuán)的特點(diǎn)。因?yàn)轭A(yù)算很復(fù)雜的，她在執(zhí)行過(guò)程中畢竟會(huì)出現(xiàn)事先無(wú)法預(yù)料的事情，所以必須應(yīng)用例外原則加以處理。并且認(rèn)真地加以執(zhí)行。 ③時(shí)效原則：這個(gè)集團(tuán)的預(yù)算考評(píng)是分時(shí)間段的。 ②激勵(lì)原則：激勵(lì)原則，在預(yù)算的考評(píng)過(guò)程中要體現(xiàn)激勵(lì)原則。例如，該集團(tuán)施行目標(biāo)利潤(rùn)管理，她的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算一定要保證利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。她的五個(gè)原則都很有價(jià)值。只有把預(yù)算列入考評(píng)之中，這個(gè)預(yù)算制度才是一個(gè)有效的制度，一個(gè)完整的制度。 ： 預(yù)算考評(píng)制度是預(yù)算之中的一個(gè)終極環(huán)節(jié)。在我們的教材中對(duì)這一點(diǎn)論述得非常清楚。項(xiàng)目管理當(dāng)中特別是對(duì)于一些資本性的預(yù)算，例如，大修理、更新改造等都是必須的。項(xiàng)目管理是管理具體的事項(xiàng)。預(yù)算以金額為主最大的好處在于可以充分地體現(xiàn)價(jià)值管理。 ③數(shù)量管理：對(duì)一些預(yù)算項(xiàng)目除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。 ①金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理。確實(shí)有可以借鑒的價(jià)值。預(yù)算編制是預(yù)算管理的重要方面，但是，我們必須認(rèn)識(shí)到預(yù)算重在過(guò)程。而本案例中的預(yù)算編制程序確實(shí)值得人們?cè)诰幹祁A(yù)算時(shí)參考和借鑒。從而，使得她極具可操作性。這是一個(gè)非常必要的制度安排，這里不僅僅是一個(gè)上下搏弈的問(wèn)題。請(qǐng)同學(xué)們看我們的教材，什么時(shí)間完成什么事項(xiàng)，由什么人予以完成。我們這個(gè)案例之中也是運(yùn)用的第三種方式。她需要設(shè)計(jì)好，否則，她會(huì)影響預(yù)算編制的效率和預(yù)算組織安排。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以說(shuō)是前面兩種方式的綜合。比如，自上而下的方式體現(xiàn)的是集權(quán)思想，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒(méi)有協(xié)商的余地。3）第三種就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）編制的方針政策先布置下去，下面的人員編制完成后再自下而上的進(jìn)行匯總，再審批下去，成為一個(gè)操作性的預(yù)算。1）第一種就是 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）上面人員布置了，下面的人員就進(jìn)行預(yù)算的編制。預(yù)算編制的程序是一種管理思想的體現(xiàn)，她也影響到預(yù)算的編制效率。這是第五個(gè)閃光點(diǎn)。正因?yàn)樗@個(gè)預(yù)算反映了一系列的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，她能夠統(tǒng)馭本集團(tuán)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)，所以說(shuō)這個(gè)預(yù)算體系是完整的，是相互聯(lián)系在一起的。由此可見(jiàn)，預(yù)算體系的構(gòu)架是與預(yù)算模式相關(guān)。差異在于新華集團(tuán)的預(yù)算模式是目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，而有些公司的的預(yù)算模式是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。 這個(gè)思路與預(yù)算的模式相關(guān)。 5．預(yù)算體系 要做什么預(yù)算這是預(yù)算體系問(wèn)題。在預(yù)算組織的安排方面，新華集團(tuán)非常有特色。在本案例中這些都很明確、清晰。預(yù)算的組織一定要是全方位、全員、全過(guò)程的。第三，她有預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。她的預(yù)算部相當(dāng)于行政職能機(jī)構(gòu)，是完成預(yù)算的辦事機(jī)構(gòu)。（用上面的圖式）第一，她有預(yù)算管理委員會(huì)。從而，體現(xiàn)出預(yù)算的權(quán)威性和預(yù)算的決策性。預(yù)算不是操作層的事情。方才我們通過(guò)一個(gè)概念已經(jīng)明確指出：全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一。 4．預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。有些公司的預(yù)算之所以沒(méi)有效率，就是因?yàn)檫@些公司的預(yù)算的定位錯(cuò)了，預(yù)算制度的體系不完整造成的。而在這個(gè)案例中，同學(xué)們會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制雖然也很重要，但是其僅僅是新華集團(tuán)預(yù)算的一個(gè)很小的組成部分。這才是完整的預(yù)算制度。第三個(gè)閃光點(diǎn)是該集團(tuán)的預(yù)算制度是完整的。這可以說(shuō)是該集團(tuán)預(yù)算的第二個(gè)閃光點(diǎn)。通過(guò)比較我們不難發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)做預(yù)算的理念與以銷定產(chǎn)模式的理念剛好相反，她不是以銷售定產(chǎn)量，然后，以產(chǎn)量定利潤(rùn)。這種以銷定產(chǎn)的模式中的利潤(rùn)是計(jì)算出來(lái)的。 該集團(tuán)是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的這樣一種模式。2．利潤(rùn)全面預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為管理的最終目的。 什么是叫 就是資源優(yōu)化配置。第一個(gè)方面就是她的定位。 我們認(rèn)為只有通過(guò)以上四個(gè)方面理解預(yù)算，才是正確的，我們的預(yù)算才是有效率的。例如，會(huì)計(jì)信息不真實(shí)或侵吞公司財(cái)物。激勵(lì)與約束的一個(gè)重點(diǎn)就是預(yù)算是否完成?，F(xiàn)在的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)很重要的導(dǎo)向，就是運(yùn)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。該公司決定在一年內(nèi)清理這項(xiàng)業(yè)務(wù)就必須