【正文】 在他的心目中，“商品是活的東西”。60年代初，日本生產(chǎn)方便面的工廠便發(fā)展到m0家，競爭異常激烈，因而不少人便認(rèn)為，這種簡單的小商品，其發(fā)展己到了極限，沒有多少余地了。這樣，生產(chǎn)設(shè)備一年四季就都可以利用起來，這就大大地提高了經(jīng)營效益。1963年7月， 30萬單像雪片似的不斷飛來。僅到、1959年、月，他就出售了1300萬份（袋）；爾后，銷售量節(jié)節(jié)上升 ?！胺奖忝妗庇捎谑秤檬址奖?，結(jié)果大受歡迎。哪知，軋出來的不是一根根面條，而是一塊塊面疙瘩。要做成只用開水一沖就可以吃的面條，就必須在面條里加上調(diào)料。N55年，他拿定主意決心一試。他想，“看來日本人喜歡吃面條。再次出獄后，他創(chuàng)業(yè)之志毫不動搖。事業(yè)的順利加上購入了大量土地，他很快便成了相當(dāng)有錢的富翁。出獄后，吳百福開辦三喜殖產(chǎn)，從事食品的加工及水產(chǎn)食品的販賣工作，并于1949年設(shè)立“中交總社”，從事營養(yǎng)食品的研究。不料，因在承包軍方飛機零件的過程中出了紕漏，含冤入獄。歷盡磨難，創(chuàng)業(yè)之志毫不動搖1941年，戰(zhàn)況吃緊的日本公布了“物資統(tǒng)制令”，纖維成為管制品的一部分。當(dāng)時，他一面指揮十幾位員工，一面就讀于立命館大學(xué)的經(jīng)濟系。結(jié)束學(xué)生生活后，他先是擔(dān)任圖書館管理員，可是內(nèi)心那股難以抑制的冒險和創(chuàng)業(yè)精神，終于使他在22歲那年，在當(dāng)時臺北市設(shè)立了“東洋針織品”公司，從事紡織纖維的買賣。這對他后來的事業(yè)影響甚大。吳百福于1910年出生在我國臺灣省的臺南縣。靠“能給消費者方便就能有銷路”的經(jīng)營要訣，吳百福使日清食品公司發(fā)展成為世界最大的方便面制造企業(yè)。綜合案例／案例（十一）案例研究：“方便面大王”吳百?！　〗o消費者方便，他的方便面風(fēng)靡80多個國家和地區(qū)。企業(yè)家的工作主要是創(chuàng)造性的，自然要有審美直覺才行。資金那么大，人力那么多的海外事業(yè)，如不是他過人的直觀力，使自己信心十足，勇往無懼，怎么可能有那種驚人的奇跡出現(xiàn)？討論：　　你相信“直觀力”、“第六感”嗎？你會用心培養(yǎng)自己的直觀能力嗎？沒有能不能經(jīng)營好企業(yè)？　　其實，所謂的“第六感”、“直觀力”是審美能力。老實說，我也沒想到情況會如此的好。經(jīng)營上，這都是一種奇跡。通常，挖石油至少也得花七年到九年的時間，從第十二年左右才能產(chǎn)生利潤，就沒想到，第一號井就挖到石油，公司成立后五年，就大賺特賺。日本政府也在內(nèi)閣會議中通過“盡其所能協(xié)助開發(fā)阿拉伯石油的構(gòu)想”。石油不但是化學(xué)上，也是政治上容易爆炸的商品，干這種在日本來說是從來未有的商業(yè)行動，不但要準(zhǔn)備周密，也要在極機密中采用閃電戰(zhàn)術(shù)少照說，實現(xiàn)這個計劃的可能性，萬中無一，可是Y氏卻有辦法說服當(dāng)時的首相和外相，攜帶了他們的親筆信，直飛沙特阿拉伯和科威特，跟英、美油商激列競爭，終于在一九五八年七月，完成簽約。一九五七年，他決心在阿拉伯的石油開發(fā)中插上一腳，就在當(dāng)時財經(jīng)界巨頭K氏的支援下，開始行動?！盰氏為人闊達(dá)，膽子大，直觀力強。已故的”阿拉伯石油”社長Y氏，如是說：“從事事業(yè)最重要的是直觀力。經(jīng)驗?！　∵@種“直觀力”在裁奪或決斷的時候，可以發(fā)揮無比的威力。”松下說的第六感，可不是一般所說的第六感。這就像一個古董店的老板，如果無法瞄一眼就知道是真品或是膺品，他就沒資格吃那一行飯一樣。他必須對企業(yè)的各種重要問題，以觀大局的眼光，下最妥切的判斷，決定公司的走向。身為管理者，不但要指導(dǎo)部屬的日常業(yè)務(wù)，對上級也要不斷提出解決問題的方案，為了完成這個任務(wù)，必須不斷啟發(fā)自己。該完成什么？如何完成？決定宏效可期的方向——那才是經(jīng)營者最大的責(zé)任。由于歐洲的經(jīng)理受到較少的制衡，其公司的獲利能力通常遠(yuǎn)低于美國；而日本企業(yè)目前頻頻爆發(fā)與黑社會掛鉤的丑聞，事實上就是企業(yè)經(jīng)理缺少制衡而產(chǎn)生的“道德危機”的表現(xiàn)。歐洲與日本的大公司、銀行、保險業(yè)與政府官員有密切關(guān)系，高層管理人員可能都有相同背景，也有相互持股的現(xiàn)象。其次，在歐洲與日本，入侵原本由別人掌握的公司被視為是不道德的，因此，它們的經(jīng)理也較少受“入侵者”的制衡。研究人員指出，首先，歐洲、日本與美國都有相當(dāng)高薪的經(jīng)理，但給的方式卻不同。美國模式的優(yōu)勢與美國相比，歐洲、日本并沒有旺盛的“公司控制活動”來監(jiān)督與約束企業(yè)經(jīng)理，經(jīng)理的“道德危機”問題也相對難以根絕。賴克表示，“職工入股己成為董事會經(jīng)?？紤]的的一種可行的企業(yè)戰(zhàn)略”。這些“職工兼股東”對公司的政策和效益所產(chǎn)生的影響是顯而易見的。例如，１９９４年７月，美國聯(lián)合航空公司的職工以總值將近５０億美元的調(diào)低工資和福利以及其他讓步，換取了５５％的股份，從而贏得了直接參與挑選最高層管理人員和經(jīng)營公司的權(quán)利。近年來，美國勞資雙方之間的關(guān)系有了新的發(fā)展，這是一種向新的企業(yè)文化發(fā)展的趨勢。這也是美國近來盛行用一些外行的“空降部隊”當(dāng)總裁的原因：因為“空降部隊”相對沒有包袱，而且此時大方向的抉擇比內(nèi)部管理更重要。例如，一些專家認(rèn)為，８０年代垃圾債券之玉邁克爾但由于無法認(rèn)賠的心理與原來的員工有深厚的利益關(guān)系，使得高層經(jīng)理很難失掉不看好的部門。一方面，新進(jìn)入市場的廠商可以通過它迅速募得資金以便與大公司在產(chǎn)品市場競爭；另一方面，它使得超大型公司也會面臨被接管的危險，這是因為垃圾債券會使公司侵略者可以利用杠桿收購來入侵公司。高殖利率債券由于伴隨高風(fēng)險，這些債券可能到最后一文不值，因此也被稱為“垃圾債券”。最近，經(jīng)由學(xué)術(shù)界的澄清指出它的正面意義，接管活動才又盛行起來。接管活動實質(zhì)上只不過是誰做經(jīng)理之爭，但同時也是美國經(jīng)理市場運轉(zhuǎn)良好的一個證據(jù)。例如，如果經(jīng)理經(jīng)營不善使公司的價值與股票的價格遠(yuǎn)低于應(yīng)有的價值，可能會促使外來者覺得有機可乘，以現(xiàn)在的低價大量收購股票，并控制公司，再換上適當(dāng)?shù)慕?jīng)理，使股票大漲而大賺一筆?！　∑浯问菙骋庑缘慕庸?。１９９６年上市公司總裁的股票認(rèn)購權(quán)平均上漲３５％，約５肌萬美元，１９９７年更勝一籌，價值達(dá)７艦萬美元?！　∪缃裨诿绹髽I(yè)總裁（ＣＥＯ）報酬中，股票認(rèn)購權(quán)己有取代薪水重要性的趨勢。其次，他當(dāng)年所得的３０萬股認(rèn)購權(quán)證要到１９９９年才能行使權(quán)利，如果１ＢＭ在１９９９年垮了，他的報酬也會大幅減少。據(jù)美國《紐約時報》報道，國際商用機器公司（ＩＢＭ）總裁格斯特納１９９６年所得的報酬，薪水與紅利是４７７萬美元，其中底薪是１５０萬美元，股票認(rèn)購權(quán)證３０萬股，價值１３３０萬美元。如果股東用股票認(rèn)購權(quán)證代替現(xiàn)金，作為給經(jīng)理的報酬，這時經(jīng)理便有較大的誘困管好公司，因為如果他把公司搞垮了，他的認(rèn)購權(quán)證可能會慘到一文不值。所謂股票認(rèn)購權(quán)證，實質(zhì)上類似于一般的選擇權(quán)的買賣，只是認(rèn)購的標(biāo)的物為公司股票。這些機制稱為公司控制活動，其中較重要的有：一是用股票的認(rèn)購權(quán)證代替給經(jīng)理的報酬；二是外來者的接管；三是企業(yè)內(nèi)部職工持股制。這說明經(jīng)理為了提高自己的社會地位或者為了增加自己的薪水，往往會過度擺排場，過度擴大公司的規(guī)模，并做過多的研究開發(fā)工作，等等。日本豐田與本田在１９８５年的總凈價值是２１５億美元，因此，通用汽車公司的上述支出足以把這兩家公司買下來還有余。詹森在做過廣泛的研究后指出，經(jīng)理與股東的目標(biāo)差距不只是一條“溝”，而是一個“海灣”?！　〔簧賹嵶C研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理“道德危機”問題可說是老生常談，但這個問題遠(yuǎn)比想像的嚴(yán)重。此外，近年來，經(jīng)理直接出任董事的現(xiàn)象也越來越普遍，經(jīng)理階層在董事會成員中的比重已接近政府規(guī)定的上限５０％。原因是，有許多股東所擁有的股份很少，這使得經(jīng)理們可以利用代理機制來取得控制權(quán)力?！　》缮?，股東是公司的主人，他們有權(quán)力決定公司的重要政策，他們選出董事會，經(jīng)理則聽命于董事會，執(zhí)行董事會的決定且受董事會的監(jiān)督。所以，他們沒有選擇直接監(jiān)督管理者的辦法，寧愿采取間接的辦法，讓公司管理者向他們提供詳盡的財務(wù)信息，要證券市場管理者制定公平交易的規(guī)則，以便他們在證券市場上“用腳投票”。如果讓他們花費精力去直接監(jiān)管管理者，那么由此而得到的好處卻要被其他股東分享，他們認(rèn)為這種做法得不償失?！　∪欢@種監(jiān)管模式并非十分有效。尤其是在一個規(guī)范的、有效率的證券市場上，股東們通過自己在證券市場上的股票交易活動來控制管理者。多年來，美國防止管理者侵權(quán)己形成了自己的模式。這是目前美國企業(yè)重振雄風(fēng)的主要因素?！∮忠徊牧希好绹髽I(yè)監(jiān)管機制發(fā)生重大變化　　隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立 ,企業(yè)開始將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，這固然有經(jīng)理功能專業(yè)化的好處，但也面臨管理理論的“道德危機”，即管理者有可能不關(guān)心公司的業(yè)績，而是利用職權(quán)為自己謀利，損害股建立有效的制約監(jiān)督機制，是當(dāng)前世界企業(yè)管理中都在探索的問題。因此，捐助人必須完做。幸好那些新聞機構(gòu)能不時揭露一些丑聞，起到一定的監(jiān)督作用。通常，這些公益組織沒有競爭，這無疑會導(dǎo)致低效率管理。我們需要不時地反省自己，以避免驕做情緒并導(dǎo)致無視別人意檢查和平衡對非盈利組織異常重要——對于盈利組織來說，有明顯的盈利和虧損來衡量，而對于公益事業(yè)則很難衡量。它將導(dǎo)致專制，“不聽任何人意見”。盡合這些年有所改變但仍很普遍。那些像橡皮人一樣的董事們在總裁賬下俯首貼耳時，哪還有控制能力！這在阿姆尼掌權(quán)時尤為明顯。其次是被這個感覺所籠罩，花錢大手大腳，目空一切，行為不檢點。如果說在一個盈利性機 構(gòu)中，模糊的財務(wù)報表會導(dǎo)致股東們蒙受損失，那么在一個非盈利性組織中缺乏財務(wù)報表會傷了千百萬善良人們的心；因為他們的血汗錢和美好的愿望被踐踏了。如此松散的管理，沒有任何人支持或否決總裁們的決議，導(dǎo)致了問題的發(fā)生。俄亥俄州聯(lián)合之路的負(fù)責(zé)人說：“很明顯，美國聯(lián)合之路總部的財政穩(wěn)定性出了大問題，成為它的成員是否會給我們帶來好處值得懷疑?！　∵@項決定當(dāng)然還有其它的原因，總部的預(yù)算嚴(yán)重不足。但這一地方組織仍舊關(guān)心著總部的財政穩(wěn)定性和可靠性，特別是關(guān)于阿姆尼的退休安置。　　趙上任以后，也并非一帆風(fēng)順。她還專門組建一個負(fù)責(zé)處理名譽和財務(wù)的委員會。　　趙的年工資為195000美元，為阿姆尼的一半，她縮減了預(yù)算和人員，不包專機進(jìn)行跨洋旅行，不買豪華轎車，不購別墅。趙1975年獲得了經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位，然后在哈佛攻讀MBA。盡管時享艱難，她的家庭力的人徹底展示自己才華的機會。趙祖籍臺灣，當(dāng)她八歲時，做為六個女兒中最小的一個隨父母搬到加利福尼亞。她上任前為維和部隊的指揮官。1年2月28日，阿姆尼在地方機構(gòu)紛紛退出份額的壓力下辭職。而聯(lián)合之路這個過去主要的捐助接受者，在募集資金時遇到了前所未有的困難。　　聯(lián)合之路此時的窘境給其它慈善機構(gòu)帶來了發(fā)展的機會。如聯(lián)合之路曾由其財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)給一子公司貸款200萬元?！彼姓J(rèn)，即使阿姆尼和聯(lián)合之路闖過了這一關(guān)，也沒有什么值得慶幸的。董事會的主席約翰特別是他的收入來自那些貧窮而善良的人們。而支持這種高薪的人主要是將其與歌星、影星與那些盈利性企業(yè)的首腦相比，阿姆尼的工資不算大高。據(jù)統(tǒng)計，1992年執(zhí)行總裁的年均收人為3842247美元，最高的前2O名中竟高達(dá)11oo萬美元至L2億美元。哥特大聲疾呼“董事會哪里去了，公眾監(jiān)督哪里去了？”國家慈善委員會主席羅勃特 結(jié)果　　當(dāng)有關(guān)阿姆尼的工資及開銷公之于眾之后，公眾反響異常強烈。這些給子公司的優(yōu)惠貸款引起了公眾的不滿。阿姆尼的兒子羅伯特凱布的一套價值12．5萬美元的住宅。利用一些已經(jīng)脫離的子公司，是為了給其提供方便。聯(lián)合之路的公司章程中規(guī)定不許組織內(nèi)部接收家庭成員，但是阿姆尼對此視而不見，公然雇傭其親矚做為顧問或進(jìn)入其子公司。 而董事會完全支持阿姆尼，每年給其加薪6％。1992年。塔利布等。其它成員有西爾斯公司首席執(zhí)行官愛德華董事會主席為約翰他吸引了一批著名人士組成公司的董事會?？偛康墓ぷ魅藬?shù)已達(dá)275人。阿姆尼與聯(lián)合之路的壯大　　在阿姆尼的任期內(nèi)，聯(lián)合之路的籌資額由197o年的7．8億美元上升到1990年的30億美元。他建立了遍布全國的組織機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一了名稱標(biāo)志，并使其成為全美慈善組織的標(biāo)志。阿姆尼長達(dá)22年的領(lǐng)導(dǎo)。聯(lián)合之路運動取得了重大成功，它成為美國最受公眾尊敬的慈善組織。但是大多數(shù)地方組織每年都義務(wù)獻(xiàn)出他們所募集的每一分錢。許多年以來，聯(lián)合之路一直運轉(zhuǎn)正常，接受的捐助逐年增長。聯(lián)合之路通過從捐助資金中扣除一定比例金額來為地方慈善機構(gòu)提供資金，充當(dāng)?shù)胤酱壬茩C構(gòu)的保護(hù)傘，從而建立了一種最為有效的資金籌集方式。在這一不可替代的組織成立 1oo周年到來之際，我們美國人民應(yīng)充分認(rèn)識和評價聯(lián)合之路所做的以及繼續(xù)要做的貢獻(xiàn)。自1887年在科羅拉多的丹佛舉行第一次集資運動以來，聯(lián)合之路已成為美國的一股巨大幫助力量，今天，22oo多個地方聯(lián)合之路組織在我們這片土地上為37000 多個義務(wù)組織籌集資金，幫助了數(shù)百萬的人們。這些年來，我們這些慷慨而富有創(chuàng)造力的人民創(chuàng)建了一種強大的義務(wù)組織以幫助那些需要幫助的人們。里根發(fā)表演說，總結(jié)了其光輝歷程：“自早期開始，我們美國人聯(lián)合起來相互幫助，以加強我們這一共同體的力量。一軟一硬，你評價如何？用何者為治？或軟硬兼施？請圖謀個實用的方案來。討論：　　修己治人，所謂的軟性管理，與硬性管理相對而言?！　∪收?，修身以合乎天理之正，得人心之公正，達(dá)到天人合一的境界?！　≈袊宄蟪荚鴩J(rèn)為，“先王之道，所謂修己以治人，能夠經(jīng)緯萬物、使四方歸之?！叭省边@個字的意思是由兩個人之間的人際關(guān)系所形成?！　≡谥袊?，從以前就常說“修身、齊家、治國、平天下”?！　≈袊彼谓艹龅氖穼W(xué)家司馬光所著的《資治通鑒》卷首中，便說明了禮治的大義，“上使下，猶如心腹支配手足，根管理枝葉；下事奉上，如同手足護(hù)衛(wèi)心腹，枝葉庇護(hù)根莖。用正確的政策控制人口增長的速度，用正確的政策發(fā)展經(jīng)濟，而正確政策的制訂，離不開儒教文化。這是發(fā)展經(jīng)濟的良好素質(zhì)，是艱苦創(chuàng)業(yè)，進(jìn)入激烈競爭的有利因素。人口密度過大是儒教文化圈國家和地區(qū)的一個共同的弱點，這是農(nóng)耕民族造成的現(xiàn)象。（《臣道篇》）所謂的“道”便指中道，在儒教文化圈諸國和地區(qū)中，經(jīng)濟狀況的共性是人口壓力和資源的匾乏。在這個原則里使用“中”這個字概括“禮”，在當(dāng)時，以“中庸”為目的，求達(dá)到中庸之道。孔子說：“禮時之大也。也就是《禮記》所說的“不相襲禮”。所以，也許將來有繼周而起的朝代，雖是十代或是一百個朝代以后的事，也可以預(yù)先知道。”這段話的意思是，殷代因沿襲夏代禮儀制度，因此兩者比較，有明顯的異同。為政篇》中，孔子又講述道：“殷因于夏禮，所損益，可知也；周因于殷禮，所損益，可知也。（《禮記 又，禮　是順應(yīng)時代而有所不同。法、理、‘情的經(jīng)營法則便是孔子禮的表現(xiàn)。 行之