【正文】 豪特克依斯提議組成一個合資企業(yè)。 埃?？耍矝]有信用借款來進行杠桿收購。 埃希克的產(chǎn)品賣價較高。 埃希克的強項是零售商銷售，特別是在東南。斯通的強項是出租，特別是在東北。 埃?？说幕炷翑嚢铏C方面的主要競爭者斯通表示有興趣購買。沒有做正式的公告，而是和一個投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。當１９９０年后半年，銷售額直線猛跌時，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當年經(jīng)營虧損。在他考慮這個機會的時候他問自己一個問題：這次收購能確保是一個在建筑設備行業(yè)細分市場獲得支配地位的重要行動嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯 不到一年前，非濟先生曾試圖賣掉這個分部。哈伯 美國經(jīng)濟的下滑對非濟國際公司幾乎所有的業(yè)務產(chǎn)生了負面效應。 埃?？朔植亢喜⑺坪鹾苡袘?zhàn)略意義。非濟先生立刻做出反應，先飛到了加利福尼亞，現(xiàn)在他要決定是否進行這場可能成交的收購。梅先生告訴非濟先生，他打算在４８小時之內和德國人完成這筆交易。 梅的電話。 非濟，非濟國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機飛往克里夫蘭。 A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。企業(yè)家不應該參與任何形式 的辦公室斗爭，但 A公司總經(jīng)理一上任就卷進了這場斗爭。 A公司總經(jīng)理任職后的作風令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領導恐怕難以勝任。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內提交兩篇文章進行文學大賽。我不否認企業(yè)家對員工適當?shù)墓膭罨蜻M行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。剛入職的培訓是必要的，隨后有人力資源培訓、系統(tǒng)操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于 WINDOWS98 的基礎操作培訓！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫 長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點 地 工作。 形式 主義盛行，工作效率低下。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。最終的結果是各方妥協(xié)，按照董事 長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。原有的管理架構是總經(jīng)理下面直轄十三個部門， A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路 —— 離職。總經(jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。 高層管理人員的利益矛 盾激化，各部門爭權委過。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。 20xx 年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功， 20xx年銷售額達到 8000多萬，目前在全國的加盟商有近 300家，產(chǎn)品供不應求。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再 適應發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。１９９７年，通用又成為美國最大的公司。 通過斯隆上述四大措施的實施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產(chǎn)品在美國國內市場上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。斯隆的偉大之處在于，他通過對該方法的詳細研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的４個訣竅，即分期付款、舊車折價、每年變換車型和車身密封條。 ４ 、 提出新的銷售原則。在汽車式樣創(chuàng)新上 ，斯隆的經(jīng)營觀念是： “ 汽車越造越好、附件越來越全、革新越來越多使汽車不僅僅是交通工具 ” 。 福特卻忙著制造廉價的 “ Ｔ型 ” 車，沒有充分認識到設計部門的重要性。有時候斯隆想要變換車型時，甚至不管技術上是否能做到。 ３ 、 汽車造型不斷創(chuàng)新。零 件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。這樣許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這樣人們可以根據(jù)自己消費的能力購買通用汽車公司５種不同檔次的汽車。斯隆把通用汽車公司出產(chǎn)的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌、奧爾茲莫比爾牌最后到雪佛萊牌。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結構。此外在各級還建立了必要的 “ 職能部門 ” ，以便一方面當顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內參加日常管理活動。斯隆建立了直線指揮部門的組織體系。決策任務由公司董事會來擔任，它和過去一樣設立兩個委員會，即財務委員會和執(zhí)行委員會。斯隆計劃的具體內容是針對各級機構所要解決的任務，而提出的一種新的管理組織體制。由此斯隆提出通用公司 “ 分散經(jīng)營、協(xié)調控制 ” 的組織設計。斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下４個方面： １ 、 分散經(jīng)營，協(xié)調控制。１９１８年斯隆被聘為通用汽車公司副總經(jīng)理，１９２３年為通用汽車公司總經(jīng)理，１９２４年任公司總裁，直至１９５６年退休。 斯隆，１８７５年５月２３日出生于美國康涅狄格州的新港，１８９３年進入麻省理工學院學習。 斯隆。 在沒有改革之前，大家都認為企業(yè)完成不了當年的生產(chǎn)計劃和目標，幾位副廠長任事業(yè)部經(jīng)理后，重組骨干隊伍，增強了群體合力，超額完成了任務， 一舉實現(xiàn)了１５億元銷售額，提前７年超過了原訂的１０億元的目標，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應變能力。這此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 23 樣又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡的問題 —— 有人認為似乎權力縮小了，地位下降了。企業(yè)要求各分廠和事業(yè)部從生產(chǎn)、銷售、工程 、服務到資金回收、實現(xiàn)利潤、全面獨立核算、實施經(jīng)營承包，這樣就比較接近和符合國際廠商的通行管理慣例。因為銷售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門，不容易與產(chǎn)品設計和制造部門直接溝通，相關部門又與市場脫節(jié)，各自都會找出很多理由表明不是自己的部門出了問題。過去是集中銷售的，有一個銷售科推銷各種產(chǎn)品，每一個銷售人員要熟悉各種產(chǎn)品性能相當困難。這樣第二年產(chǎn)量增加了一倍，根本不需要再加班了。公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件，而是加工好的完整機架，作為其產(chǎn)品銷售給整機分廠，把生產(chǎn)部的權力下放，打破了２０年延續(xù)的舊體制。每到月底，通信設備機架總裝配發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯就要電鍍、油漆，機加工各車間的相關工序都組織加班，生產(chǎn)效率非常低下。例如，廠部的生產(chǎn)部門要集中調度到每一個車間，甚至涉及原材料、零部件的管理。１９９０年時企業(yè)組織構架以工藝專業(yè)化為對象，以后轉變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對象。在全國移動電 話產(chǎn)品市場上，東方通信的產(chǎn)品占２５％以上，成為中國最大的移動電話手機和系統(tǒng)設備的制造商和供應商。１９９６年銷售收入４０億元，與１９９０年相比，企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長１５０倍，經(jīng)營規(guī)模擴大１００多倍，在全國現(xiàn)有１６８０萬移動電話手機中，有３００萬部是東方通信生產(chǎn)的，在移動電話基站設備中，東方通信占Ａ網(wǎng)設備的３０％。１９８８年由施繼興（現(xiàn)公司董事長，當時的廠黨委書記）接任廠長，他看到了當時中國移動通信市場已初露端倪，下決心調整產(chǎn)業(yè)結構，制定了年產(chǎn)８０００部手機的計劃，并搶先立項，超前引進，１９９０年底與美國摩托羅拉公司 簽訂了《蜂窩電話手機技術引進合同》，于１９９２年投產(chǎn)，當年銷售收入４億多元，跨入全國５００家最大工業(yè)企業(yè)行列。他們應 該真正了解企業(yè)中質量系統(tǒng)的運行情況，內部審核是保持認證質量體系有效活動的關鍵。內部審核系統(tǒng)應當盡早建立。 建立內部的審核系統(tǒng) 建立內部的審核系統(tǒng)不僅對企業(yè)通過質量認證，同時對進一步改善質量活動都至關重要。第三層是工作指令，用以細化說明每一任務是如何執(zhí)行的，包括流程圖、標準表格、測量指標，以及檢驗／測試指令等。在質量手冊的下層是部門手冊，它反映公司的策略和完成這一策略組織各部門的詳細職責。第一層應該包括公司或工廠質量手冊。 確定質量文件的結構。將實施計劃看作是一個動態(tài)文件，當取得進展時，就不斷加入新的內容。 按照選擇的標準，每周有不同的需求并訂出必要的活 動計劃。要讓公司中每個人理解為什么要引入ＩＳＯ９００２質量保此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 21 證標準，這樣可以減少在實施質量標準過程中，由于管理變化所引起的抵觸情緒，并可取得全體職工對系統(tǒng)的長期支持。 培訓所有層次的人員 基本要求是使公司每個人領會ＩＳＯ９０００的含義與要求。小組成員應選擇有經(jīng)驗的、并對達到質量認證目標起重要作用的人員組成。ＩＳＯ９０００是整個工廠的標準，要求高級管理人員在他們各自的工作中認真貫徹執(zhí)行。 其 成功實現(xiàn)ＩＳＯ９０００認證的主要經(jīng)驗如下： 經(jīng)理和高級管理人員的贊同 實施ＩＳＯ９０００質量體系首先應得到經(jīng)理的支持與贊同。公司經(jīng)理希望，將在香港子公司認證實施中取得的經(jīng)驗，用于在內地的工廠，要求在內地的兩個廠于１９９４年年底之前能通過質量認證。 該子公司有５００位職工，在全體管理人員和質量認證小組的努力下，通過了認證，由勞埃德注冊質量認證公司在１９９３年７ 月注冊。公司ＰＣＢ產(chǎn)品的月銷售額達６５０萬美元，產(chǎn)品主要銷往美國、歐洲（主要是德國）和新加坡。結果，這一要求不僅達到，而且于１９９３年７月提前取得這一質量認證。由于這種市場力量的驅動，許多在中國大陸和香港的供應商，正在為實施ＩＳＯ９０００系列標準而努力。歐盟的許多大公司以及他們的子公司和下屬工廠，已經(jīng)按ＩＳＯ９００１或９００２質量保證標準注冊。對于香港的許多公司，取得ＩＳＯ ９０００質量認證也是與歐盟開展貿易的客觀需要。最近，我們欲安裝傳真登記來 完善 我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們征求旅客的信息反饋。的確，我們有很多相應的計劃來彌補事故的發(fā)生，我們公布一個 ‘ 盡善盡美 ’ 的信條，對發(fā)生的任何災難盡力在現(xiàn)場提供彌補措施和公平的賠償。我們非常重視投訴，投訴能提高我們的工作。每 季度對乘客進行調查并且和一些?？瓦M行小組集中討論。 Ｃｈｅｏｎｇ博士說： “ 我們一直很重視乘客的信息反饋，重新檢驗服務程序；研究新的科技對我們事業(yè)的作用，進一步提高我們的服務水平。這個月刊包括一個 “ 執(zhí)行董事訓言 ” 和一個來自Ｃｈｅｏｎｇ博士的私人留言的欄目，Ｃｈｅｏｎｇ博士概述有關服務方面的新計劃、新打算。對服務質量的競爭和獎勵上也有固定的欄目 ?！陡呋c》是雙月刊，大約是８－１２頁，主要 針對地面上的服務群體，包括售票、預訂、登記以及包裹處置、后勤和運輸。例如，《非常時刻》是針對所有的機內人員，包括艙內的和 駕駛艙 人員的一份簡報；還有《高基點》是特別為地面服務人員提供的。其根本原因在于公司強調服務客戶，強調無論如何都應該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點。 知識點： ? 質量的概念 ? 質量的重要性 ? 質量和績效的關系 ? 質量管理系統(tǒng) 案例二 新加坡航空公司 是一個在全球范圍內享有良好聲譽的航空服務公司。 公司從１９９１年以來，每年的新產(chǎn)品率在 50％以上，單位產(chǎn)品的銷售利稅率亦逐年增長，與全國同規(guī)模的企業(yè)相比，效益始終名列前茅，被評為全國百強企業(yè)，湖南省百家最佳經(jīng) 濟效益企業(yè)。 在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，對每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品 設計 、 原材料選用 、 質量的把關、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制和批量生產(chǎn)、中間控制和最終產(chǎn)品質量的控制檢測等方面都制定了嚴格可行的措施，建立并不斷健全了質量保證體系，因而使得新開發(fā)的產(chǎn)品在質量上有了根本保障。 質量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質量更是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。１９９３年、１９９５年又先后投資６０００萬元，從意大利、臺灣引進具有國際先進 水平的濕法ＰＵ革生產(chǎn)線，使人造革生產(chǎn)能力達到１６００萬平方米，為“ 九五 ” 期間產(chǎn)品上檔次、銷售額達３億元奠定了基礎 ， 使企業(yè)由一個集體小廠發(fā)展為有一定規(guī)模的塑料制品集團。１９９０年以來，該廠大力開展技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，使企業(yè)面貌發(fā)生了根本變化。 知識點： ? 庫存的調度 ? 庫存控制的方法 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 18 ? 庫存控制系統(tǒng) ? 庫存的信息和記錄 第五單元：客戶和質量 案例一 湖南某塑料 制品集團公司（以下簡稱公司），是一個以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。如果他拒絕組裝，這件貨就得等到缺件到齊。倉庫組裝成套部件，缺乏哪件立即報告生產(chǎn)主管。在成品倉庫經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題是，銷售部的人直接到倉庫來搜尋一些下落不明的和據(jù)報已缺貨的產(chǎn)品。本廠生產(chǎn)的產(chǎn)品需要緊急發(fā)貨時，常常不經(jīng)過倉庫而直接發(fā)出，只不過領班得通知存貨管理員這些行動。 跟蹤元件庫存情況特別困難。從車間和辦公室組織起來的志愿工作人員，利用一個周末，把庫存核查數(shù)字記錄到存貨卡上。未付清的訂單，倉庫不會定期報告，但在通常的程序中，由銷售部門傳遞未完成的訂單，這些訂單總是被客戶緊迫著上